3. A PANACÉIA ORGANIZACIONAL: A
3.3. COACHING E SUA FUNÇÃO SOCIAL
Nas atuais condições da relação entre capital e trabalho, a função
social assumida pelo coaching é no sentido de ser um meio pelo qual a
força de trabalho se adequa as necessidades da sociedade da mercadoria.
Nesse processo de adequação, na busca por desenvolvimento de
competências, o objetivo fim não é o desenvolvimento humano no
sentido omnilateral, muito ao contrário, refere-se a uma formação
humana unilateral, que produz o ser humano limitado próprio da
sociedade capitalista. O desenvolvimento humano segue em sentido bem
específico e restrito — uma vez que deve ser um desenvolvimento que
atenda as necessidades do capital e não as necessidades humanas —,
segue pela especialização da formação, pela internalização dos valores
burgueses nas diferentes esferas da existência, valores esses
relacionados ao individualismo, a competitividade, ao egoísmo, etc..
Dito isso vejamos como se da tal atuação do coaching.
No mundo empresarial, nos últimos tempos, surgiu uma
necessidade de “avaliar e classificar novos conhecimentos e habilidades
a partir de novas situações de trabalho” (LANGE e KARAWEJCZYK,
2014, p.43), nos quais os princípios a cerca de ‘qualificação’, por si só,
já não conseguia mais dar conta de todas as situações e circunstâncias
que associariam determinado desempenho de um funcionário como
bom, ou insuficiente. Surge então a noção de competências, e “esta nova
noção [...] também está associada a um modelo de organização de
trabalho qualificante, onde o indivíduo passa a fazer o seu cargo através
da incorporação de novas competências” (LANGE e KARAWEJCZYK,
2014, p.43). A noção de competência solidificou-se no Brasil em
meados dos anos 1990, e passou a ser incorporado nos contextos
empresariais, educacionais, em fim, na formação de trabalhadores de
modo geral, agora associada à noção de qualificação.
Drucker (1999) considera que desenvolver competências tem
relação direta com a relação entre o conjunto de saberes, habilidades e
atitudes de determinado indivíduo ou grupo de indivíduos, com a
capacidade de desempenhar determina função. Desenvolver
competência seria, portanto, compreender e estruturar tais conjuntos de
saberes de modo que permita um avanço, uma melhora significativa no
desempenho de determinada função.
O que encontramos de diferente do que, de alguma forma e em
algum grau, sempre foi exigido dos trabalhadores, é que o capitalismo
desenvolvido exige cada vez mais do indivíduo humano, não apenas a
sua objetividade, mais também a sua subjetividade. As chamadas
‘competências emocionais’ estão cada vez assumindo posição de
‘pré-requisito’ nos currículos dos trabalhadores, recebendo uma posição
diferencial nas organizações. A formação escolar tradicional — que
sabemos refere-se também a uma formação humana unilateral, e cada
vez mais exclusiva para formar mão-de-obra — limita-se ao
desenvolvimento das capacidades mais básicas para a pessoa ingressar
no competitivo mercado de trabalho, portanto, não se voltando para o
desenvolvimento das ‘competências emocionais’, que segundo Melo
(2015, p. 2), são “as competências mais relevantes para o desempenho
brilhante” do indivíduo no competitivo processo organizacional.
Há por parte das organizações um movimento no sentido de, ao
perceber que ao contratar um indivíduo, ele ‘vem por inteiro’, com seus
medos, suas fragilidades emocionais, sua história de vida, suas emoções
e sentimentos, buscarem mecanismos, métodos e técnicas que
‘controlem’ tais variáveis a fim de que estas, de alguma forma, sejam
remanejadas e redirecionadas para potencializar o indivíduo em sua
produtividade a serviço do capital e jamais o seu oposto. Assim “para
prosperar no mercado de trabalho, cada vez mais turbulento, as
organizações estão começando a perceber que o êxito requer mais que
maestria técnica. Qualidades interiores como resistência, iniciativa,
otimismo e adaptabilidade estão recebendo nova valorização” (MELO ,
2015, p 2). Cabe então a métodos como o coaching atenderem a essa
demanda atual do capital.
Embora não seja nosso objetivo aqui aprofundar o debate acerca
do significado de competência e todas as possíveis correntes que
buscam conceitua-la, é importante compreendê-la no que diz respeito ao
tratamento dado a ela no contexto do coaching, em especial no
corporativo, que tem na competência seu foco de atuação, no sentido de
promover no indivíduo o desenvolvimento desta em determinado e
específico sentido, uma vez que o coaching “representa um meio de
trabalhar com pessoas e torná-las mais competentes e mais realizadas,
de modo que sejam capazes de contribuir de forma mais intensa com
suas organizações e encontrar significado no que fazem” (LANGE e
KARAWEJCZYK, 2014, p.43) [grifo nosso].
Milaré e Yoshida (2007, p. 91) falam de muitos motivos que
justificam o interesse das organizações pela metodologia do coaching, e
destacam que a principal “é que ela contribui diretamente para a
aquisição e o amadurecimento de competências, adaptação aos
processos de transformação organizacional com melhoria de
desempenho”, resultando para a empresa uma entrega muito mais
intensificada do indivíduo e sua produtividade. Ainda afirmam que essa
metodologia “direciona os esforços de desenvolvimento profissional de
forma alinhada à estratégia dos negócios da empresa, oferecendo novas
perspectivas, nova forma de ver os mesmos desafios e compreendendo
de forma mais sistêmica a realidade organizacional” (MILARÉ e
YOSHIDA, 2007, p. 92), de forma tal que os objetivos e as metas de
desenvolvimento de competências próprias do indivíduo se confundem
com os da empresa, ao ponde de, o indivíduo de fato desejar para si o
que a empresa precisa dele sem nenhuma reflexão crítica.
Ao contratar esse tipo de serviço a organização entende que, por
se tratar de mudanças por vezes muito subjetivas, elas ocorrem lenta e
gradualmente e de forma distinta em cada pessoa, mas de fato o que “se
espera é que a metodologia de coaching [...] acelere as mudanças
pretendidas” (MILARÉ e YOSHIDA, 2007, p. 92), de modo que a
empresa não precise arcar com qualquer tipo de passivo que
eventualmente derive da inabilidade do funcionário de promover a sua
‘gestão da emoção’. E nessa questão é importante ressaltar que o
coaching, não deve, de forma alguma, ser confundido com terapia, por
exemplo, (ou mesmo qualquer outro tratamento ou método que derive
da psicologia de modo geral). Quando falamos do uso do coaching para
‘ensinar’ gestão da emoção para o trabalhador, falamos especificamente
seja a “sua aplicação no mundo do trabalho, a sua eficiência e
excelência na área profissional” (MILARÉ e YOSHIDA, 2007, p. 90);
já na terapia a questão é completamente diferente, uma vez que o “o
alvo é a pessoa e seus conflitos nas diferentes instâncias” (MILARÉ e
YOSHIDA, 2007, p. 90); há uma diferença fundamental quanto à
profundidade com que os assuntos são abordados e processados, bem
como do objetivo fim do processo.
Já mencionamos anteriormente a respeito da origem do coaching
derivar do mundo dos esportes, e com isso a analogia direta que se faz
do profissional coach com um treinador, um preparador técnico.
Contudo é considerado um grande equívoco identificar o coach com um
treinador, “pois o processo de coaching não se reduz a um mero
treinamento, caracterizado, muitas vezes, pela repetição exaustiva e
mecânica de um exercício, jogada, movimento, ou ação” (SILVA, 2010,
p. 303), como já sinalizava Gallwey, “o trabalho do coach deve ter
como objetivo liberar o potencial existente dentro de uma pessoa para
que ela maximize seu desempenho” (SILVA, 2010, p. 303), o que
demanda um tipo de empenho e esforço de tipo diferente do treinador
esportivo, uma vez que os objetivos finais e os direcionamentos
pretendidos são completamente diferentes. Para Silva (2010, p. 303), o
papel do coach é buscar estimular a pessoa para que este ‘libere’ seu
potencial máximo, ou seja, “é mais ajudá-la a aprender em vez de
simplesmente, treiná-la ou ensiná-la. É estimulá-la para a descoberta de
novas trilhas, de forma espontânea e natural”; a função do coach é fazer
com que a função social do coaching se cumpra, qual seja de tornar o
indivíduo mais adequado às exigências e demandas da produção e
reprodução do capital.
Silva (2010, p. 304), observa que o coach tem como função
central de “conduzir, guiar e caminhar junto, apoiando o coachee
(aquele que é guiado) a atingir metas e objetivos pré-estabelecidos”, e
para cumprir tal função não há nenhuma necessidade que o coach tenha
conhecimentos, ou formação específica na área de atuação do seu
coachee, “pois o seu objetivo não é o de prover soluções. O que
realmente é indispensável é que ele esteja junto, apoiando, orientando,
sugerindo, fazendo questionamentos, dando feedbacks, abrindo
caminhos e apresentando possibilidades”, a fim de direcionar o coachee
para um desenvolvimento de competências que esteja adequado ao
cumprimento da função social do processo de coaching.
Milaré e Yoshida (2007, p. 91) [grifo nosso], nos falam sobre a
promovendo assim o desenvolvimento pessoal e profissional do
coachee. Sobre isso falam que:
Para o coaching, utilizam-se informações obtidas
sobre o desempenho e a problemática do indivíduo para, posteriormente, dar condições a ele de incorporar novas competências e de atingir
suas metas organizacionais. Todas as
oportunidades de melhoria levantadas durante o processo de gestão do desempenho serão utilizadas como elementos a serem transformados
pela metodologia de coaching, que orienta a
mudança do padrão do comportamento para melhor alinhamento na empresa.