COMO ELABORAR O MAPA DE RISCO

• Conhecer o processo de trabalho no local analisado: os trabalhadores: número, sexo, idade, treinamentos profissionais e de segurança e saúde, jornada; os instrumentos e materiais de trabalho; as atividades exercidas; o ambiente.

• Identificar os riscos existentes no local analisado, conforme a classificação específica dos riscos ambientais.

• Identificar as medidas preventivas existentes e sua eficácia. Medidas de proteção coletiva; medidas de organização do trabalho; medidas de proteção individual; medidas de higiene e conforto: banheiro, lavatórios, vestiários, armários, bebedouro, refeitório, área de lazer.

• Identificar os indicadores de saúde e queixas mais freqüentes e comuns entre os trabalhadores expostos aos mesmos riscos, acidentes de trabalho ocorridos, doenças profissionais diagnosticadas, causas mais freqüentes de ausência ao trabalho.

• Conhecer os levantamentos ambientais já realizados no local.

• Elaborar o Mapa de Riscos, sobre o layout da empresa, indicando através de círculos:

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O grupo a que pertence o risco, de acordo com a cor padronizada.

O número de trabalhadores expostos ao risco, o qual deve ser anotado dentro do círculo.

A especificação do agente (por exemplo: risco químico - sílica, ácido clorídrico; ou risco ergonômico - repetitividade, ritmo excessivo) que deve ser anotada também dentro do círculo.

A intensidade do risco, de acordo com a percepção dos trabalhadores, que deve ser representada por tamanhos proporcionalmente diferentes de círculos. Quando em um mesmo local houver incidência de mais de um risco de igual gravidade, utiliza-se o mesmo círculo, dividindo-o em partes, pintando- as com a cor correspondente ao risco.

Depois de discutido e aprovado pela CIPA, o Mapa de Riscos, completo ou setorial, deverá ser afixado em cada local analisado, de forma claramente visível e de fácil acesso para os trabalhadores.

Exemplos de mapa de risco

Página 49 de 92 http://www.lugli.com.br/2009/01/mapa-de-risco/

3. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

QUANDO SURGIU

É difícil... Senão impossível, conhecer as origens da qualidade, pois ela é tão antiga como o próprio homem. Segundo os registros históricos, podemos identificar “formas instintivas de controle da qualidade”. Nos primórdios da civilização, cada ser humano provia suas necessidades com bens adequados aos seus interesses e sua capacidade de acesso. Os caçadores mais hábeis garantiam a melhor caça.

Nos séculos XVIII e XIX, a qualidade era controlada pelos artesãos, que acompanhavam desde a concepção do produto até a sua venda, incluindo as atividades de detecção e correção de erros. Segundo Alfredo Lobo7 (2002), nesta época, a qualidade era associada ao conhecimento individual de cada artesão, facilitada por sua relação com o cliente e com a produção.

Foi quando começou a produção em massa, e junto com ela os problemas em massa sobre qualidade. Como manter ou assegurar que os produtos fossem sempre adequados e de qualidade igual? Simples: alguém tem de conferir se o produto está bom ou não antes que seja passado adiante. Esse cara é o Inspetor de Qualidade, figurinha fácil em 11 entre 10 linhas de produção nessa época, que foi a primeira fase da Qualidade. Praticamente não existia Departamento de Qualidade, mas muitos inspetores. O resultado era

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bom? Nem sempre. Passavam muitos defeitos que só eram descobertos pelo cliente.

A segunda fase da Qualidade não demorou a entrar em cena. Ainda na década de vinte percebeu-se que quem gerava a qualidade não eram os inspetores, mas o processo produtivo!... Aplicando técnicas de estatística sobre o processo, com técnicas de amostragem, aparecia o Controle de Qualidade. Estudos, correções, mudanças... E os processos foram melhorando e a

qualidade melhorava por tabela, mas nem tanto assim.

Até a década de 40 não mudou muita coisa, aí tivemos a Segunda Grande Guerra, a indústria bélica precisava de produtos com MUITA Qualidade. Já pensou o cara lá no meio da trincheira, puxa a trava de uma granada e... Ela

não sai, trava!

A ênfase nessa época era em treinamento: fazer bem o serviço, montar bem os mísseis, tanques, a bomba atômica... Alguma coisa boa tinha que acontecer nessa fase ruim da história da humanidade. E pelo menos na história da Qualidade aconteceu. Deming popularizou o PDCA (criado por Shewhart), que ficou conhecido então como Ciclo de Deming, uma idéia genial que trazia junto o conceito de melhoria contínua!

Na década de 50 entramos na próxima fase da Qualidade, a da Garantia da Qualidade. Juran e Deming levam ao Japão os conceitos do CEP. Daí em diante a Qualidade não seria nunca mais a mesma!... Os conceitos americanos e os japoneses sobre o tema acabaram criando a Qualidade quês conheceríamos até a década de 80!

3.1 QUALIDADE

O termo qualidade vem do latim qualitate, e é utilizado em situações bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um país ou região, quando se fala da qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva. Pode-se também seguir como exemplo a qualidade desta enciclopédia. Basta escolher um tema qualquer e escrever

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absurdos. O tempo para a correção ser feita está inversamente ligada à qualidade do site. Quanto melhor a qualidade, menor será esse tempo.

No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há várias definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos clientes", "relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que produtos similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com efetividade". Enfim, o termo é geralmente empregado para significar "excelência" de um produto ou serviço.

A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.

3.2 PRODUTIVIDADE

"A produtividade é o grau de transformação de entradas em saídas". As empresas são estruturadas em processos que transformam matérias - primas em pacotes de valor a serem entregues aos seus clientes, por isso quando uma empresa passa a utilizar menos recursos para produzir um mesmo produto (com as mesmas características) podemos dizer que ela está se tornando mais produtiva. Mas o importante é que seja mantida a qualidade do produto, ou seja, o atendimento aos requisitos a que ele foi projetado para atender.

Vamos ver um exemplo de Qualidade e Produtividade trabalhando juntos Uma fábrica produz 6800 peças de carro por dia, com 34 funcionários na linha de produção. O diretor decide então cortar custos demitindo 9 funcionários, mas obrigando os outros 25 funcionários a produzir as mesmas 6800 peças por dia no mesmo período de tempo. Se após a reestruturação a equipe continuar utilizando a mesma quantidade de matérias - primas e produzindo peças idênticas as anteriores, então poderemos dizer que a empresa agora está mais produtiva, pois:

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Produtividade antes – 6800 ÷ 34 = 200 peças por funcionário Produtividade depois – 6800 ÷ 25 = 272 peças por funcionário

Analisando apenas estes números podemos concluir que a produtividade aumentou, pois com uma redução no quadro de funcionários resultou na mesma produção com menos recursos de mão de obra

Agora vamos supor que a taxa de rejeição da empresa era de 8% antes da reestruturação, ou seja, 8 % da sua produção diária eram rejeitadas por não atender a requisitos (problema na qualidade). Após a reestruturação essa taxa aumentou para 36 %, e aí? Como é que ficou a produtividade? Maior ou menor? A conta é simples:

ANTES

Produção = 6800

Rejeição = 8% de 6800 = 544 Produção real = 6800 – 544 = 6256 Número de Funcionários = 34

Produtividade = 6256 ÷ 34 = 184 peças por funcionário

DEPOIS

Produção = 6800

Rejeição = 36% de 6800 = 2448 Produção real = 6800 – 2448 = 4352 Número de Funcionários = 25

Produtividade = 4352 ÷ 25 = 174 peças por funcionários

Concluímos que a produtividade piorou. Essa é uma conta que muitas empresas não levam em consideração na hora de demitir vários funcionários e obrigar os demais a fazer todo o trabalho pelos demais. Você não pode dizer que está sendo mais produtivo só por que executa o mesmo volume de trabalho que antes com menos funcionários, você deve levar em consideração também a qualidade do produto ou serviço (Resultado) que está sendo gerado com a equipe de trabalho reduzida.

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Portanto produtividade é a máxima produção que a qualidade permite. No exemplo prático anterior notamos que existem alguns fatores que influenciam negativamente a qualidade de um produto

3.3 OS SETE DESPERDÍCIOS

A palavra japonesa “mudá” significa desperdício e foi extremamente estudada por Taiichi Ohno, que definiu todo tipo de “mudá” em sete categorias, sendo elas: Produção em excesso Tempo de espera Transporte; Processos desnecessários Movimento; Produtos defeituosos; Estoques.

Descobrindo estes tipos de “mudá” e eliminando-os será possível aumentar a Produtividade e a eficiência dos processos existentes, das pessoas e dos sistemas, antes de comprar soluções tecnológicas como máquinas ou sistemas computacionais.

Em outras palavras, utilizando-se de soluções criativas e de baixo investimento/custo ao invés de procurar soluções de alto custo para a empresa. Desta forma deve-se também aperfeiçoar os processos manuais antes da automação.

3.3.1 Produção em excesso Desperdício de superprodução

Este tipo de desperdício é verificado por se produzir excessivamente ou cedo demais. Isto geralmente ocorre devido a problemas e restrições do processo produtivo, tais como preparação de equipamentos com tempos elevados; confiabilidade de equipamentos; falta de coordenação entre a demanda e a produção; grandes distâncias a percorrer com o material.

Como resultado, acaba-se adotando a produção em grandes lotes e desta forma os defeitos não são detectados de forma rápida.

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Todos os problemas citados acima irão gerar os outros tipos de desperdício que, de certa forma, estão encobertos pela superprodução.

Produzir mais do que é imediatamente necessário para o próximo processo na produção é a maior das fontes de desperdício

(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002).

3.3.2 Tempo de espera

Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, formação de filas, bem como em lead times longos.

A maioria das empresas está consciente de que o tempo de espera constitui uma fonte de desperdício e por isso eliminá-lo é de vital importância. Eficiência de máquina e eficiência de mão-de-obra são duas medidas comuns e são largamente utilizadas para avaliar os tempos de esperas de máquinas e mão-de-obra, respectivamente. Menos óbvio é o montante de tempo de espera de materiais que ocorre quando os operadores estão ocupados produzindo estoque em processo, que não é necessário naquele momento

A sincronização do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produção contribuem para a eliminação deste tipo de desperdício.

(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002).

3.3.3 Transporte

Movimento excessivo de pessoas ou peças resultando em desperdícios de tempo e recursos respectivamente.

A movimentação de materiais dentro da fábrica, assim como a dupla ou tripla movimentação do estoque em processo não agrega valor. Mudanças no arranjo físico que aproximam os estágios do processo, aprimoramento nos métodos de transporte e na organização no local de trabalho podem reduzir os

Página 55 de 92 3.3.4 Processos desnecessários

No próprio processo, pode haver fontes de desperdício. Algumas operações existem apenas em função do projeto ruim de componentes ou manutenção ruim, podendo portanto ser eliminadas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002).

Este tipo de desperdício também pode ser encontrado quando há uma escolha equivocada de um conjunto de ferramentas ou procedimentos que deve ser utilizado em alguma atividade.

Para conseguir otimizá-la torna-se importante a aplicação das metodologias de engenharia e análise de valor, que consistem na simplificação ou redução do número de componentes ou operações necessárias para produzir determinado produto.

3.3.5 Desperdício de movimento

Um operador pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum valor está sendo agregado pelo trabalhado. A simplificação do trabalho é uma rica fonte de redução do desperdício de movimentação (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002).

Outra possível causa para esta fonte de desperdício é a desorganização do ambiente de trabalho, levando à movimentação desnecessária, tanto de material quanto de funcionários.

Algumas de suas conseqüências poderão ser a baixo desempenho dos aspectos ergonômicos, que prejudica a saúde e a eficiência do funcionário, e a perda freqüente de itens devido ao excesso de manuseio.

3.3.6 Produtos defeituosos

Significa desperdiçar materiais; disponibilidade de mão de obra e de equipamentos; movimentação e armazenamento de materiais defeituosos; inspeção de produtos; entre outros.

O desperdício de qualidade é normalmente bastante significativo nas empresas, mesmo que as medidas reais de qualidade sejam limitadas. Os

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custos totais da qualidade são muito maiores do que tradicionalmente têm sido considerados, sendo, portanto mais importante atacar as causas de tais custos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002).

3.3.7 Estoques

Este tipo de desperdício ocorre devido ao armazenamento excessivo de produtos, resultando em custos excessivos e baixo desempenho do serviço prestado ao cliente, além de utilizar espaço que poderia estar sendo aproveitado de maneira efetiva.

A redução dos desperdícios de estoque deve ser realizada através da eliminação de suas causas geradoras. Isto pode ser feito reduzindo-se as causas que levam à maioria dos desperdícios, que são: tempos elevados para preparação de máquinas, falta de sincronização entre os fluxos de trabalho, flutuações de demanda, confiabilidade das máquinas e garantia da qualidade dos processos.

Dentro da filosofia JIT, todo estoque torna-se alvo para eliminação. Entretanto, somente podem-se reduzir os estoques pela eliminação de suas causas.

(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002).