Competências essenciais (core competencies)

A palavra competência vem do latim, competere. O conceito de competências pode ser visto, inicialmente, com a decomposição da palavra em latim: com, cujo significado é conjunto, e petere, cujo significado é esforço. Identificar qual é o conjunto de esforços que será capaz de levar a organização a construir uma van-tagem competitiva sustentável é vital no contexto estratégico (RABECHINI JR.;

CARVALHO, 2003).

Prahalad e Hamel (1990) associaram o sucesso competitivo de uma corpora-ção às habilidades de identificar, cultivar e explorar suas competências essenciais (core competencies).

Para esses autores, a longo prazo, a competitividade deriva da habilidade de construir, a um custo baixo e mais rápido que os concorrentes, as competências

essenciais. Para construí-las, é preciso fundir uma ampla rede de habilidades de produção e tecnológicas em competências que capacite negócios individuais a se adaptar rapidamente a novas oportunidades, gerando vantagem competitiva para a corporação.

Ao cultivar competências essenciais, a corporação consegue compartilhar cus-tos, sem necessariamente ter que investir mais que os concorrentes em pesquisa e desenvolvimento.

A Figura 4.2 mostra a corporação diversificada como uma grande árvore. O tronco e os galhos maiores são os produtos essenciais (core products), os galhos menores são as unidades de negócios; as folhas, flores e frutos são os produtos finais. As raízes são as competências essenciais (core competencies), que têm por função distribuir nutrientes e proporcionar estabilidade para a árvore.

É importante destacar que a competição em cada nível distinto – competências essenciais, produtos essenciais e produtos finais – é ditada por diferentes regras, apresentando diferentes riscos. Para sustentar a liderança na área de competências essenciais escolhidas, é importante maximizar a fatia de mercado nos produtos essenciais, para uma ampla variedade de clientes externos (e internos), afastando iniciativas de investimento de seus concorrentes em potencial.

Figura 4.2 Árvore – corporação diversificada.

Cada elemento da árvore determina um plano diferente de competição: com-petências essenciais, produtos essenciais e produtos finais. As batalhas por par-celas de mercado são travadas em cada um destes planos, sendo que a liderança em produtos finais não implica na liderança nos outros planos. Já a posição

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nante em relação aos produtos essenciais permite que uma companhia se molde à evolução de aplicações e mercados finais, conseguindo economias de escala e escopo, uma vez que a parcela de mercado (market share) dos produtos essenciais pode vir de múltiplas indústrias.

Os produtos essenciais incorporam uma ou mais competências essenciais, fa-zendo a ligação entre as competências essenciais e os produtos finais. Esses pro-dutos são os componentes-chave de diversos propro-dutos finais, contribuindo para gerar valor no produto final, materializando as competências essenciais. Segun-do Prahalad e Hamel (1990), Matsushita possui 45% Segun-do mercaSegun-do na manufatu-ra de componentes-chave pamanufatu-ra VCR (core product), enquanto a participação de suas marcas nos produtos finais (Panasonic, JVC) resume-se a 20% do mercado.

Outro produto essencial da Matsushita é o compressor, com 40% do mercado no mundo inteiro, enquanto sua participação em ar-condicionado e refrigeradores é bem pequena.

O conceito de competências essenciais é decisivo tanto para serviços como para a manufatura. A Tabela 4.1 apresenta exemplos de competências para em-presas dos ramos de manufatura e serviço.

Tabela 4.1 Exemplos de competências essenciais.

Empresa Competência/Produtos Essenciais Produtos Finais/Mercados Philips Aparelhos de leitura óptica (laser

disc) Telecomunicações e semicondutores,

eletrônica de consumo Citigroup Sistema de operações que permitia

acompanhar os mercados mundiais 24 horas por dia

Serviços financeiros

NEC Tecnologia digital Computadores, telecomunicações e semicondutores, eletrônica de consumo Honda Motores e trens magnéticos Automóveis, motocicletas, cortadores

de grama e geradores Canon Aparelhos ópticos, imagem e

controles por microprocessadores Impressoras laser, câmeras e scanners

Diferentemente dos produtos finais que se tornam obsoletos com o uso, as competências essenciais são aprimoradas na medida em que são aplicadas ou compartilhadas; no entanto, se não forem bem construídas, podem ser perdidas, pois o conhecimento também se deteriora.

As competências essenciais demandam comprometimento para trabalhar nas fronteiras organizacionais, envolvendo diferentes unidades de negócio, vários níveis hierárquicos e diferentes funções. Portanto, o conceito tradicional de corporação,

que desnecessariamente limita a habilidade dos indivíduos com recorte funcional e retalha a corporação em unidades de negócio autônomas, dificulta a abordagem das competências essenciais. Este tema será detalhado no Capítulo 5.

4.2.1 Identificar competências essenciais

Segundo Prahalad e Hamel (1990), é difícil construir uma liderança mun-dial baseada em mais de cinco ou seis competências essenciais. Portanto, se uma corporação ainda não conseguiu chegar a uma lista enxuta de competências, ela pode aplicar pelo menos três testes para identificar as competências essenciais, quais sejam:

• Primeiro teste: fornece acesso a uma ampla variedade de mercados.

• Segundo teste: traz uma contribuição significativa aos benefícios perce-bidos pelos consumidores do produto final.

• Terceiro teste: é difícil de ser imitada pelos concorrentes.

Para ajudar neste processo, é interessante recorrer à idéia da árvore, desdo-brando o conceito das competências essenciais em produtos essenciais e, final-mente, em produtos finais. Para fazer esse desdobramento de forma consistente, sugere-se que a empresa reflita sobre as seguintes questões:

• Quanto tempo pode-se sobreviver competitivamente no negócio sem controlar as competências essenciais?

• Quão centrais são essas competências essenciais, de modo a gerar valor para o cliente?

• Que oportunidades futuras seriam perdidas se perdêssemos essa parti-cular competência?

É importante ter em vista que a complexa harmonização de tecnologias indi-viduais e habilidades necessárias para construir as competências essenciais dificil-mente pode ser simplesdificil-mente adquirida por um concorrente. Ele pode até adquirir algumas das tecnologias, mas não conseguirá duplicar o padrão de coordenação interna e de aprendizado.

Estratégia em Perspectiva: Construindo Competências na NEC

A NEC emergiu como líder na área de semicondutores e como uma das grandes competidoras em produtos para telecomunicação e computadores no final da década de 80. Além de consolidar sua posição em mainframe para

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computadores e atuar na área de transmissores, começou a produzir produtos de uso cotidiano, como celular, fax, laptop, notebook, ligando as telecomuni-cações e a automação dos escritórios.

A NEC está entre os maiores faturamentos nas áreas de telecomunicações, semicondutores e mainframes.

Voltando ao início dos anos 70, a NEC articulou uma estratégia para explo-rar a convergência da computação com as comunicações, o que foi chamado de “C&C”. O sucesso desta estratégia gerencial poderia resultar na aquisição de competências, particularmente em semicondutores. A NEC formou um

“Comitê da C&C” com altos executivos para supervisionar o desenvolvimen-to dos principais produdesenvolvimen-tos e competências essenciais ao largo dos interesses dos negócios individuais. De acordo com sua estrutura estratégica, a NEC transferiu recursos enormes para fortalecer sua posição em componentes e processadores centrais. Pelo uso de arranjos colaborativos para multiplicar recursos internos, a NEC estava pronta para acumular uma vasta gama de competências essenciais.

A NEC cuidadosamente identificou três canais de evolução tecnológica e de mercado inter-relacionados, envolvendo desde grandes mainframes até processos de distribuição, componentes desde simples ICs até VSLI, e comu-nicações desde barras de trocas mecânicas até complexos sistemas digitais que agora chamamos de ISDN. Finalmente, a NEC determinou que semicon-dutores seriam o seu produto mais importante.

Para construir estas competências rapidamente e a baixo custo, a NEC entrou em numerosas alianças estratégicas, sendo mais de 100 somente em 1987. Em mainframes, a aliança mais conhecida foi com a Honeywell e a Bull. Quase todos os arranjos na área de semicondutores e componentes fo-ram orientados na direção do acesso à tecnologia. O diretor de pesquisa da NEC resumiu esta aquisição de competência durante os anos 70 e 80 desta forma: “De um ponto de vista de investimento, era muito mais barato e rá-pido usar tecnologia de fora. Não havia a necessidade de desenvolvermos novas idéias.”

Fonte: Adaptado de Prahalad e Hamel (1990).

Discussão:

1. Quais são as competências e os produtos essenciais da NEC? Faça os tes-tes sugeridos na seção 4.2.1.

2. Quais são os produtos finais? Comente a gama de mercados alcançados por estes produtos.

3. Como foi implementado o conceito de competências na NEC?

Outro componente importante para o autoconhecimento é a identificação das estratégias genéricas, que permitiram fazer um posicionamento mais adequado de forma a construir vantagens competitivas sustentáveis.