2 Fundamentação Teórica 2.1 Saber, Organizações e Sucesso
2.1.4 Cognição e Sucesso nas Organizações
O enorme valor do saber para sucesso dos empreendimentos precede em muito a sua constatação formal em artigos científicos.
No período das grandes navegações, é possível argumentar que o sucesso de povo ibérico se deu graças à detenção de conhecimentos técnicos, quando lhes foi possível alcançar monopólios mercantis devido à vantagem competitiva sustentável que a monopolização dos conhecimentos sobre a arte de marear e da construção naval lhes conferiu. Séculos mais tarde, e com a mudança de fase do capitalismo (de mercantil a industrial), a Inglaterra surgiu como uma nova potência cujo enriquecimento pode ser relacionado à detenção, de forma monopolizada, de conhecimentos industriais ligados à capacidade de criação, produção e comercialização de bens de capital (BENTTINI; DE SOUZA, 2002).
Mas em 1890 já havia quem declarasse em termos formais que, no âmbito organizacional, o conhecimento é o mais importante dos fatores de produção, sendo o meio através do qual se pode subjugar e ser subjugado (MARSHALL, 1997).
O saber aplicado aos processos organizacionais cumpre, na nova concepção sócio- econômica, o papel de impulsionador de uma nova dinâmica, que imprime nas organizações mudanças significativas em seu comportamento e atitude. Aumentando o interesse nos processo de gestão de informação e do conhecimento sendo relacionado por diversos autores com desempenho e competitividade organizacional (BERTELS; SAVAGE, 1998; BOISOT, 1999; BROOKING, 1997; CARDOSO, 2003; CARROL; TANSEY, 2000; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; DENTON, 1998; DIXON, 1992;
DRUCKER, 1993; EDVINSSON; MALONE, 1998; GRANT, 1996; HALL, 1992, 1993, HUBER,1991; HUSEMAN; GOODMAN, 1999; LLOYD, 1996; MINCER, 1989; NELSON, 1992; NONAKA ET AL., 2001; NONAKA, 1997, 1998; PORRAS; COLLINS, 1994; QUINN, 1992; SKYRME; AMIDON, 1997; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998; WINTER, 1987). O conhecimento é a partir de então, declarado elemento indispensável para sobrevivência, desempenho e competitividade organizacional (ALEE, 1997; BENTINI; SOUZA, 2002; CARDOSO, 2003; DAVENPORT, 1997; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; DAWSON, 2000; JAMIL, 2005; LARA, 2004; LITTLE, QUINTAS; RAY, 2002; MARTIN, 2002; NONAKA; TAKEUCHI, 1995; REIS; AGUIAR, 2002; SENGE, 2000; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998; TERRA, 2000). Como já foi visto anteriormente, ele é o recurso econômico mais valioso para a competitividade das empresas e das nações desde que o ser humano passou a conviver em sociedade (RECUERO, 2000).
O conhecimento é considerado a chave para a vantagem competitiva sustentável, pois seus ativos são tácitos, cumulativos, em constante mutação, gerando retornos crescentes (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; SOUZA, 2002; SVEIBY, 1998;). O conhecimento é um recurso crucial para o bom desempenho de qualquer organização e a chave para a criação de mais valias (DAWSON, 2000; REIS; AGUIAR, 2002; SENGE, 2000). A geração do conhecimento é uma das chaves para a viabilidade em longo prazo e para a competitividade de uma empresa. Essa geração implica na criação de novas idéias, no reconhecimento de novos padrões, na síntese de várias disciplinas e no desenvolvimento de novos processos, além de ser o conhecimento, em si mesmo, a principal matéria-prima para a fabricação de produtos do século XXI (REIS; AGUIAR, 2002).
Kolekofski e Heminger (2003) e Jamil (2005) afirmam que o compartilhamento relaciona a gestão de recursos informacionais à eficiência dos resultados organizacionais. Através da disseminação de informação, a empresa poderá estimular criatividade, facilitar a criação de novos produtos ou processos, identificar novos mercados e potenciais consumidores, melhorar a relação custo/ benefício e captar novos fornecedores e insumos. Isso tudo resulta em redução de custos, crescimento de eficiência, produtividade e qualidade, aumentos de vendas e de lucratividade (RICHARDS, 1992 apud JAMIL, 2005).
É interessante observar que, apesar da vasta literatura sobre Gestão do Conhecimento, há tão poucos estudos empíricos provando essa relação entre fluxo do saber no ambiente organizacional e o desempenho da empresa. São inúmeros os autores que afirmam que Gestão do conhecimento gera ou aumenta competitividade e melhora desempenho, mas os estudos empíricos aparecem em números bem menos expressivos.
O grande desafio da gestão do conhecimento é a dificuldade de mensurar o valor dos ativos intangíveis tais como o capital intelectual (BENTINI; DE SOUZA, 2002; REIS; AGUIAR, 2002), por isso, existem tão poucos estudos empíricos demonstrando a relação entre saber e sucesso de modo objetivo. Vê-se, entretanto, uma tentativa de sanar o problema através de um modelo que avalia os resultados de aplicação do conhecimento baseado em “dados de desempenho empresarial” (AHN; CHANG, 2004 apud JAMIL, 2005). O método do Balanced Scored Card, baseado em cálculos matriciais, define um modelo analítico que correlaciona estes dados, buscando, apesar da dificuldade, uma compreensão do valor ligado ao conhecimento através dos resultados finais demonstrados (JAMIL, 2005).
Terra (2000), através de pesquisas empíricas, reconhece que a realização da Gestão do Conhecimento e os resultados empresariais estão diretamente relacionados no Brasil. Segundo ele, “Existem fortes evidências de que empresas que focam gestão, criação, aquisição e compartilhamento do conhecimento têm maior probabilidade de conseguir bons resultados empresariais”. Em seu trabalho, são avaliados sete fatores referentes a Plano estratégico, Cultura e Estrutura Organizacional, Políticas de RH, Sistemas de Informação, Mensuração de Resultados e Aprendizagem. Todos esses elementos mostraram índices mais favoráveis nas empresas que trabalhavam com Gestão do Conhecimento, essas últimas apresentando, inclusive, aumento no faturamento, no market share e no volume de exportações.
Resultado parecido foi encontrado no estudo realizado em Coimbra por Cardoso (2003), constatando que, nas organizações onde a gestão do conhecimento existe num grau mais elevado, as pontuações médias em todos os indicadores econômico-financeiros são superiores, as taxas de crescimento reais médias das vendas são mais elevadas, a produtividade por colaborador é maior, a remuneração média é superior e há até uma avaliação superior da qualidade de vida no trabalho. Além disso, o trabalho em questão confirma também a importância da tecnologia da Informação nos processos organizacionais ligados a gestão do conhecimento.
Figura 1: Gráfico que apresenta a relação entre indicadores econômicos financeiros e a aplicação da gestão do conhecimento.
Fonte: CARDOSO, L. M. G. P. P. A. Gerir Conhecimento e Gerar Competitividade: Estudo empírico sobre a gestão do conhecimento e seu impacto no desempenho organizacional. Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação - Universidade de Coimbra. Coimbra 2003. p. 372
Stewart (1998), relata uma série de estudos de casos de pequenas, médias e grandes empresas apresentando resultados positivos quanto ao impacto financeiro da Gestão de Conhecimento. A maioria delas apresentou redução de custos, aumento na lucratividade e crescimento de market share, sendo comprovada uma relação causa-efeito definitiva entre a Gestão do Conhecimento e desempenho organizacional. Um dos casos em questão é a 3M, que apresenta uma cultura e estrutura propícia ao compartilhamento de saber, possuindo uma multiplicidade de interações desordenadas e inexplicáveis, com o índice de integração e de entrosamento bastante positivo. Em 10 anos (1984-1994), as vendas por funcionário dessa empresa aumentaram 99%, enquanto que o resto do mercado experimentou apenas 39%.
Davenport e Prusak (2003) também apresentam sua contribuição à pesquisa empírica de Gestão do Conhecimento reportando que:
• Entre 1993-1994, empresa farmacêutica Suíça, a Hoffmann-La Roche, implantou uma iniciativa voltada para a GC a qual encurtou a aprovação de registro de novos produtos em vários meses, garantindo-lhe uma economia de um milhão por dia.
• A Hewlett Packard, ao implantar uma ferramenta de GC, experimentou uma economia milionária de custos e, conseqüentemente, um aumento nos lucros.
• Uma fábrica no Japão substituiu sua linha de robôs por humanos, por reconhecer a importância da sua inteligência e flexibilidade nos ambientes tão complexos e instáveis, rendendo uma economia milionária, de quase 10 milhões.
Esses são apenas algumas dentre muitas outras empresas com resultados positivos devido aos impactos da gestão do conhecimento avaliados por Davenport e Prusak (2003), os quais, curiosamente, constataram também que, em 100 tentativas de GC avaliadas, a maioria dos gerentes, quando questionada, não conseguia estabelecer uma diferença prática entre dados, informações e conhecimento, indicando que os impactos positivo não dependiam desse tipo de compreensão.
Resultados similares são apresentados por Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), que citam vários exemplos de empresas que voltaram seu foco para o conhecimento e se tornaram bem-sucedidas ou então já eram um sucesso, mas alcançaram resultados ainda mais
satisfatórios. É o caso da Gemini Consulting e Maekawa, empresa de refrigeradores Japonesa, havendo diversos outros exemplos, tais como:
• A Phonak, através da expansão de mercados, decisões inteligentes e foco em conhecimento, além do investimento em pesquisa e desenvolvimento, criou-se um espaço indispensável à criatividade e espontaneidade, vencendo as barreiras à comunicação. Com isso ela é hoje a 4ª maior empresa do mundo em desenvolvimento e fabricação de dispositivos de audição, obtendo, entre 1998 e 1999, um aumento de 18% na receita e de 28% no lucro líquido, equivalente a um ganho de 19 milhões de dólares.
• Após uma mudança estratégica em 1996, a Sony passou a se concentrar na utilização do conhecimento existente para melhorar as atuais operações e criar novos negócios. Em 1999, as suas vendas alcançaram 56, 6 bilhões de dólares, com um lucro líquido de 1 Bilhão.
• A Toshiba, em 1983, lança como objetivo consolidar as competências e conhecimentos da empresa, elemento fundamental para o cultivo de novas oportunidades de negócio. O redirecionamento e a diversificação possibilitaram a Toshiba alcançar um crescimento sustentável, com vendas líquidas de 1,3 bilhões de dólares em 1999.
O sucesso presente e futuro na competição de mercado ocorrerá menos em função da alocação estratégica de recursos físicos e financeiros e mais na gestão estratégica de conhecimentos (BONTIS et al. 1999).