UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADODO GRANDE DO SUL
DCEENG – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIA
Maiquel Estefan Müller
DIAGNÓSTICO DE UMA LAVANDERIA HOSPITALAR SOB A ÓTICA DO LEAN HEALTHCARE
Panambi 2015
Maiquel Estefan Müller
DIAGNÓSTICO DE UMA LAVANDERIA HOSPITALAR SOB A ÓTICA DO LEAN HEALTHCARE
Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado à Universidade Regional Do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel(a) em Engenharia Mecânica
Orientador: Prof. Dr Gil Eduardo Guimarães
Panambi 2015
UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADODO GRANDE DO SUL
DCEENG – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIA
A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova a o Trabalho de Conclusão de Curso.
DIAGNÓSTICO DE UMA LAVANDERIA HOSPITALAR SOB ÓTICA DO LEAN HEALTHCARE
Elaborado por
MAIQUEL ESTEFAN MÜLLER
Como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia Mecânica
Comissão Examinadora
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________ Gil Eduardo Guimarães - Unijuí (orientador)
RESUMO
O objetivo do presente trabalho é desenvolver as ferramentas do STP (Sistema Toyota de Produção) também conhecido como Lean Manufacturing, no ambiente hospitalar e comprovar sua eficácia dentro da área da saúde, demonstrando a base existente para os trabalhos dentro do Lean Helthcare. O modelo de pesquisa utilizado é similar aos trabalhos já desenvolvidos na indústria e apresentaram os mesmos efeitos e resultados, pois se tratam de condições muito próximas em seu estado de execução, o que permite que a abordagem ao assunto seja com as áreas envolvidas seja conduzida da mesma forma. Embora seja possível causar grandes revoluções em quaisquer estruturas, trabalho realizado dentro da Sociedade Hospital Panambi foi um simples diagnóstico do fluxo atual de processamento de roupas na lavanderia do hospital, para que fosse possível conhecer a estrutura existente, mapear os desperdícios e elaborar as propostas de melhorias que podem ser aplicadas, assim sendo, os próximos capítulos apresentarão o quão impactante são as simples melhorias que a lógica lean nos proporciona e quais os resultados se esperam atingir com a futura implantação das propostas dadas, enxergando que o Lean Helthcare tem totais condições de revolucionar o sistema de saúde da mesma forma que o STP revolucionou a indústria.
Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção, lean helthcare, pesquisa, diagnóstico, melhorias.
ABSTRACT
The objective of this study is to develop the STP tools (Toyota Production System) also known as Lean Manufacturing in the hospital environment and to prove their effectiveness in the health, demonstrating the existing basis for the work within the Lean Helthcare. The research model used is similar to work already developed in the industry and showed the same effects and results, since these are very similar conditions in his state of execution, which allows the approach to the subject is with the areas involved is conducted in Similarly. Although you can cause great revolutions in any structures, work within the Society Panambi Hospital was a simple diagnosis of the current flowing clothes processing in the hospital laundry, so that it were possible to the existing structure, map the waste and prepare proposals for improvements that can be applied, therefore, the following chapters present how impressive are the simple improvements that lean logic gives us and what results are expected to meet with the future implementation of the proposals given, seeing that Lean helthcare has total conditions revolutionize the health care system in the same way as STP revolutionized the industry.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- A casa do TPS ... 6
Figura 2- Fluxograma das peças de roupas utilizadas no hospital... 20
Figura 3- Etapas abrangentes do processo de lavanderia ... 21
Figura 4- Layout lavanderia ... 22
Figura 5- Recebimento de peças sujas ... 24
Figura 6 – Depósito de peças sujas ... 24
Figura 7- Dosadores de produtos de limpeza ... 27
Figura 8- Controladores de programas de lavagem (CLP) ... 27
Figura 9- Centrífugas ... 31
Figura 10- Secadoras Automáticas ... 32
Figura 11- Resíduos de tecido ... 33
Figura 12- Calandra ... 34
Figura 13- Peças dobradas ... 37
Figura 14- Armário da lavanderia ... 37
Figura 15 – Armário para armazenagem de peças limpas e dobradas ... 38
Figura 16- Mesa para peças do pronto socorro... 38
Figura 17- Mesa para peças dos postos de saúde ... 39
Figura 18 – Carro para transporte de roupa limpa ... 39
Figura 19- Peças armazenadas no recebimento da lavanderia ... 41
Figura 20- Proposta de demarcação para piso da área suja na lavanderia ... 42
Figura 21- Carro para roupa suja em aço inox ... 43
Figura 22 – Carro para roupa suja em plástico ... 43
Figura 23- Carro com peças misturadas ... 44
Figura 24 – Hamper com peças misturadas... 44
Figura 25 – Sacos de lixo utilizados com saco hamper ... 47
Figura 26 – Saco Hamper ... 48
Figura 27 - Objetos misturados às roupas ... 50
Figura 28 – Máquina de lavar capacidade 50 kg ... 52
Figura 29- Placa de advertência ... 53
Figura 30- A) Peças por dobrar. B) Peças sendo dobradas ... 56
Figura 31- Mapa das distâncias entre lavanderia e áreas de entrega de peças limpas ... 59
Figura 32- Exemplo de cartão kanban ... 65
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Carga horária semanal de trabalho na lavanderia ... 23
Tabela 2- Produtos utilizados na lavagem pesada por etapa ... 28
Tabela 3- Produtos utilizados na lavagem leve por etapa ... 28
Tabela 4- Produtos utilizados na lavagem de cobertores por etapa ... 28
Tabela 5- Consumo de produtos por programa ... 29
Tabela 6- Comparativo de consumo de produtos entre máquinas ... 29
Tabela 7- Tempo por etapa da lavagem pesada ... 30
Tabela 8- Tempo por etapa da lavagem leve ... 30
Tabela 9- Tempo por etapa da lavagem de cobertores ... 30
Tabela 10 – Identificação o quanto à procedência ... 35
Tabela 11- Identificação quanto à área ... 35
Tabela 12- Identificação quanto à dimensão ... 36
Tabela 13 – Medição de ocorrência de peças com sujidade pesada misturadas às leves ... 45
Tabela 14 – Consumo dos produtos de lavagem do kg da roupa de acordo com o programa . 45 Tabela 15 – Custo para lavagem do kg de roupa de acordo com o programa... 45
Tabela 16 – Desperdício de produto de limpeza na lavagem de peças misturadas ... 46
Tabela 17- Cálculo de desperdício de tempo para separar peças misturardas ... 46
Tabela 18 – Comparativo entre área para armazenagem de peças prontas ... 57
Tabela 19- Controle de atendimento de chamadas da lavanderia ... 58
Tabela 20- Perspectiva de desperdício por entregas extras em um ano ... 58
Tabela 21- Distância total percorrida para entregar peças faltantes ... 58
Tabela 22- Análise das distâncias entre lavanderia e áreas de entrega ... 60
Tabela 23– Distâncias percorridas por rotas de entrega... 60
Tabela 24- Acompanhamento de entregas diárias ... 61
Tabela 25– Cálculo de distância percorrida por dia em cada rota ... 61
Tabela 26- Cálculo de tempo para uma funcionária percorrer as rotas de entrega... 62
Tabela 27– Cálculo da média de dias normais de trabalho por mês ... 62
Tabela 28– Cálculo da carga horária média por dia ... 62
Tabela 29– Tempo para duas funcionárias percorrerem as rotas de entregas ... 62
Tabela 30- Comparativo de tempos desperdiçados entre o estado atual e futuro... 67
Tabela 31- Comparativo de distâncias percorridas entre o estado atual e futuro. ... 67
Tabela 32- Comparativo de peso carregado entre estado atual e futuro ... 68
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 3
1.1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO ... 5
1.2 TEMA ... 5 1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA ... 5 1.4 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 5 1.5 JUSTIFICATIVA ... 5 1.6 OBJETIVOS ... 7 1.6.1 OBJETIVO GERAL ... 7 1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 7 2 EMBASAMENTO TEÓRICO ... 8 2.1 A INFLUÊNCIA DO FORDISMO NO TPS ... 8 2.2 O QUE É O TPS ... 9 2.3 OS MÉTODOS E CONCEITOS DO TPS ... 9 2.4 A IMPORTÂNCIA DO LAYOUT ... 13 2.5 A INFLUENCIA DO 5S ... 15 2.6 LEAN HEALTHCARE ... 15 3 METODOLOGIA ... 17
3.1 DEFINIÇÃO DA ÁREA A SER ESTUDADA ... 17
3.2 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS ... 18
3.3 LIMITAÇÃO DO MÉTODO ... 18 4 DESCRIÇÃO DO CASO ... 19 4.1 DEFINIÇÃO DO PROCESSO ... 19 4.2 PROCESSAMENTO... 20 4.3 RECEBIMENTO E SEPARAÇÃO ... 23 4.4 LAVAGEM ... 25 4.5 CENTRIFUGAÇÃO ... 31 4.6 SECAGEM ... 32 4.7 CALANDRAGEM ... 33 4.8 DOBRA ... 34
4.9 ENTREGA DE PEÇAS PRONTAS ... 39
5 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES ... 40
5.1.1 Armazenagem de peças no recebimento ... 41
5.1.2 Peças misturadas ... 44
5.1.3 Qualidade dos sacos plásticos ... 47
5.1.4 Lixo misturado às roupas sujas ... 49
5.1.5 Objetos misturados às roupas sujas ... 50
5.2 LAVAGEM DAS ROUPAS ... 51
5.3 CENTRIFUGAÇÃO ... 53 5.4 SECAGEM E CALANDRAGEM ... 54 5.5 DOBRA ... 55 5.6 ENTREGAS ... 57 5.7 RESULTADOS FINAIS ... 66 6 CONCLUSÃO ... 70 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 72 ANEXO A ... 73 ANEXO B ... 74
1 INTRODUÇÃO
Ao longo de décadas o principal objetivo de muitas organizações das mais vastas áreas vem sendo o aumento dos seus lucros, isso faz com que elas foquem seus esforços para aprimorar seus processos buscando atender seus clientes e atrair novos consumidores através de produtos com alta qualidade, prazos de entrega menores e preços atrativos. Bem, esses esforços com certeza não são em vão, pois os resultados, apesar de estar a quem do patamar que podem ser alcançados, lhes dão um retorno positivo e fôlego para continuarem suas caminhadas.
Dentro do ambiente da Engenharia de Produção os projetos de redução de custos e prazos, somado ao aumento da qualidade visando o cliente final são mundialmente conhecidos e trabalhados conforme o Lean Thinking (Pensamento Enxuto). Trata-se de conceitos desenvolvidos ao longo do tempo por várias gerações e contam com o empenho de instituições do mundo inteiro. Com certeza esse sistema de gestão se tornou mais conhecido e passou a ser divulgado com o trabalho desenvolvido por Henry Ford em meados de 1900, quando desenvolveu o sistema de produção em massa, que consiste em agregar valor ao que o cliente realmente pagaria, para posteriormente trabalhar em um projeto de produto e produção capazes de entregar ao consumidor o que ele estava disposto a pagar com o mínimo de desperdício para a produção.
Esses conceitos foram levados durante o período pós-guerra (1947) para o Japão por W. Edwards Deming, onde as empresas que ainda seguiam operando estavam em meio a uma economia frágil que sofria com o impacto dos combates recentes e impunham condições radicais a sua gestão, como trabalho em equipe, eliminação dos estoques para produção e melhoria contínua.
Com esses conceitos em mãos os executivos da Toyota Motor Company se debruçaram no trabalho para desenvolver o Sistema Toyota de Produção (TPS), que os tornou referencia mundial, os conduzindo a serem o maior fabricante de automóveis no mundo (Mar 2009).
Desde então, empresas no mundo inteiro seguem seus conceitos e aplicam suas ferramentas esperando ter o mesmo desempenho que o TPS proporcionou à Toyota, mas, de uma forma equivocada e atrapalhada conseguem melhorias através da insistência e “aos tropeços” utilizando o lean sem entender e sem absorver seu real sentido.
O que talvez falta a todo o grupo de empresários que se frustrou ao não atingir os índices de produtividade prometidos pelo STP é entender a essência do lean, a gestão pelo
processo, onde as lideranças devem ser confiáveis e os processos padronizados, para que também sejam confiáveis.
Da mesma forma que o STP trabalha para o cliente, priorizando seu atendimento, deve ser feito dentro da área da saúde, onde o cliente deve e precisa ser bem atendido, tendo confiança no tratamento que irá receber e de fato contar com uma estrutura que proporcione alta qualidade, sem que existam desperdícios e falhas nos procedimentos que possam vir a comprometer suas condições.
O presente trabalho, embora executado em um hospital, está embasado no Lean
Manufacturing e não no Lean Management, porém, seu objetivo é apresentar a forma como as
ferramentas desenvolvidas no STP por Sakichi e Kiichiro Toyoda e aperfeiçoadas por Taiichi Ohno, fazem parte do universo da saúde mais do que pode ser imaginado.
A forma como será desenvolvido esses conceitos e ferramentas, elaborando o diagnóstico do processamento de roupas dentro da lavanderia hospitalar da Sociedade Hospital Panambi, demonstra como com simples melhorias é possível eliminar os desperdícios existentes nos processos, desenvolvidos tanto pela equipe da lavanderia e pelas áreas que tangenciam o trabalho da lavanderia, ou seja, todo o fluxo que envolve o processamento de roupas será analisado, pois, apesar de não se tratar de uma unidade responsável por atendimento de pacientes está diretamente ligada a todas as áreas de atendimento, onde seu trabalho influencia no padrão de qualidade dos atendimentos realizados e da mesma forma é influenciada pelo trabalho executado por essas áreas.
Serão estudados todos os processos relacionados à lavanderia, os pontos de desperdícios, qual sua procedência e quais os impactos que eles geram, da mesma forma, serão apresentados os problemas relacionados com as áreas clientes e fornecedoras da lavanderia, que nesse caso são as mesmas já que, se entende que a lavanderia presta seu serviço às unidades de atendimento.
Juntamente com a identificação das oportunidades de melhoria serão estudadas propostas para mudar o estado atual de como a atividade é realizada, apresentando os índices de redução dos desperdícios com a implantação das propostas.
Vale salientar que o foco do presente trabalho não é a explanação dos conceitos nem tanto a explicação de como cada ferramenta lean aplicada funciona, e sim, comprovar a eficácia dessa metodologia dentro de um ambiente hospitalar.
1.1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
O autor do presente projeto é o graduando Maiquel Müller, o orientador deste é o Prof. Dr. Gil Eduardo Guimarães. A área de conhecimento escolhida é a área de análise de processos produtivos.
1.2 TEMA
O trabalho apresentará como tema o diagnóstico do fluxo de processamento de roupas da lavanderia da Sociedade Hospital Panambi (SHP), seus desperdícios e de que forma podem ser minimizados.
1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA
O tema delimitou-se no diagnóstico do fluxo produtivo e desenvolvimento de propostas de melhoria, especificamente na área da lavanderia, onde as influências de outras áreas do hospital são reduzidas, oferecendo maiores possibilidades de trabalho.
1.4 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Durante a realização de qualquer processo independente de ser na produção de um item ou na prestação de algum tipo de serviço, sempre existem pontos a serem melhorados e desperdícios a serem eliminados. Sob a visão enxuta é possível mapear todas as atividades desenvolvidas dentro dos processos, identificar quais são os desperdícios, quais etapas devem ser desenvolvidas e promover as alterações necessárias para que o processo tenha índices de produtividade, qualidade e eficiência melhores.
Mesmo o processamento de roupas de uma lavanderia sendo uma prestação de serviço, segue sempre a mesma rotina e os mesmos critérios, portanto as atividades desenvolvidas na área são rotineiras e repetitivas, o que se encaixa perfeitamente no conceito de um ciclo de produção.
O estudo realizado tem como objetivo mapear todas as atividades desenvolvidas dentro das áreas da lavanderia e identificar onde estão os desperdícios e quais os impactos que eles causam no rendimento da lavanderia, promover a discussão dos problemas mais críticos e elaborar através das ferramentas da produção enxuta propostas viáveis para reduzir tempos de produção e reduzir ou sanar os desperdícios existentes.
1.5 JUSTIFICATIVA
O processamento desenvolvido pela lavanderia segue o conceito de fluxo contínuo criado por Henry Ford em sua montadora de automóveis, esse conceito é baseado em produzir
lotes de peças, transferindo-os de etapa em etapa do ciclo, o transformando de material bruto a um produto acabado pronto para ser comercializado. Essa sistemática tem por objetivo reduzir o tempo total de produção do produto final. O mesmo sistema de produção de Ford analisado pela visão do TPS (Sistema Toyota de Produção) criado em 1947 no Japão no período pós-guerra, proporcionou que o fluxo contínuo fosse aprimorado a ponto de se tornar o modelo de produção mais eficiente do mundo ainda nos dias atuais.
Estudando todo o processo da lavanderia, da lavagem de roupas sujas à entrega das roupas limpas e dobradas é possível identificar todas as características de um processo baseado em fluxo contínuo, as famílias de peças criadas a partir dos critérios existentes no processo, os lotes de roupas processados em cada etapa, a movimentação dos lotes entre as etapas, o arranjo das máquinas ou layout, a integração entre homem e máquina, todos esses aspectos compõem os ciclos de produção, portanto estão submetidos aos mesmos problemas e situações os quais o fordismo e o TPS enfrentaram.
O TPS é constituído por ferramentas ou conceitos que precisam ser trabalhos e aplicados para que essa metodologia apresente os resultados desejados, para saber a forma como esse sistema inteiro funciona foi criado a casa do TPS, conforme a Figura 1abaixo.
Figura 1- A casa do TPS
Fonte - Próprio Autor
A estrutura da casa do TPS são todos os conceitos e métodos para aumentar a vitalidade da organização. (LÉXICO LEAN, 2009, pg. 7).
Embora alguns conceitos do TPS não possam ser aplicados da forma original dentro do sistema de produção realizado pela lavanderia, é possível identificar as possibilidades
existentes dentro do fluxo de processamento de roupas. O takt time, que se refere ao tempo com que deve ser produzido uma peça não se aplica à realidade da lavanderia, pois, é necessário que as peças sejam lavadas o quanto antes em virtude das manchas de sangue, fezes e outros fluidos não sendo possível lavá-la somente quando for necessário. O estabelecimento de um fluxo contínuo já é uma realidade dentro do processo e é possível trabalhar com um sistema puxado ao contrário do que é realizado atualmente onde a lavanderia “empurra” as peças limpas para dentro das unidades do hospital, assim o
Just-in-time criado por Kiichiro Toyoda tem total vínculo com a lavanderia, pois possibilita sejam
entregues somente o necessário, na quantidade necessária e no momento necessário.
O outro pilar trabalho pelo antecessor de Kiichiro, seu pai Sakichi Toyoda, trabalha o
Jidoka, que entre suas várias traduções pode ser entendido como automação. Esse pilar
estabelece que as máquinas devam trabalhar para o homem, permitindo que não seja necessária a presença de um funcionário para que a máquina funcione, essa metodologia permitiu que no período entre 1912 e 1926 um funcionário pudesse controlar a produção de mais de um tear da tecelagem de Sakichi Toyoda, o que revolucionou a produção, pois os teares paravam a produção e emitiam um sinal acusando que a produção estava interrompida em virtude de algum defeito, isso melhorou drasticamente a qualidade dos produtos e reduziu os custos de produção.
Assim como a tecelagem, a lavanderia possui todas as máquinas com sistemas automáticos que são capazes de controlar todo o ciclo de operação e seus padrões de funcionamento, representando perfeitamente um sistema Jidoka de funcionamento.
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 OBJETIVO GERAL
Analisar o fluxo de produção desenvolvido dentro da lavanderia hospitalar e elaborar um diagnóstico geral da atual situação de produtividade da área, elaborando propostas de melhorias viáveis para os casos mais críticos para assim aumentar o rendimento da lavanderia e reduzir os custos internos de produção.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Através do conhecimento e aplicação dos conceitos e ferramentas do Lean
Manufacturing, serão analisadas passo a passo as atividades desempenhadas pela equipe de
desenvolvidos na área e em áreas periféricas à lavanderia, que podem causar perda de rendimento no decorrer das atividades.
Após o mapeamento do estado atual será apresentado um aglomerado de situações que proporcionam desperdícios em cada etapa realizada e quais os impactos que esses desperdícios causam dentro do sistema, para posteriormente embasado na ideologia lean elaborar propostas de melhoria, que sigam os padrões exigidos pelos órgãos de saúde e a realidade da SHP.
Coma a elaboração das propostas de melhoria será apresentado os índices de reduções de desperdícios que as mesmas proporcionam se executadas de forma correta. As ferramentas mais específicas serão explanadas para que seja possível identificar de que forma poderão atuar dentro das sistemáticas do hospital, proporcionando que os envolvidos possam se inteirar do assunto.
A redução real que as alterações proporcionam somente é possível com a implantação das melhorias, o mapeamento dos índices estudados e o comparativo entre o estado atual com o estado passado, da mesma forma será possível estabelecer se oque foi previsto se concretizou ou qual foi a defasagem dos índices provisionados, de qualquer forma o esperado é que as provisões sejam atingidas com a mínima margem de erro para mais ou para menos, pois a matemática ao contrário dos elementos de cálculo é exata e não variável.
2 EMBASAMENTO TEÓRICO
O sistema tradicional de produção adotado pelas empresas, conhecido como produção empurrada, consiste no processamento de lotes em taxas máximas, baseado na previsão de demanda do cliente, movimentando os lotes para o processo seguinte, fluxo acima ou para armazenamento, sem levar em conta a necessidade do processo posterior e suas variações. As principais características dessa modalidade de produção são os altos índices de estoques e fluxos conturbados e lentos. Essas conturbações dificultam o controle da produção, tornando impossível manter a produção em um ritmo suave sem que existam perdas, o que geram custos adicionais.
2.1 A INFLUÊNCIA DO FORDISMO NO TPS
Aqui uma breve explanação de como o fluxo desenvolvido por Henry Ford para produzir seus veículos influenciou o TPS.
O “Fordismo” como ficou conhecido foi um sistema de produção em massa criado na Ford no ano de 1914 pelo seu proprietário Henry Ford, que consistia em produzir lotes de peças em um fluxo de linha lógico de produção que permitira que ao fim da linha o resultado fosse o produto acabado pronto para ser comercializa. Essa forma de produção revolucionou a indústria, pois, reduziu radicalmente o tempo e o custo da produção de um carro. O lead time de montagem foi reduzido de mais de doze horas para cerca de uma hora e meia e o custo diminuiu de U$$ 780 para U$$ 360. (KAIZEN EXPRESS, 2009, p. 21)
2.2 O QUE É O TPS
Com um objetivo bem claro de reduzir os custos de produção eliminando desperdícios e melhorando a qualidade do produto, o Toyota Production System (TPS) representa uma estrutura de conceitos e métodos que alimentam os processos produtivos aumentando a vitalidade corporativa.
Seus conceitos são construídos sob dois pilares formando a casa do TPS apresentada anteriormente assim como uma construção que precisa de alicerces e pilares para manter toda a estrutura em pé. Esses pilares foram construídos e desenvolvidos ao longo de anos até se chegar á uma condição satisfatória, porém, seria um erro simplesmente cpiar as características externas do Sistema Toyota de Produção. (O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO, 2011, p. 245)
Ainda assim não existe uma condição perfeita no TPS nem é possível defini-lo apenas por suas metodologias e conceitos, se trata de um ideologia, que dever ser vivida e experimentada para que se tenha o correto entendimento de seu significado, pois, se for trabalho sem ter esse entendimento, tanto sua aplicação será confusa quanto seus resultados ficarão aquém das estimativas construídas.
2.3 OS MÉTODOS E CONCEITOS DO TPS
De acordo com léxico lean (2007), controle da produção é a tarefa de controlar e estabelecer um ritmo para a produção, de modo que os produtos fluam suave e rapidamente para atender os requisitos dos clientes.
Para tornar a produção suave, eficiente e sem desperdícios, muitas empresas estão implantando o sistema puxado de produção, que é um dos três elementos do Just in Time, principal pilar do Sistema Toyota de Produção.
O sistema puxado utiliza a comunicação entre as operações fluxo abaixo e fluxo acima para avisar a necessidade de produção, evitando a produção em excesso.
Na produção puxada, uma operação fluxo abaixo, seja interna ou externa, fornece informações à operação fluxo acima, geralmente por cartões kanban, a respeito de quais partes e materiais são necessários, a quantidade necessária, e quando e onde é necessário. Nada é produzido pelo processo fornecedor sem que o cliente fluxo abaixo tenha apontado a necessidade. É o oposto da produção empurrada. (LÉXICO LEAN, 2007, v.2, p.72).
A introdução do sistema puxado em uma fábrica instiga o conhecimento amplo dos processos, onde estão, quais são os desperdícios, e de que forma fluem os materiais, produtos e as informações na empresa. Esses conhecimentos são adquiridos através do Mapeamento de Fluxo de Valor, ferramenta que auxilia o entendimento da situação atual do sistema de produção. Através da elaboração do VSM (Value stream mapping) Atual e Futuro, é possível determinar as perdas existentes nas etapas de produção, as dificuldades de cada etapa e as oportunidades de melhorias. A montagem desse mapa é feito efetivamente através de coleta de dados junto às áreas de apoio como engenharias, planejamento da produção, comercial e principalmente no gemba, “[...] normalmente utilizado para chão-de-fábrica [...]” (LÉXICO LEAN, 2007) com os operadores e funcionários envolvidos nos processos de produção até a chegada do produto ao cliente final.
José Ferro traz em Aprendendo a Enxergar, a importância do mapeamento de fluxo de valor.
O Mapeamento do Fluxo de Valor permite às empresas enxergar os seus desperdícios, servindo para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para um salto no seu desempenho, evitando a dispersão em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno resultado final e com sustentação ao longo do tempo. O Mapeamento ajuda ainda a estabelecer a real necessidade e o foco adequado das diversas ferramentas Lean, tais como: célula para criar verdadeiro fluxo contínuo, sistemas puxados e nivelados, setup rápido, trabalho padronizado, etc., e enxergar a melhor integração entre eles. (APRENDEDNO A ENXERGAR).
O VSM permite ter uma visão de todas as etapas de produção existentes na fábrica, e pode também ser utilizada para visualizar um processo ou os processos de uma família de produtos.
Conceitualmente famílias de itens caracterizam-se por um grupo de produtos que compartilham as mesmas etapas de produção.
Um produto e suas variações que passam por etapas similares de processamento e equipamentos comuns, próximas do envio para o cliente. A importância das famílias de produtos para os pensadores Lean é que elas são a unidade de análise para os mapas de fluxo de valor, definidas a partir da ultima etapa antes do envio para o cliente. (LÉXICO LEAN, 2007, v.2, p.25).
Dentro de um fluxo de produção, por mais enxuto que seja sempre existem oportunidades de melhoria. O Kaizen, que em japonês significa melhoria contínua é uma ótima ferramenta para quem busca aprimorar constantemente seus processos. O mapeamento do fluxo de valor é utilizado para e determinar em que pontos o kaizen deve ser realizado.
O conceito de kaizen definido pelo Lean Institute Brasil é:
Melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se criar mais valor com menos desperdício. (LÉXICO LEAN, 2007, v.2, p.41).
No kaizen são analisados os fluxos individuais, como um centro ou posto de trabalho, ou uma célula (na literatura lean, célula e linha de produção tem o mesmo conceito) de produção que acumula mais de uma operação em fluxo.
Uma das maneiras de se organizar a produção reduzindo os custos com superprodução trabalhadas junto com os kaizens é criar mercados entre os processos. O sistema puxado de produção é baseado na comunicação entre o centro consumidor e o centro produtor, essa comunicação pode ser feita através de kanban, um sistema de controle visual da quantidade de peças armazenadas no mercado intermediário ou de produtos acabados.
Kanban em Japonês significa sinal, e é exatamente essa função do quadro kanban, sinalizar ao
processo anterior, fluxo acima, a necessidade de produzir determinado item no instante em que foi consumido.
O kanban também pode ser interpretado como um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para produção, ou retirada de itens em sistema puxado. O termo significa “sinais” ou “quadro de sinais” em japonês. (Lean Institute Brasil, 2007, v.2, p.41).
Dentro dos estudos realizados nos kaizens é possível mapear os desperdícios existentes nas etapas de produção, sob a ótica do lean, desperdício é qualquer atividade executada que consome algum recuso e não agrega valor ao cliente. (KAIZEN EXPRESS, 2009,p.02)
Para que possam ser identificados os desperdícios dentro de todo o fluxo produtivo é necessário classifica-los quanto os seus conceitos, assim sendo, eles são separados da seguinte forma:
Produção em excesso: Produzir mais, mais cedo ou mais rápido do que o planejado e exigido pelo processo seguinte ou cliente.
Espera: Operadores ociosos durante o ciclo das máquinas, nos atrasos de peças, etc.
Transporte: O transporte sempre mesmo que necessário é um desperdício, portanto reduzi-lo ao mínimo necessário é essencial.
Processamento: Processamento desnecessário ou incorreto.
Estoque: Armazenamento de materiais brutos, peças ou produtos acabados desnecessariamente.
Movimentação: Movimentos que não agregam valor podem ser de funcionários ou máquinas.
Correções (ou defeitos): Inspeções, retrabalhos e refugos.
Ao reduzir os desperdícios na execução das atividades ou os desperdícios existentes entre uma etapa ou outra o tempo necessário para que uma peça seja produzida, assim o takt time é alterado proporcionando que a capacidade de produção da fábrica ou do processo aumente e a torna mais eficiente.
Em geral, os trabalhos de melhoria são realizados em processos que estão com tempo de produção superior ao takt time. A definição de Takt Time pelo Lean Institute Brasil:
Tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente. (LÉXICO LEAN, 2007, v.2, p.89)
O tempo disponível refere-se à quantidade de horas disponíveis em um dia de trabalho para a produção do produto em questão em determinada etapa do processo produtivo. Quando se faz essa análise é possível determinar em quanto tempo cada unidade do produto dever ser produzida. A partir dessa informação é possível verificar se o tempo de produção na determinada etapa precisa ser melhorado.
Na necessidade de redução de tempos de produção da etapa onde está sendo realizado o kaizen, é preciso fazer um balanceamento das operações. Como citado anteriormente, as células de trabalho são constituídas por mais de uma etapa de produção, que trabalham em fluxo contínuo produzindo um item por vez. Porém, o que geralmente acontece, é uma diferença no tempo de produção entre uma etapa e outra, o que é prejudicial para um
fluxo contínuo, pois gera acúmulo de peças entre as etapas. Para corrigir essa diferença, é utilizado o balanceamento do operador, ferramenta gráfica que auxilia na construção do fluxo contínuo em processos com múltiplas etapas e múltiplos operadores. O objetivo é distribuir os elementos de trabalho em relação ao takt time. (LÉXICO LEAN, 2007)
2.4 A IMPORTÂNCIA DO LAYOUT
No instante em que é definido o mapa de estado futuro deve ser planejado qual o modelo de fluxo que será adotado para a produção. Nesse instante e necessário desenvolver um layout adequado às possibilidades de mudanças da empresa. Muitas vezes não é possível elaborar fluxos contínuos, entretanto é necessário dispor as máquinas e elementos de trabalho, de forma a reduzir desperdícios.
O layout, denominado também leiaute ou arranjo físico, define-se como a disposição de equipamentos de uma instalação em determinada área aliada à figura humana que faz parte do contexto onde ocorrem os processos, visando ao equilíbrio entre movimentação, produção e ambientação, ou à disposição de produtos dentro de um armazém em determinado espaço. O espaço físico planejado anteriormente à concepção da planta da edificação resulta na eficácia do resultado pretendido. O layout está presente em qualquer ambiente, ainda que em desacordo com o ideal, e tem grande foco de aplicação específica nas indústrias, escritórios, lojas, bancos, entre outros.
Layout comporta diversas definições, algumas mais teóricas, outras mais
simplistas. De certa forma, todas relatam sobre o relacionamento de vários fatores que bem organizados e distribuídos originam o ideal. A junção de mais de um conceito, levaria à melhor definição, que layout é a disposição de máquinas em um habitat, com movimentação correta considerando homens e ambiente, visando à melhor produtividade em menos tempo.
Moura (2008, v.1) descreve layout como um planejamento, no intuito de chegar à eficiência produtiva. Vieira (1976) comenta que a distância entre elementos e o tempo são importantes, e este último deve ser o menor possível para atingir esta eficiência produtiva. Layout pode ser definido como planejamento e integração dos meios que concorrem para a obtenção de maior eficiência de produção e econômica inter-relação entre máquinas, mão-de-obra e movimentação de materiais dentro de um espaço disponível. (MOURA, 2005, v.1, p.118). Toda forma de layout poderá ser modificada em razão da necessidade da organização. Numa visão mais simplista, o layout integra pessoas e coisas.
O layout, de acordo com Vieira (1976, p.12), tem por objetivo reduzir custos e obter maior produtividade, basicamente por meio de melhor utilização do espaço disponível;
redução da movimentação de materiais, produtos e pessoal; fluxo mais racional evitando paradas no processo de produção; menor tempo de produção (lead time) e melhores condições de trabalho.
As organizações muitas vezes compõem seu layout sem prever mudanças futuras, ou lhes falta espaço, e sendo assim tem pouca flexibilidade para ampliar suas instalações, ora por motivos financeiros, ambientais ou de localização geográfica, o que torna difícil a tarefa, mesmo assim existem fatores que levam a um novo estudo, seja de uma nova planta ou a modificação da atual. Conforme Vieira (1976, p. 13), destacam-se alguns destes fatores, como a [...] obsolescência das instalações, quando novos produtos devem ser fabricados, aquisição de máquinas exigindo ampliações de algumas seções, o avanço da tecnologia implicando em novos processos de fabricação e a necessidade de maior espaço para estocagem; a redução dos custos de produção; a variação da demanda, exigindo aumento ou decréscimo na produção e o ambiente de trabalho inadequado, em razão de questões como ruído, temperatura anormal, pouca ventilação, má iluminação que acarreta em baixo rendimento do operador e problemas com acidentes de trabalho.
O layout de um determinado local tem relação com outros setores da organização. Deve-se otimizar o tempo percorrido ao estabelecer ligações. Os locais de acesso devem ser bem localizados, observando assim, como nas máquinas, o menor tempo em distância percorrida. Não só as produções exigem layout bem elaborado, também outras instalações como armazéns, como cita Moura (2008):
A realização de uma operação eficiente e efetiva de armazenagem depende muito da existência de um bom layout de armazém, que determina, tipicamente, o grau de acessibilidade ao material, os modelos de fluxo de material, os locais de áreas obstruídas, a eficiência da mão-de-obra, a segurança do pessoal e do armazém (MOURA, 2008, v.2, p.269).
Os layouts devem ser elaborados como um todo para melhor aproveitamento do espaço, visando à agilidade dos processos e suas fases de movimentação. Moura (2008, v.1, p.118) traz duas afirmações, que “[...] movimentação de materiais é uma consequência do
layout [...], e que em se tratando de movimentação de materiais e layout, [...] “nenhum
aspecto da atividade industrial está mais relacionado com outros que esses [...]”“.
Segundo Corrêa e Corrêa (2004) os estoques, além de ocultarem outros tipos de desperdícios, significam desperdícios de investimento e espaço. A sua redução deve ser feita
através de eliminação das causas geradoras da necessidade de se manterem os estoques. Entre algumas dessas causas geradoras pode-se citar falta de uma programação adequada da produção, setups elevados, flutuações na demanda, etc.
A disposição das máquinas e equipamentos sem a observação de um layout adequado pode causar perda excessiva de tempo em transportes internos ou ainda problemas relacionados à segurança do trabalho. Neste caso, recomenda-se analisar as plantas baixas das áreas envolvidas para obter melhores resultados com relação à alteração do leiaute. Sobretudo, é fundamental observar também que nenhuma alteração no processo deve ser introduzida para a redução do tempo de setup se houver implicações para a segurança e/ou saúde dos funcionários (MOURA; BANZATO, 1996).
2.5 A INFLUENCIA DO 5S
Uma forma para auxiliar a implantação de um novo Layout é a utilização do “5S”, cinco termos relacionados começando com a letra S, que descrevem práticas para o ambiente de trabalho úteis para o gerenciamento visual e para a produção lean. Os cinco termos em Japonês são:
Seiri (senso de utilização): separar as coisas necessárias das desnecessárias; Seiton (senso de organização): ordenar e identificar as coisas, facilitando encontrá-las quando desejado;
Seisou (senso de zelo): criar e manter um ambiente físico agradável;
Seiketsu (senso de higiene): cuidar da saúde física, mental e emocional de forma preventiva;
Shitsuke (senso de disciplina): manter os resultados obtidos através da repetição e da prática.
Os estudos e análises de layout, somados aos conceitos dos cinco sensos trazem um arranjo organizacional e uma sistemática de organização para o ambiente de trabalho, independentemente de se tratar de áreas fabris ou escritórios. Porém para que o sistema de produção contínua seja implantado, faz-se necessária a análise e o nivelamento das operações realizadas.
2.6 LEAN HEALTHCARE
Todos essas ferramentas são atualmente conhecidas e desenvolvidas em processos industriais dentro de montadoras automotivas e agrícolas, metalúrgicas, industrias moveleiras, entre outros mas, a alguns anos vem sendo implementados projetos dentro da área da saúde,
enxergando que da mesma forma que os processos industriais oferecem oportunidades de melhorias e aumento de rendimento, os processos desenvolvidos dentro de hospitais e clínicas também podem ser aprimorados para que proporcionam melhores resultados principalmente ao cliente final, a esse sistema voltado ao estudo dentro da área da saúde se dá o nome de
Lean Helthcare.
Apesar de existirem indícios de que o lean por assim dizer, foi aplicado na França por voltado ano de 1104 para a produção de navios de guerra e ter suas bases fomentadas no século XX, essa ideologia se tornou mais popular após o lançamento do livro “A máquina que mudou o mundo” no ano de 1990 por Womack, após serem realizados estudos que comparavam o sistema de produção em massa existente nas montadoras automobilísticas norte americanas com o sistema de produção contínua desempenhado pela empresa japonesa Toyta, desse estudo foi criado o termo Lean Production (produção enxuta), que foi a forma de definir o modelo de produção adotado pelos japoneses.
Com o passar do tempo o lean ganhou força passando a representar uma forma de trabalho, um conceito que basicamente é utilizado para graduar um sistema de produção, ou seja, a palavra lean deixa der ser somente a tradução de enxuto e passa a ter uma carga conotativa que qualifica os processos desenvolvidos nas empresas.
Dessa mesma maneira se cria o Lean Helthcare, a evolução de um sistema que defende que as mesmas ideologias utilizadas para analisar os processos industriais se aplicam à saúde. Bowen e Youngdahl (1998) são os primeiro a enxergar que estas ferramentas podem ser aplicadas dentro de ambientes hospitalares. Os estudos de Allway e Corbett (2002) também traçam comparativos entre as medidas de produtividade no setor de saúde com medidas mais relevantes que deveriam ser adotadas com uma abordagem enxuta.
A forma como os casos citados estão correlacionados, a similaridade existente entre a indústria e a área da saúde são o que fortalecem o argumento de que todos os processos que visam atender a uma demanda são em sua natureza iguais.
Como base do lean e base do trabalho que será apresentado nos próximos capítulos além das ferramentas já discutidas anteriormente, o principal objetivo dos estudos e da aplicação da mentalidade enxuta é garantir que o processo em desenvolvimento apresentem maiores taxas de produtividade, dessa forma é necessário entender quais são e onde estão os desperdícios existentes durante a execução dos procedimentos.
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem como objetivo descrever a metodologia utilizada neste estudo. Será apresentada a forma de definição da área a ser estudada, a forma como os dados foram coletados e as limitações existentes na aplicação da metodologia.
3.1 DEFINIÇÃO DA ÁREA A SER ESTUDADA
A definição de qual área deveria ser definida para a realização do estudo não foi feita através de pesquisas em artigos ou materiais científicos, tão pouco em estudos de causa sobre entidades que implantaram tais projetos, entretanto, não foi feita de forma empírica. A escolha de iniciar um trabalho de estudo focado em práticas enxutas através da aplicação de ferramentas específicas e se favorecendo dos ensinamentos que a cultura lean oferece em um setor não tão incomum aos conceitos desenvolvidos na indústria como a lavanderia do hospital, é uma estratégia para que não se perca o foco do trabalho e para impedir que o mesmo venha a sofrer intervenções ou até mesmo paralizações em virtude de paradigmas existentes no sistema de saúde em relação à utilização de tais conceitos desenvolvidos e utilizados em ampla escala nos setor industrial.
Tais paradigmas talvez existam em função de ser um estudo que se iniciou nove ou dez anos atrás, ou seja, ainda é recente dentro da área da saúde o que pode causar ainda desconfianças mesmo sendo algo consagrado dentro da indústria. Outro motivo e esse com uma complexidade ainda maior é o conflito entre gerações de profissionais atuando dentro das mesas organizações, segundo a reportagem da revista EXAME os conflitos entre gerações além de causarem um clima ruim dentro do time representam perda de produtividade, comprometendo assim os resultados das empresas. Além disso, a reportagem mostra que 91% dos executivos entrevistados empregam funcionários de pelo menos três gerações diferentes, mas o que torna o quadro mais preocupante é o fato de que a maioria, 79,9% admite que não existam em suas empresas algum programa ou estratégia para lidar com essas diferenças.
Então se existem grandes mudanças a serem executadas para que se consiga atingir patamares de qualidade e produtividade superiores e isso envolve novos conceitos que serão desenvolvidos e executados por profissionais de diferentes gerações, as probabilidades de existirem impasses são claramente altas.
Nesse aspecto a lavanderia é um excelente “laboratório”, pois é considerado um setor “não influente” nos processos desenvolvidos dentro do hospital, portanto, acaba não sofrendo influência de muitas diretrizes, se tornando uma ótima oportunidade para
implantação dos conceitos lean e mais importante do que isso possibilita o entendimento dos fluxos existentes em outras áreas do hospital, por estar vinculada a toda a estrutura existente dês de centro cirúrgico a farmácia, berçário, alas de internações e demais processos desenvolvidos. Além trabalhar os elementos do lean dentro de uma área que tem relacionamento direto com todas as áreas do hospital proporciona demonstrar que existe possibilidade de juntar eficiência e qualidade na prestação de serviço e dentro da área da saúde.
3.2 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS
Os dados foram coletados através de conversas e questionamentos feitos com os funcionários envolvidos nas atividades desenvolvidas dentro das áreas da lavanderia. Não foi definido um grupo de perguntas específicas para que o processo pudesse ser explanado com naturalidade e de forma a se ter maior compreensão das atividades possibilitando ainda a inclusão de temas não previstos.
O processo interno da lavanderia foi acompanhado presencialmente dês de o recebimento das peças sujas até a retirada ou envio das peças limpas às respectivas áreas. Foram feitas observações e questionamentos durante o acompanhamento presencial das atividades e foram também evidenciadas através de fotos as ações ou situações com possibilidade de melhoria. Alguns dados de consumo de insumos e produção mensal da lavanderia foram coletados junto ao setor de compras e da administração do hospital, tornando a análise dos dados mais ágil.
O tratamento e análise dos dados seguiram a indicação das literaturas existentes e os trabalhos já desenvolvidos dentro da indústria buscando comparar as similaridades entre os casos e ajustar as orientações existentes à realidade. Em alguns momentos houve diálogos juntamente com o coordenador do projeto dentro da organização hospitalar e com o orientador do TCC para ampliar os pontos de vista e as possibilidades a serem trabalhadas.
3.3 LIMITAÇÃO DO MÉTODO
A introdução de tais conceitos apresentam algumas limitações. O fato de se estar trabalhando com ferramentas que quando desenvolvidas tinham com foco aprimorar o funcionamento e organização de montadoras automobilísticas cria subjeções quanto à sua utilização dentro da área da saúde e até mesmo dentro do setor industrial. Mesmo sendo uma ferramenta disseminada mundo afora que conte com alguma das instituições de maior renome como o Institute Lean Brail apoiando e desenvolvendo essa cultura dentro do país, é sempre
um desafio imenso desenvolver um projeto que promova a mudança na forma em que se deve trabalhar, quebrar a barreia do “sempre foi assim” por mais óbvio que seja em alguns casos necessita de medidas extremas.
Por parte do pesquisador é preciso cautela e discernimento para separar o que é fato e pode ser comprovado, do que é ponto de vista e crítica pessoal relatada pelas partes que participaram do desenvolvimento do estudo principalmente durante a coleta de dados. Embora as entrevistas sejam uma rica fonte de informações, e comum no momento da exposição dos fatos exporem os pontos positivos e utilizarem de argumentos para justificar os problemas existentes, dessa forma mesmo que inconscientemente não atribuindo a si as falhas ocorridas. Do ponto de vista do idealizador ou gestor do estudo, é necessário a sinceridade e comprometimento com o projeto, já que na maioria dos casos as investigações feitas demonstram as fragilidades dos sistemas e métodos adotados, trazendo a tona muitas outras situações que antes não se tinha conhecimento. Portanto é preciso trabalhar com coerência e responsabilidade para que os problemas levantados possam ser tratados e trabalhados de modo que sejam resolvidos ou minimizados o máximo possível.
4 DESCRIÇÃO DO CASO 4.1 DEFINIÇÃO DO PROCESSO
A lavanderia desempenha uma importante tarefa dentro do complexo hospitalar, por se tratar de uma área de apoio ao paciente, depende da eficácia de suas operações a eficiência do atendimento realizado pelo hospital. As ações desenvolvidas na lavanderia tem forte impacto em todo o hospital já que todas as roupas e peças utilizadas nos procedimentos desenvolvidos internamente são processadas nela.
Conforme o Manual de Lavanderia Hospitalar (1986), dentre as responsabilidades da lavanderia podem ser destacadas as seguintes:
Controle das infecções;
Recuperação, conforto, e segurança do paciente; Facilidade, segurança e conforto da equipe de trabalho; Racionalização de tempo e material;
As operações da lavanderia dependem ainda de um conjunto de fatores e fluxos que não são desempenhados dentro da área, mas que interferem significativamente nos processos desenvolvidos no setor.
Esse fluxo ou circuito da roupa abrange todas as unidades do hospital e é desempenhado por médicos, enfermeiros e/ou auxiliares e por profissionais responsáveis pela higienização dos ambientes hospitalares. Para maior compreensão de quais os processos ao qual o fluxo desenvolvido pelas roupas dentro do hospital abrange deve-se observar Figura 2 abaixo.
Figura 2- Fluxograma das peças de roupas utilizadas no hospital
Fonte - Próprio Autor
Após o processamento que é realizado dentro das dependências da lavanderia, as peças são distribuídas entre as rouparias e algumas unidades (serão chamadas assim as áreas onde são utilizadas as peças de roupas) , salvo em alguns determinados casos que as peças são retiradas da lavanderia, esses casos serão estudados nos próximos capítulos.
Com as peças disponíveis nas rouparias e nas unidades, podem ser utilizá-las nos procedimentos, tanto clínicos, internações, consultas ou cirúrgicos. A coleta se inicia na disposição das peças após a utilização, cada ambiente possui carrinhos para armazenar os sacos hampers, embalagens específicas onde as peças são alocadas de acordo com o grau de sujidade.
A coleta é realizada por sua vez pela equipe de higienização, que transporta as peças sujas até a lavanderia onde serão processadas novamente.
4.2 PROCESSAMENTO
O retângulo vermelho na Figura 3 abaixo indica quais são as atribuições da etapa de processamento dentro da abrangência dos processos da lavanderia.
Além dessas operações existe a área pertinente a reparos de peças danificadas, que também confecciona lençóis e capas quando necessário e está junto à lavanderia.
Outra atividade realizada é a higienização dos ambientes e demais máquinas e equipamentos existentes na lavanderia para prevenir a saúde dos funcionários e conservação das estruturas.
Figura 3- Etapas abrangentes do processo de lavanderia
Fonte - Próprio Autor
Por determinação do Ministério da Saúde a área da lavanderia divide-se em duas áreas, uma considerada área suja onde é feito o recebimento, separação e a lavagem de peças contaminadas, essa área deve ficar separada e isolada para que não proporcione a proliferação de bactérias. A outra é a área limpa onde são executadas as demais atividades e preparo das peças já limpas.
Esse isolamento é feito por intermédio de uma barreira física, uma parede, que separa a área limpa da área suja conforme demonstrado na Figura 4 a seguir onde também é apresentado as máquinas existentes na lavanderia hospitalar e a disposição em que elas se encontram.
Figura 4- Layout lavanderia
Nota se que as maquinas de lavar estão alocadas na área suja, porém possuem acesso pela área limpa, isso por que as máquinas utilizadas possuem duas escotilhas, uma para o lado da área suja e outra para a retirada das peças lavadas que fica voltada para a área limpa, isso facilita a operação, pois não é necessário movimentar-se de uma área a outra para recolher o que já foi processado.
Entre os equipamentos utilizados na lavanderia estão: 1 Máquina de lavar 50 kg; 1 Máquina de lavar 30 kg; 1 Secadora 30 kg; 1 Secadora 20 kg; 2 centrífugas 15 kg; 1 calandra;
2 carrinhos para roupa limpa; 4 mesas para peças dobradas
Sendo que na área suja estão somente as duas máquinas de lavar e as demais máquinas são utilizadas nos processos limpos.
Cada processo desenvolvido tanto na coleta quanto na distribuição, utilização ou processamento das peças respeita um conjunto de normas que devem ser respeitadas, nos próximos capítulos serão estudados as operações e suas variações em cada ponto do ciclo de lavagem de roupas no modo que ocorrem atualmente.
A rotina de trabalho da lavanderia é realizada conforme Erro! Fonte de referência não encontrada.Tabela 1 abaixo.
Tabela 1- Carga horária semanal de trabalho na lavanderia
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Carga Semanal Med. Diária Carga Diária 11:55:00 6:35:00 6:35:00 6:35:00 6:35:0 0 6:35:00 44:00:00 07:20:00 Fonte - Próprio Autor
4.3 RECEBIMENTO E SEPARAÇÃO
O recebimento e a separação das peças sujas são realizados em uma área da lavanderia denominada área suja. Durante os dias normais de trabalho é nessa área que as peças coletadas nas unidades geradoras são depositadas pela equipe de higienização do
hospital, como pode ser visto na Figura 5 a baixo. O procedimento padrão é que a equipe de higienização transporte as peças em carrinhos até a área suja da lavanderia e faça o transbordo das peças para o carro do recebimento. Além das peças do hospital são depositadas nessa área as peças do pronto socorro e dos postos de saúde que também são processadas pela lavanderia do SHP (Sociedade Hospital Panambi)
Figura 5- Recebimento de peças sujas
Fonte - Próprio Autor
Esse procedimento é seguido durante a semana, porém em finais de semana e feriados, dias em que a lavanderia não está operando, as peças são armazenadas em um ambiente separado, um depósito destinado para esse caso. Essa sistemática é adotada, pois as peças contaminadas não podem permanecer armazenadas nos quartos ou demais ambientes em função justamente de proliferação de bactérias. Na Figura 6 a seguir é possível visualizar o depósito para armazenagem das peças sujas utilizados nos finais de semana.
Figura 6 – Depósito de peças sujas
A separação das peças sujas tem como objetivo agrupar a peças que podem ser lavadas juntas e é realizada de acordo com parâmetros pré-estabelecidos pela ANVISA (2009) que as classificam da seguinte forma:
Sujidade Pesada:
Peças contaminadas com sangue, fezes, vômitos e outras sujidades proteicas.
Sujidade Leve:
Peças sem presença de fluídos corpóreos, sangue e/ou produtos químicos.
Cobertores:
Cobertores sem presença de fluídos corpóreos, sangue e/ou produtos químicos.
Existem outras classificações que podem ser adotas, como cor das peças, tipo de tecido, tamanho, etc., porém, as três classificações citadas à cima são as utilizadas no caso estuado.
As normas da ANVISA não exigem separação das peças entre diferentes tipos de sujidade, somete aconselham a colocar as peças usadas em sacos hamper de modo que evite que os fluidos contaminantes vazem, mas, de acordo com procedimentos internos do SHP as peças com sujidade pesada devem ser ensacas em sacos hamper plásticos antes de serem depositadas no hamper de tecido, isso facilita a sua identificação e impede que exista a mistura entre peças com sujidade leves e pesadas.
È também indicado antes de colocar as peças na máquina a pesagem das mesmas, isso proporciona um controle mais rígido e refinado da quantidade de peças lavadas, porém a prática não é adotada devido à balança ser antiga e imprecisa, dessa forma a quantidade é definida empiricamente com base na experiência das funcionárias.
Tanto a separação quanto a alimentação das máquinas de lavar é feita por uma funcionária só, ela divide o tempo entre separar e lavar com as demais atividades desenvolvidas na área limpa.
4.4 LAVAGEM
O processo de lavagem se define por deixar a peça em condições de uso novamente, a definição do processamento das roupas de acordo com ANVISA (2009, p.28) é
a “[...] eliminação da sujeira, deixando-a com aspecto e cheiro agradável, além do nível bacteriológico reduzido ao mínimo [...]”.
A lavanderia do SHP processa uma média diária de 219 kg de roupa por mês, o que representa em média 5.694 kg por mês de roupas lavadas e entregues às unidades geradoras.
Para garantir esses aspectos com uma eficiência em processo maior as máquinas instaladas no SHP sofreram algumas atualizações, as tornando mais produtivas e eficientes, hoje elas operam através de CLP’s que controlam os tipos de programas de lavagem de acordo com a sujidade ou tipo de peça como citado no capítulo anterior, quais os produtos utilizados em cada programa e quais as quantidades de cada produto devem ser inseridos no momento da lavagem para garantia da qualidade desejada.
O CLP controla ainda os atuadores pneumáticos que realizam a abertura e fechamento das válvulas de drenagem de água para esvaziar o tanque interno da máquina e a bomba para realizar o enchimento dos tanques.
Após a separação as peças são colocadas nas máquinas de lavar para então iniciar o programa de lavagem. Ao indicar o programa a ser executada que varia entre o tipo de lavagem desejada, a máquina opera sem a necessidade de acompanhamento presencial sendo que ao fim do ciclo de lavagem ou caso exista algum problema que interfira na continuidade do processo o CLP emite um sinal sonoro.
As máquinas existentes na lavanderia distinguem-se pelas suas capacidades, uma possui capacidade de processar 50 kg de roupa seca e a outra menor que processa 30 kg. As duas realizam os mesmos processos simultaneamente, em ciclos de tempos iguais, distinguindo-se somente em capacidade de processamento.
Antes de se analisar os tempos de ciclo de cada etapa dos programas serão apresentados a seguir os produtos utilizados e quais suas características.
Amaciante (BT 401): Utilizado para o realinhamento e lubrificação das fibras e eliminação da carga estática tornando o tecido macio, levemente aromatizado e proporciona melhor acabamento não permitindo o enrugamento na calandra.
Detergente (BT 203): Destinado a limpeza de superfícies por meio da redução da tensão superficial possuindo um efetivo poder de limpeza. Neutralizante (BT 401): Produto utilizado no enxague final para
neutralizar a alcalinidade da água alcançando assim um pH similar ao da pele humana.
Alcalinizante (BT 500): Auxilia a lavagem de tecidos com sujidade pesada como manchas e acúmulo de graxas, óleos e derivados.
Alvejante (bt 907): Sua função é reagir com a substância que compõe a mancha através da ação de oxigênio promovendo a descoloração e /ou remoção da mancha.
Os produtos são comprados de um mesmo fornecedor, que ainda disponibiliza treinamentos para os funcionários do setor quanto aos cuidados e características de cada produto, são realizadas também manutenções preventivas uma vez ao mês nos equipamentos de dosagem para garantir que as quantidades injetadas estão dentro dos parâmetros. A Figura 7 e a Figura 8 a seguir são dos equipamentos de dosagem e dos controladores existentes em cada uma das máquinas de lavar.
Figura 7- Dosadores de produtos de limpeza
Fonte - Próprio Autor
Figura 8- Controladores de programas de lavagem (CLP)
Fonte - Próprio Autor
A água utilizada nos processos da lavanderia vem de um poço artesiano onde são feitas análises periódicas para controles específicos das suas propriedades.
Como já dito cada programa utiliza produtos distintos em quantidades que variam de acordo com a etapa do ciclo de lavagem, a Tabela 2, Tabela 3 e Tabela 4 a seguir
demonstram os produtos utilizados e suas quantidades em cada um dos três programas. Em resumo temos a seguinte Tabela 5 que compila somente os processos e as quantidades utilizadas de cada produto por programa.
As quantidades informadas em ambos os quadros são quantidades utilizadas para lavar 1 kg de roupa, então para se chegar ao consumo total de cada ciclo em cada uma das máquinas é preciso multiplicar o consumo por kg de cada produto pela capacidade de processamento de cada máquina, esses cálculos são apresentados na Tabela 6.
Tabela 2- Produtos utilizados na lavagem pesada por etapa
Etapa Descrição BT 104 (ml) BT 203 (ml) BT401 (ml) BT 500 (ml) BT 907 (ml) 1 Enxague - - - - - 2 Pré-lavagem - 4 - 8 - 3 Lavagem - 3,5 - 7 - 4 Enxague - - - - - 5 Alvejante - - - - 12 6 Enxague - - - - 7 Acidulação 8 - 2,3 - - - Drenagem - Abast. água Total 8 7,5 2,3 15 12
Fonte - Próprio Autor
Tabela 3- Produtos utilizados na lavagem leve por etapa
Etapa Descrição BT 104 (ml) BT 203 (ml) BT401 (ml) BT 500 (ml) BT 907 (ml) 1 Lavagem - 3,5 - 3 4 2 Enxague - - - - - 3 Acidulação 8 - 1,6 - - - Drenagem - Abast. água Total 8 3,5 1,6 3 4
Fonte - Próprio Autor
Tabela 4- Produtos utilizados na lavagem de cobertores por etapa
Etapa Descrição BT 104 (ml) BT 203 (ml) BT401 (ml) BT 500 (ml) BT 907 (ml) 1 Enxague - - - - - 2 Lavagem - 4 - - - 3 Enxague - - - - - 4 Amaciante 6 - - - - - Drenagem - Abast. água Total 6 4 0 0 0
Tabela 5- Consumo de produtos por programa Lavagem BT 104 (ml) BT 203 (ml) BT401 (ml) BT 500 (ml) BT 907 (ml) Pesada 8 7,5 2,3 15 12 Leve 8 3,5 1,6 3 4 Cobertor 6 4 0 0 0
Fonte - Próprio Autor
Tabela 6- Comparativo de consumo de produtos entre máquinas
Produto PESADO LEVE COBERTORES
50 kg 30 kg 50 kg 30 kg 50 kg 30 kg BT 104 (ml) 400 240 400 240 300 180 BT 203 (ml) 375 225 175 105 200 120 BT 401 (ml) 115 69 80 48 0 0 BT 500 (ml) 750 450 150 90 0 0 BT 907 (ml) 600 360 200 120 0 0
Fonte - Próprio Autor
Obviamente a máquina com maior capacidade consome mais produto por ciclo e consequentemente produz mais por ciclo. O cuidado que se deve ter nesse é o uso da capacidade total da máquina, ou seja, é necessário que as máquinas operem sempre em seu limite máximo de carga para que não haja desperdício de produtos, água e tempo, já que os programas são fixos e não é permitido que os funcionários realizem alterações nos programas, portanto uma vez iniciado o ciclo, independentemente da máquina estar cheia ou não, as quantidades dos produtos a serem injetados será a mesma, pois o programa considera sempre que a máquina está cheia.
Ao contrário do consumo de insumos os tempos dos ciclos de lavagem não variam de acordoo a capacidade da máquina, porém variam de acordo com o programa, por exemplo, o programa de lavagem pesado possui mais etapas para garantir que as manchas sejam eliminadas, assim sendo seu ciclo é em média 42 % mais demorado em relação aos ciclos da lavagem leve e de cobertores e essa regra vale para ambas as máquinas. A Tabela 7, Tabela 8 e Tabela 9 a seguir apresenta o tempo de cada etapa e o tempo total do ciclo de cada um dos três programas.
As etapas de drenagem e abastecimento de água ocorrem após o termino de cada etapa, por tanto são contabilizados o numero de vezes que as etapas se repetem e adicionados às etapas de abastecimento e drenagem de água esse mesmo valor, tendo assim que o número de vezes que a máquina será abastecida e drenada é igual ao número de etapas existentes no processo. Para exemplificar tomemos o programa pesado como referência, as etapas 1, 4 e 6
que são os enxagues se repetem três vezes cada o que representam nove repetições, somados às outras quatro etapas que ocorrem uma vez cada, finalizam em treze processos, portanto a máquina será abastecida e drenada treze vezes. È importante salientar que o tempo de abastecimento varia em função do nível alto ou baixo de água.
Tabela 7- Tempo por etapa da lavagem pesada Etapa Descrição Processos Qtd. processo Tempo /
(min) Tempo (min) Nível de água 1 Enxague 3 2 6 Alto 2 Pré-lavagem 1 16 16 Baixo 3 Lavagem 1 16 16 Baixo 4 Enxague 3 2 6 Alto 5 Alvejante 1 13 13 Baixo 6 Enxague 3 2 6 Alto 7 Acidulação 1 4 4 Baixo - Drenagem 13 2 26 - Abast. água 13 3 39 Total 132 Fonte - Próprio Autor
Tabela 8- Tempo por etapa da lavagem leve Etapa Descrição Qtd. Processos Tempo / processo (min) Tempo (min) Nível de água 1 Lavagem 1 20 20 Baixo 2 Enxague 2 2 4 Alto 3 Acidulação 1 4 4 Baixo - Drenagem 5 2 10 - Abast. água 5 3 15 Total 53 Fonte - Próprio Autor
Tabela 9- Tempo por etapa da lavagem de cobertores Etapa Descrição Qtd. Processos Tempo/ processo (min) Tempo (min) Nível de água 1 Enxague 2 2 4 Baixo 2 Lavagem 1 12 12 Baixo 3 Enxague 2 2 4 Alto 4 Amaciante 1 6 6 Baixo - Drenagem 6 2 12 - Abast. água 6 3 18 Total 56 Fonte - Próprio Autor
