Competência Organizacional

A identificação das competências organizacionais é uma das etapas do processo de implantação da gestão por competências. Conforme Leme (2012, p. 27), é nessa etapa que são “definidas as competências que a organização precisa para trabalhar alinhada com a Missão, Visão, Valores e Estratégia, o MVVE”.

Ressalte-se que para Cheese, Thomas e Craig (2009, p. 47) “as competências organizacionais em termos de definição, descoberta, desenvolvimento e aplicação do talento permitem a todos identificar e incentivar aptidões de modo a melhorar o desempenho”.

Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001) distingue as competências de uma organização conforme disposto no quadro a seguir:

Quadro 4 - Competências organizacionais segundo Zarifian (1999).

Competência (s) Descrição

Sobre processo Conhecimentos do processo de trabalho

Técnicas Conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado Sobre a organização Saber organizar os fluxos de trabalho

De serviço Aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?

Sociais Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas

Fonte: elaborado pela autora a partir de Fleury e Fleury (2001).

De acordo com Fleury e Fleury (2001), Zarifian (1999) identifica a autonomia, a responsabilização e a comunicação como domínios das competências listadas no quadro acima.

Segundo Prahalad e Hamel (1990 apud CARBONE et al., 2009, p. 48) competência a nível organizacional é a “capacidade da organização que a torna eficaz, permitindo a consecução de seus objetivos estratégicos”. Entretanto, não é natural em muitas empresas a perspectiva da competência essencial, as empresas mantém o foco no produto final, mas também devem focar-se nas competências essenciais para não ser vista apenas como um portfólio de produtos (HAMEL; PRAHALAD, 1997). No próximo tópico as competências essenciais da organização são tratados com maior profundidade.

2.2.2.1 Competências essenciais

Na visão de Hamel e Prahalad (1997) a competência essencial é uma fonte de vantagem competitiva da organização, visto que é competitivamente única e contribui para o valor percebido pelo cliente. Para esses autores uma competência é verdadeiramente essencial quando forma a base para entrada em novos mercados.

A competência essencial, do mesmo modo, pode ser caracterizada por um grupo de insights para identificar e resolver problemas que possibilitem criar alternativas de crescimento estratégico à organização (LEI; HITT; BETTIS, 2011). Mas, é também a capacidade de associar e agregar recursos em serviços ou produtos (FLEURY; FLEURY, 2001).

Sobre a competência essencial ser fonte de vantagem competitiva, Hamel e Prahalad (1997) ensinam que apesar de todas as competências essenciais serem fontes de vantagem competitiva, nem todas as vantagens competitivas são competências essenciais. Porém, quanto mais a competência é usada, mais aprimorada e mais valiosa ela se torna para a organização.

No tocante à capacidade de ser competitivamente única, Hamel e Prahalad (1997) explicam que se uma competência for facilmente copiada pela concorrência ou estiver presente em qualquer empresa, não há sentido em ser essencial. Sob esse aspecto, Lei; Hitt e Bettis (2011) afirmam que as competências essenciais são amplamente inimitáveis e podem ser a base para a vantagem competitiva sustentável.

Quanto ao valor percebido pelo cliente, Hamel e Prahalad (1997) esclarecem que a competência essencial deve trazer uma enorme contribuição para o valor percebido pelo cliente, pois permite que a empresa lhe ofereça um benefício fundamental.

A respeito das competências essenciais Rumelt (1994 apud OLIVEIRA Jr., 2011, p. 127) cita como características:

 abrangência corporativa. Competências essenciais fornecem a sustentação a vários produtos ou negócios dentro de uma corporação. Não são propriedade de uma área ou indivíduo isoladamente;

 estabilidade no tempo. Produtos são a expressão momentânea das competências essenciais de uma corporação. Competências são mais estáveis e evoluem mais lentamente do que os produtos;

 aprendizagem ao fazer. Competências são ganhas e aperfeiçoadas por meio do trabalho operacional e do esforço gerencial no dia-a-dia. Quanto mais se investe e desenvolve em uma competência, maior sua distinção em relação aos competidores;

 lócus competitivo. A competição de produto-mercado é meramente a expressão superficial de uma competição mais profunda em termos de competências. A competição atual se dá em torno de competências e não de produtos ou serviços.

Sobre as características para as competências essenciais, Prahalad e Hamel (1990 apud TOSTA, 2011, p. 37) afirmam estar “ligada ao aprendizado coletivo na organização que envolve pessoas em todos os níveis e funções”. Complementa Dutra (2001) ao expor que há um processo ininterrupto de troca de competências entre a organização e as pessoas, pois a

empresa transfere seu patrimônio para as pessoas e estas, ao desenvolver sua capacidade individual, transmitem à organização seu aprendizado.

Segundo Hamel e Prahalad (1997), uma competência representa uma variedade de habilidades, tecnologias e correntes de conhecimento sendo que a integração deve ser a marca de autenticidade dessas competências, representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades seja no nível pessoal ou de unidade organizacional. Portanto, “é muito pouco provável que uma competência essencial se baseie inteiramente em um único indivíduo ou em uma pequena equipe” (HAMEL; PRAHALAD, 1997, p. 234).

Hamel e Prahalad (1997) citam ainda cinco tarefas fundamentais da administração de competências que devem ter a participação e compreensão da gerência para que a perspectiva das competências essenciais crie raízes dentro da organização, essas tarefas estão descritas no quadro a seguir.

Quadro 5 - Tarefas fundamentais da administração de competências.

Tarefa Descrição

Identificar as competências essenciais existentes

A clareza de uma empresa na definição de suas competências essenciais e o grau de consenso que ela atribui a essa definição são os testes mais rudimentares da capacidade de uma empresa em gerenciar suas competências essenciais Definir uma agenda de aquisição de competências essenciais

Uma matriz de competência-produto muitas vezes é útil para definir a aquisição de competências essenciais e metas de distribuição

Desenvolver as competências essenciais

Uma vez que podem ser necessários cinco, dez ou mais anos para desenvolver a liderança mundial em uma área de competência essencial, a consistência de esforços é fundamental. A consistência depende antes de tudo de um profundo consenso em relação às competências que serão desenvolvidas e sustentadas e à estabilidade das equipes de gerência encarregadas do desenvolvimento das competências

Distribuir as competências essenciais

Para alavancar uma competência essencial em vários negócios e novos mercados frequentemente é necessário redistribuir internamente essa competência – de uma divisão ou unidade estratégica de negócios para outra. Proteger e defender a liderança das competências essenciais

Para reconhecer as competências essenciais da empresa, Oliveira Jr. (2011) assegura que é necessário compreender porque uma organização obtém resultados superiores e quais capacidades são distintivas para sustentar esses resultados.

Para esse autor, as competências essenciais, para serem eficazes, devem ter natureza dinâmica, pois precisam constantemente mudar para atender às mudanças no ambiente competitivo (OLIVEIRA Jr., 2011). Produzem alternativas de crescimento que significam oportunidades para alavancar as habilidades obtidas com um conjunto de tecnologias, produtos ou processos (LEI; HITT; BETTIS, 2011). Discutidas as competências e seus principais conceitos, a seção a seguir aborda a gestão por competências.