Competências de “Ponta”

Tendo em vista as tendências de transformações organizacionais a curto e médio prazo, as funções gerenciais também necessitam sofrer modificações, e por isso, exigem atenção redobrada para acompanhar procedimentos alterados e

necessidades emergentes. Além de expandir e aprimorar as competências existentes, é necessário começar a adquirir e desenvolver competências críticas ao sucesso futuro (MOSCOVICI, 1999).

Conforme pode ser observado na Figura 04, Moscovici (1999) apresenta três

conjuntos imbricados que compõem as competências dos executivos: funções clássicas, funções de transição e funções futuras ou de “ponta”.

COMPETÊNCIAS I ■ CLÁSSICAS -* / / . . ■* " DE - * / - * ■ • “ DE PONTA" ✓ ' TRANSIÇÃO ' . ‘ . / ^ / • • • . . • * ______________ ¿1_____________ _______________________________ PASSADO/PRESENTE -*■ FUTURO

"FRAGM ENTAÇÃO" - "HOLISMO"

Fonte: Moscovici, 1999, p.96

Figura 04 - As Competências do Executivo

Competências clássicas

Serviram no passado e continuam bastante úteis no presente, incluem as de ordem geral (conceituai, técnica e humana); as processuais (planejamento, organização e controle); as funcionais (produção, vendas, finanças, pessoal). A continuidade no cultivo e aperfeiçoamento dessas funções poderá levar o executivo a resolver bem os problemas à medida que aparecerem, porém poderá acontecer que ele comece a sentir que está perdendo terreno à medida em que não consegue prever nem prevenir problemas e que por isso acabe por ficar a reboque dos acontecimentos, sofrendo o impacto das mudanças e apenas acompanhando-as, sem influir nem liderar.

Competências de transição

Referem-se ao presente e ao futuro provável. Passam a ser os focos e objetivos de desenvolvimento do executivo no caminho do futuro. Essa competência inclui outras: a competência técnica, ainda insubstituível para o fornecimento de lastro conceituai e instrumental de tecnologia gerencial; a competência de autoconhecimento, indispensável para a identificação e utilização de recursos pessoais, potencialidades e limites, respeito à dinâmica intrapessoal, seu biorritmo e auto-imagem; a competência interpessoal que abrange a dimensão eu-outros, que possibilita a comunicação efetiva e relacionamentos satisfatórios; a competência de efetividade de equipe que reúne as três habilidades anteriores, aumentando a possibilidade de alcançar a desejada sinergia, uma vez que o resultado do esforço grupai é mais potente que a soma das forças individuais; a competência empresarial, onde cada gerente assume a “posse do negócio”, através de uma visão sistêmica e global, permite ações inovadoras para o todo, envolvendo expansão do horizonte, motivação genuína pela organização como um todo, compartilhamento dos problemas, apreensões, frustrações, vitórias, como se a empresa lhe pertencesse, demanda também em investimento de energia, competência, criatividade para o sucesso da organização de forma plena, engajada, corajosa e afetuosa; a competência da liderança inclui habilidades de orientação, integração e inspiração, provendo orientação para seu grupo sem impor caminhos rígidos e estreitos, proporcionando assim segurança psicológica que encoraja a assumir riscos. As habilidades interpessoais e de efetividade de equipe, estabelece-se a integração entre os membros, em clima de compreensão, respeito e afetividade, propício à coesão do grupo. Segundo Moscovici (1999) a inspiração é um dos componentes mais intrigantes na liderança, indicando que a transição para o futuro favorece o retorno da liderança carismática e, sendo esta resgatada como uma qualidade especial a ser cultivada além da tecnologia. “O líder do futuro é aquele que serve de fonte inspiradora e modelo, figura ideal que se presta à identificação inconsciente e à administração consciente” (MOSCOVICI, 1999, p. 97).

Competência "de ponta”

Representa aquelas cujas demandas começam a aparecer de maneira ainda obscura ou mais nítida, de forma direta ou indireta, nos prognósticos, tendências, projeções e imaginação das formas organizacionais prováveis do amanhã, algumas em estado embrionário outras com mais clareza. Esse tipo de competência foi identificado por Veltrop (apud MOSCOVICI, 1999), sendo que dentre elas figuram:

a) competência para aprender a aprender - implica em um processo de busca e consecução de informações e recursos para lidar com situações e solucionar problemas com e através da experiência de outras pessoas, aliadas à sua própria experiência;

b) competência para criar visões compartilhadas - criar uma visão que clarifique propósitos, princípios e valores, assim representando o ideal para o qual a organização está sempre se dirigindo e em torno do qual a organização pode construir ou reformular sua cultura. Talvez seja a mais excitante e inovadora das competências. Representa o primeiro passo para a liberação da energia e da criatividade em uma organização;

c) competência para planejar e conduzir transições - esta competência é vital quando a transição envolve criar uma nova cultura. A subestimação do planejamento, tempo e recursos necessários para assegurar uma transição é um dos maiores problemas para projetos de mudança organizacional;

d) competência para colaboração ambiental - significa ter um foco proativo do ambiente, que inclui uma “leitura” ambiental sintonizada com o futuro, com planejamento de cenários, com construção de pontes e alianças, de influência sobre ambientes hostis, desenvolvendo relações colaborativas com os interessados;

e) competência para análise organizacional - é a compreensão fundamental de causas profundas e seus efeitos, é a habilidade de perceber como estruturas, regras, papéis, sistemas, processos, crenças, resultados e ambiente se inter-relacionam e influenciam mutuamente. É indispensável em qualquer processo de mudança;

f) competência para configuração organizacional - capacidade para mudar a cultura, ajustando seu feitio, criando formas que sustentem e apóiem essa

cultura. O delineamento organizacional assim posto, cria uma organização realmente motivada e comprometida com os objetivos;

g) competência para potencialização de si e dos outros - significa a capacidade de libertação de credos restritivos e bloqueadores, ir além de crenças limitantes e arraigadas em nossa mente, de forma a realizar todo o potencial. Nesse sentido, as mudanças individuais precisam ser sustentadas por uma liderança comprometida e com um desenho organizacional permissor e apoiador.

A essas competências todas, soma-se o desenvolvimento de habilidades e comportamentos para gerenciar a diversidade nas pessoas e no ambiente. “Um desempenho efetivo num ambiente crescentemente complexo e competitivo, requer do gerente o uso de todos os seus recursos, energias e talentos. O amplo espectro dos recursos do homem incluem os de ordem física, mental, emocional e espiritual.” (MOSCOVICI, 1999, p. 100)