Práticas de um Gerente Eficaz

Drucker (1967) em sua abordagem sobre gerente eficaz, afirma ser o gerente, um trabalhador que, em função de sua posição e conhecimento, é o responsável por uma contribuição que afeta a capacidade da organização, causando um impacto significativo no seu desempenho e no resultado do conjunto. “Ser eficaz é a função do gerente" (DRUCKER, 1967, p. 1). O autor, através de sua experiência, constatou que não existe personalidade eficaz, uma vez que os gerentes eficazes diferem-se em temperamento, habilidades, personalidade, conhecimento e interesses. O que existe de comum entre eles, é a capacidade de conseguir que as coisas certas sejam feitas, independentemente do tipo de organização em que trabalhem. A

eficácia do gerente é vista por Drucker (1967) como um conjunto complexo de normas práticas, simples de se entender, mas difíceis de serem executadas. Estas normas devem ser aprendidas, adquiridas, tornando-se um reflexo condicionado e um hábito firmemente impresso. A eficácia exige competência.

Drucker (1967) relaciona cinco práticas e hábitos de pensamento para que o gerente seja eficaz:

a) saber empregar o tempo - os gerentes eficazes sabem que o tempo é

fator limitativo, mantendo um terno e amoroso cuidado com o tempo. Para tanto, vivenciam um processo de três etapas, ou seja, observam o tempo, controlam o tempo e consolidam o tempo;

b) focalizar uma contribuição externa - olhar para fora, para os objetivos,

perguntando-se como podem contribuir, de forma a afetar de maneira significativa no desempenho e resultados da organização. Deve analisar o relacionamento de suas habilidades, sua especialidade, sua função com toda organização e sua finalidade. A contribuição torna-se uma força poderosa de desenvolvimento das pessoas, uma vez que elas se ajustam ao nível das demandas que lhes são feitas. A focalização na contribuição proporciona quatro requisitos básicos para relações humanas eficazes - comunicabilidade, trabalho de equipe, autodesenvolvimento e desenvolvimento dos outros;

c) construir baseados na força - os gerentes devem estar cientes de que,

para conseguir resultados, têm que usar todas as forças disponíveis, uma vez que estas forças são as verdadeiras oportunidades. A função do gerente aqui, é usar a força de cada homem para a construção da execução conjunta. Ele preenche as posições e promove, com base no que um homem pode fazer; não diminui fraquezas, mas aumenta as forças. Os gerentes devem tornar a si mesmos eficazes. Os eficazes vão e fazem. “Tornar produtivos os pontos fortes é igualmente importante em relação aos próprios hábitos de trabalho e capacidades” (DRUCKER, 1967, p. 93). Traços e hábitos espelham fundamentos da personalidade de um homem, sua percepção do mundo e de si mesmo. O temperamento é, portanto, um grande e influente fator no desempenho. O gerente, conhecendo bastante seu temperamento, constrói sobre ele o que sabe que pode fazer, e a melhor maneira já verificada em seu modo de

trabalhar. O gerente eficaz vê as pessoas e a si mesmo como oportunidades, pois sabe que só a força produz resultados. Cabe a ele multiplicar a capacidade de desempenho do todo;

d) concentrar-se em produzir resultados excelentes - os gerentes eficazes

devem fazer primeiro as primeiras coisas e uma coisa de cada vez. Sempre existe grande número de tarefas importantes a serem feitas e escassez de tempo disponível para as mesmas. Desta forma, exige-se do gerente eficaz uma autodisciplina e forte determinação de dizer “não”. “Quanto mais se podem concentrar tempo, esforços e meios, tanto maiores o número e a diversidade de tarefas que a pessoa pode realmente executar.” (DRUCKER, 1967, p. 97). O gerente eficaz não só concentra seu próprio tempo e energia, como também da organização, para realizar a única tarefa em que ele se concentra no momento, revendo após a situação e passando para a tarefa seguinte. Para tornar- se eficaz, o gerente deve concentrar-se, ter coragem de impor ao tempo e aos acontecimentos sua própria decisão sobre o que é realmente importante e que vem em primeiro lugar;

e) tomar decisões eficazes - tomar decisões que causem significativo

impacto sobre a organização, seu desempenho e resultados, é tarefa específica do gerente. Concentram-se nas decisões mais importantes, separando o que é genérico do que é exceção. Procuram tomar poucas, mas importantes decisões, no mais alto nível de entendimento conceptual. Gerentes eficazes tomam decisões baseadas em opiniões, em escolha de alternativas, implicando em um julgamento. O gerente eficaz encoraja opiniões, torna um hábito para si e para o pessoal com quem trabalha raciocinar e apresentar o que deve ser observado, estudado e testado. Os tipos de decisões que o gerente deve tomar são baseadas em choque de idéias conflitantes, no diálogo entre diferentes pontos de vista, na escolha de diversos julgamentos. Ele organiza a divergência, dá alternativas para que se escolha e se tome uma decisão. Busca primeiramente compreender e só depois pensar em quem está certo ou errado, usa o conflito de opiniões para auxílio e ter certeza de que investigou todos os aspectos principais de um assunto importante.

Drucker (1967) salienta que se espera do gerente que ele possa desenvolver-se e treinar-se em fazer julgamentos responsáveis, que exigem, além da análise, uma ética de ação. O autodesenvolvimento do gerente eficaz é um verdadeiro desenvolvimento da pessoa, vai da mecânica às atitudes, valores e caráter. Quanto mais os gerentes procurarem tornar-se eficazes, mais estarão elevando o nível de desempenho de toda a organização. “Seu nível, seus padrões, suas auto-exigências determinam, em grande escala, a motivação, a direção, a dedicação dos outros trabalhadores intelectuais em seu redor” (DRUCKER, 1967, p.

164).

2.3.2.2 Gerência Relacionada ao Hemisfério Direito do Cérebro

A gerência eficaz é também abordada por Mintzberg (19-), através da hipótese de que os processos políticos importantes de se gerenciar dependem consideravelmente das faculdades identificadas com o pensamento do hemisfério direito do cérebro. Os processos gerenciais parecem ser mais relacionados e globalistas do que ordenados e seqüenciais, mais intuitivos do que intelectuais. Destaca-se aqui que, segundo estudos científicos, nos quais o autor se baseou, de que o hemisfério esquerdo controla os movimentos do lado direito do corpo e que nele são encontrados os processos de pensamento lógico, seu modo de operação parece ser linear, processando informações de forma seqüencial, uma após a outra, ordenadamente (exceção para canhotos). O hemisfério direito controla os movimentos do lado esquerdo do corpo, sendo especializado em processamento simultâneo, operando de maneira mais abrangente e relacional. Sua faculdade mais óbvia talvez seja a compreensão de imagens visuais.

Mintzberg (19-) apresenta a gerência relacionada ao hemisfério direito do cérebro, através de seus sentimentos e constatações extraídas de suas próprias pesquisas e especulações sobre processos no nível de política. Um fato que se repetiu em sua pesquisa indica que os processos gerenciais são enormemente complexos e misteriosos, utilizando as mais vagas informações e processos mentais menos articulados. Ele fez dez constatações:

a) favorecem os meios verbais de comunicação uma vez que os capacitam a “1er” expressões faciais, tons de voz e gestos e faz com que o gerente se empenhe na troca de informações em “tempo real”. Isto sugere que os

gerentes desejam métodos relacionais e simultâneos de aquisição de informações;

b) os insumos dos gerentes (conteúdos das informações) são vagos e especulativos, são impressões e sentimentos a respeito de outras pessoas, boatos, mexericos. Eles sintetizam as informações ao invés de analisá-las. Estas informações ajudam o gerente a compreender implicitamente como funcionam sua organização e seu ambiente, ajudam- no a “ver o grande quadro”. É o uso relacionai e globalista das informações para construir “modelos” mentais;

c) os gerentes tendem a ser o membro melhor informado de sua organização, mas têm dificuldades de disseminá-las a seus subordinados. As razões para isto podem estar relacionadas ao tempo e natureza das informações do gerentes, bem como, à incapacidade do gerente em disseminar as informações relevantes por estarem estas fora de sua consciência verbal;

d) os gerentes flutuam na ambigüidade, em complexos e misteriosos sistemas sem muita ordem. As evidências indicam que seu trabalho está ligado à ação, suas pausas são raras, é uma coisa após a outra, existe brevidade e variedade em suas atividades, exibem preferência por interrupções e uma falta de rotina em seu trabalho. Ele lida com os assuntos no contexto das atividades do dia-a-dia, é envolvido, ligado, seu modo de operar é relacional, simultâneo, prático;

e) dentre os papéis gerenciais mais importantes descritos na pesquisa, relaciona-se o papel de liderança, vista ainda como uma química misteriosa, vista como carisma; o papel de ligação, através da construção de uma rede de contatos externos como forma de sistema pessoal de informações; o papel de manejador de distúrbios na lida com problemas e crises em sua organização;

f) no estudo dos processos decisórios, os gerentes que tomavam as decisões, mencionaram que adotaram o diagnóstico em apenas 14 dos 25 processos decisórios, porém todos devem ter feito alguma diagnose, a questão é saber onde teve lugar a diagnose;

g) os gerentes são deixados sozinhos para lidar com fatores dinâmicos que envolvem modos de pensar simultâneos e relacionais;

h) a respeito de como os gerentes tomam as decisões, o estudo mostrou que das 25 decisões estratégicas estudadas, poucos declararam usar análise explícita. Havia bastante barganha, mas no geral, o modo de seleção mais usado era o critério. As opções e todos os tipos de dados a elas associados iam para dentro da mente de gerente e, de alguma maneira, resultava em uma escolha. O “como” nunca era explicado;

i) a formulação de estratégias não é um processo contínuo, regular e sistemático. Ele é, sim, um processo irregular e descontínuo que progride aos poucos. Há períodos de estabilidade e de instabilidade, de busca de apalpadelas, de mudança de peça por peça e mudanças globais. Utiliza processos mentais de intuição e oriundos da experiência;

j) nenhum processo gerencial exige mais de um tipo de pensamento globalista, racional e gestáltico do que a formulação de uma estratégia criativa e integrada para lidar com um ambiente complexo e entrelaçado. O autor afirma que o hemisfério esquerdo também é importante para a gerência eficaz. Os grandes poderes que parecem estar associados ao hemisfério direito são inúteis sem o hemisfério esquerdo. “Os gerentes realmente notáveis são aqueles que podem associar os processos eficazes do hemisfério direito (palpite, critério, síntese, etc.) com os processos eficazes do hemisfério esquerdo (articulação, lógica, análise, etc.)” (MINTZBERG, 19-, p. 101).

Mintzberg (19-) salienta que as faculdades identificadas com as atividades do hemisfério direito são mais importantes nos níveis mais altos de uma organização. Enquanto as faculdades do hemisfério direito podem ser mais importantes no topo de uma organização, as do hemisfério esquerdo podem dominar em baixo junto ao restante da hierarquia. Para ele, a eficácia organizacional se baseia numa mistura de lógica clara e forte intuição, assim, os gerentes e os que trabalham com ele, deveriam ter o cuidado em distinguir aquilo que é melhor resolvido analiticamente daquilo que deve permanecer no campo da intuição.

2.3.2.3 Gerência como Liderança Eficaz

McCall Jr. (1995) aborda a gerência através do enfoque na liderança eficaz. Novos tempos tornam habilidades selecionadas no passado, inadequadas para o futuro. Nos anos de bonança, fizesse o que fizesse, tudo se transformava em ouro.

Os tempos pioraram, a concorrência aumentou, o mercado tornou-se global, a liderança ineficiente paralisou muitas indústrias. As organizações viram-se despreparadas para a mudança. Até então, os perfis de liderança eram definidos a partir de pessoas medíocres, de visão curta ou incapaz de inspirar os outros. O ambiente complacente não exigia identificação e desenvolvimento do talento de liderança. Porém, o ambiente não mais tolera a liderança medíocre. Hoje se sabe o que é preciso para ser um líder eficiente e como desenvolver esses atributos. Segundo o autor, para que os líderes possam melhorar suas habilidades a fim de contornar os desafios que se apresentam, é necessário que se assumam novos compromissos para com estratégias do futuro.

A liderança medíocre mencionada por McCall Jr. (1995), é o reflexo da crença existente entre executivos de que “o creme vem à tona”, ou seja, que a liderança emerge por si mesma. Esta crença leva a cinco pecados fundamentais, os quais ignoram erros fatais, agindo como se não houvesse amanhã e esperando por heróis. O primeiro pecado refere-se a colocar pessoas em cargos administrativos através de padrões nulos ou baixos. O segundo pecado consiste na promoção de pessoas com base nos seus pontos fortes, ao mesmo tempo em que se ignoram seus pontos fracos. Os defeitos que são perdoados muito cedo podem tornar-se fatais mais tarde. Como terceiro pecado, McCall Jr. (1995 ) refere-se ao enfoque dado ao desempenho em curto prazo, em vez de resultados de longo prazo, ou seja, em promover uma pessoa na base da necessidade de curto prazo, com nenhuma ou pouca preocupação com o que possa acontecer em seguida. Navegar na esperança de que, quando se fizer necessário, o líder aparecerá para que o dia não fique perdido, é o quarto pecado. Esta crença apoia-se no fato de que, se não puderem ser encontrados, os líderes poderão ser admitidos. Outro aspecto perigoso deste pecado, está na crença de que um líder sozinho pode salvar a empresa. Esta é uma

estratégia muito arriscada. O que é necessário é o investimento em tempo e energia no cultivo do talento. O quinto pecado encontra-se no fato de permitir que os erros anteriores se acumulem ou se perpetuem. Com o decorrer do tempo, os erros acumulados são como juros compostos, crescem rapidamente.

Para McCall Jr. (1995), a idéia de que a liderança é inata, é desculpa para não fazer nada no sentido de desenvolver o talento da liderança. Para ele “... existe um crescente consenso de que líderes eficientes têm atributos identificáveis dominados por habilidades aprendidas, atitudes desenvolvidas e valores...” (McCALL

Jr., 1995, p. 232). Independentemente da personalidade ou dons naturais, os líderes eficientes precisam aprender a direcionar, alinhar pessoas, agir consistentemente dentro de um conjunto de valores fundamentais, lidar de forma eficiente com as exigências e estresses inerentes ao cargo administrativo, compreender a si mesmos e aprender com a experiência. As habilidades de liderança são aprendidas e retocadas ao longo do tempo, podendo as características da pessoa ajudar a aprender.

No que se refere à visão e direção no contexto da liderança, McCall Jr. (1995) utiliza o termo estabelecimento de orientação, termo este que denota muitas

habilidades no sentido de imaginar o que pode ser, medir a viabilidade e pensar e criar o que precisa ser feito para que tudo dê certo. Não basta visualizar, é necessário fazer o que precisa ser feito. É necessário posicionar pessoas, estruturas, estratégias, recompensas, fluxo de informações e configurações de cargo, de forma que resulte em uma organização orientada na direção escolhida.

Por trás da direção escolhida, deverão estar as partes relevantes para o alcance dos objetivos, ou seja, os líderes precisam ter habilidade para o alinhamento

destas partes. Os líderes precisam aprender a lidar com as pessoas, e isto requer um aprendizado amplo e um complexo leque de habilidades, denominado como competência interpessoal, sendo a chave para alinhar os relacionamentos de maneira eficiente

Burns, citado por McCall Jr. (1995, p. 236), descreve o conceito de valores

morais que orientam a conduta e o estilo de liderança: “Imparcialidade, civilidade, tolerância, franqueza e respeito pela dignidade de outros, acentuam e legitimam o esmerado sistema de processos que caracterizam relações decentes entre seres humanos.” A habilidade para influenciar pessoas está relacionada à credibilidade, integridade e confiança. Todos os segmentos envolvidos na organização procuram pessoas que fazem o que dizem, que vão fazer quando dizem, informando aos outros, quando, por algum motivo, não podem fazê-lo. Às organizações do século XXI, não bastará a palavra e o aperto de mão. Os tempos de mudança, segundo McCall Jr. (1995), valorizam cada vez mais líderes que utilizem suas habilidades com integridade, respeito e compaixão! A rapidez e imprevisibilidade das mudanças que ocorrem no ambiente, a Sofisticação e complexidade das organizações, as alianças globais, o compartilhamento instantâneo de informações exigem fundamentalmente que o líder seja de confiança, seja íntegro. A integridade é a base

para todos os atos. A confiança e credibilidade a ser estabelecida com pessoas de diferentes raízes, motivações e valores tornam vital a habilidade dos gerentes em aprender a trabalhar com diferentes grupos de pessoas, dando-lhe a eficácia necessária.

O trabalho gerencial, assim compreendido, caracteriza-se pelo desenvolvimento de um temperamento que funcione adequadamente neste

ambiente. Estudos realizados por Bass e Yuke, mencionados por McCall Jr. (1995), indicam que os líderes eficientes são ajudados pela autoconfiança, pela estabilidade emocional e pela tolerância ao estresse. As características pessoais serão ainda mais vitais para o líder porque o futuro será mais exigente ainda.

Existe claramente um aglomerado de qualidades que formam o temperamento para liderança - uma maneira de pensar, de se comportar e de reagir que ajuda o indivíduo a operar com relativo conforto num cargo caracterizado pela tomada de decisões e de risco sob a incerteza, estando à mercê de forças incontroláveis e caprichosas e sendo responsável por um grande número de pessoas, dólares e recursos. Conquanto algumas dessas qualidades pareçam ser tendências duradouras formadas na primeira infância, há provas de que o temperamento executivo pode ser adquirido. (HOWARD e BRAY apud McCALL Jr., 1995, p. 238).

McCall Jr. (1995) salienta a autoconsciência como vital também para uma

liderança eficiente. A avaliação realista de seus próprios pontos fortes e fracos não é fácil nem automática. As situações exigem líderes para desenvolver grandes habilidades para compreensão das perspectivas dos outros, para delegação de poderes, para a tomada de decisões de riscos e absorção de fracassos. A eficiência para com os outros é antecedida pela compreensão de si próprio. A liderança preocupada, em influenciar os outros através de seus próprios atos, exige que o líder conheça seus próprios limites, para que saibam o que realmente querem e o que estão dispostos a sacrificar para conseguí-lo, de forma a assumir a responsabilidade por sua carreira e crescimento. A complexidade da liderança exige que os líderes aprendam, cresçam e mudem constantemente. O aprendizado e crescimento constante não é luxo, é requisito fundamental. Os líderes precisam de atributos que

lhes permitam se adaptar rápida e eficientemente. Tais características não representam um tipo de novo líder. Os líderes eficientes sempre precisam dessas características e muitos deles sempre as tiveram. As situações enfrentadas pelos

líderes daqui para frente exigirão mais habilidades como estas. A crença de que o creme virá para a superfície não será suficiente para o mundo em que a liderança é uma vantagem competitiva. Dentro dessa realidade, as organizações enfrentam dois desafios: identificar líderes que têm potencial para adquirir as habilidades mencionadas anteriormente e cultivá-los de forma tenaz e cuidadosa, tratando-os como recurso precioso e vital para o sucesso.

Os atributos necessários ao líder eficiente não são estáticos e para sempre. O líder eficiente precisa ser uma pessoa flexível, adaptável e que aprende constantemente. A adaptação a situações é a única força motriz para o aprendizado do executivo e a inabilidade para a adaptação é a única força demolidora para os executivos que tiveram sucesso no passado.