Dificuldades na implementação do BSC

A implementação do BSC não é um processo fácil, algumas organizações têm investido consideráveis esforços financeiros e humanos neste processo sem atin-gir os resultados esperados (KAPLAN; NORTON, 2000; KAPLAN, 1999; MERCER, 1999; SCHNEIDERMAN, 1999).

Kaplan (1999) identificou seis aspectos críticos no processo de implementação do BSC que podem levar ao seu fracasso:

• A alta gerência não está envolvida, ficando o BSC delegado à média gerência, que não possui uma visão clara da estratégia da organização como um todo.

• Apenas um executivo da alta gerência tenta construir o BSC sozinho, geralmente o financeiro ou o de planejamento.

• As responsabilidades do BSC não são compartilhadas pelos níveis mais baixos da organização – divisões, unidades de negócio e departamentos individuais.

• Tratar o BSC com um único evento, e não como um processo contínuo, em que os objetivos, indicadores e metas podem ser revistos, com base no aprendizado da organização.

• Confundir o BSC com um projeto, delegando a implementação a um consultor externo, gastando com a automatização de todos os dados e criando uma interface-padrão de relatório.

• Introduzir o BSC apenas por compensação, adicionando medidas não financeiras aos programas de incentivos.

Destaque que Mercer (1999), que fez uma pesquisa com 214 empresas, iden-tificou que 88% consideram que os resultados do BSC são mais efetivos quando vinculados a sistemas de recompensas. Por outro lado, elas identificaram que a elaboração de um sistema de recompensas adequado ao BSC não é fácil imple-mentar.

Outro ponto também curioso é quanto à elaboração das medidas que irão com-por o BSC. Algumas organizações usam tão poucas medidas em seus BSC (uma ou duas medidas por perspectiva) que nunca atingem o balanceamento entre os resultados desejados e os drivers de desempenho destes resultados. Outras empre-sas incluem tantas medidas, perdendo o foco daquelas que têm impacto efetivo na estratégia. Finalmente, a organização pode não identificar os drivers corretos, ou seja, aqueles que de fato traduzam a estratégia. Mas estes erros podem ser fa-cilmente corrigidos se considerarem que o BSC é um processo contínuo e que as medidas podem ser redefinidas.

O artigo de Epstein e Manzoni (1997) faz uma análise crítica do processo de implantação das metodologias do Balanced Scorecard e Tableau de Bord, de ori-gem americana e francesa, respectivamente. A Tabela 8.4 apresenta os benefícios e os fatores de sucesso da aplicação destas ferramentas.

Implementando a Estratégia 157

Tabela 8.4 Benefícios e fatores de sucesso do BSC.

Benefícios Fatores de Sucesso

• Sumarizar os indicadores para as quatro perspectivas em um documento de fácil visualização.

• Impulsionar os administradores a com-partilhar uma estratégia clara do que eles estão tentando realizar.

• Risco de não articular uma estratégia clara.

• Necessidade de discussões constantes, face a face para acompanhar o cumprimento das metas.

• Risco de não conseguir equilibrar as quatro perspectivas.

• Necessidade de articular um sistema de recompensa aos trabalhadores.

8.4.2 Dificuldades na implementação do BSC

O texto de Eisenhardt (1999) complementa o artigo em questão quanto ao aspecto de formulação da estratégia. O texto trata do processo de decisão estra-tégica em ambientes turbulentos. Os decisores estratégicos são posicionados em dois grupos de empresas, as de maior e as de menor eficácia. Eisenhardt conclui que os mais bem-sucedidos estrategistas possuem uma intuição coletiva, aceitam conflitos, mantêm uma disciplina durante as reuniões dos processos decisórios e rejeitam comportamentos políticos que criam conflitos improdutivos e perda de tempo.

Estratégia em Perspectiva: Implementando BSC no Unibanco

O Unibanco, a terceira maior instituição financeira privada do país, está disseminando entre seus 28.000 funcionários o Balanced Scorecard (BSC) desde dezembro de 1999.

O sistema foi batizado de painel de gestão (PDG), envolvendo as qua-tro unidades de negócio do banco – varejo, atacado, seguros e gestão de pa-trimônio, que deveriam definir sua estratégia e a desdobrá-la em objetivos mais específicos.

No final de 2000, foi definido o plano do Unibanco, alinhando o BSC de cada unidade de negócio ao plano corporativo. Os executivos optaram por explicar a metodologia aos 28.000 funcionários, criando uma marca para simbolizar o PDG. Foram promovidos vários eventos em que Pedro Moreira Salles, acionista e presidente, e os executivos das unidades de negócio falaram aos gerentes sobre os mecanismos de funcionamento do BSC. Outros recursos utilizados para a divulgação foram um vídeo explicativo com a participação

de Salles, brinquedos que faziam alusão ao uso da ferramenta, além de am-pla divulgação do tema nos jornais internos e na Intranet.

Embora o uso do BSC seja conduzido simultaneamente nas quatro unida-des de negócio, o ritmo de implementação é diferente em cada uma delas.

Na unidade de atacado, o processo de disseminação do BSC precisou ser revisto. Segundo Maria Luisa Mendes, diretora do banco de atacado: “Per-cebemos que o BSC era discutido apenas nas reuniões mensais do conselho executivo.” Para reverter este quadro, envolvendo os demais executivos, per-mitiu-se que eles também tivessem acesso ao software que monitora o anda-mento das ações do BSC da unidade do atacado. A unidade precisou ainda rever alguns indicadores de desempenho.

Por exemplo, o banco de atacado fazia uma pesquisa de imagem, que media o sucesso de um objetivo estratégico “ser visto pelas empresas clientes como uma instituição sólida e de credibilidade”, comparando-se a outros 16 bancos. Segundo Cristiano Cagne, gerente de planejamento da unidade de atacado: “Analisávamos a nossa posição em relação a bancos de pouca repre-sentatividade no mercado ou de atuação diferente da nossa, como a Caixa.”

A pesquisa não foi abolida, mas o número de bancos foi reduzido, compa-rando-se apenas aos principais concorrentes, o Bradesco, o Itaú, o ABN e o BankBoston.

Por outro lado, uma das unidades de negócio do Unibanco, AIG Seguros

& Previdência, já começa a colher os frutos da adoção do BSC. O sucesso na implantação do BSC nesta unidade pode ser associado à boa elaboração do seu mapa estratégico, que está incorporado ao dia-a-dia da unidade. O pri-meiro BSC foi em 2000, quando seus executivos decidiram que o sistema seria utilizado para ajudar a unidade a figurar entre as três maiores seguradoras do país, num prazo de três anos, no que concerne ao lucro líquido, à satis-fação dos clientes e à participação no mercado. Destas metas, já alcançaram o segundo lugar no quesito satisfação dos clientes, tendo como expectativa para este ano alcançar a terceira posição em lucro líquido, devendo ficar em quarto lugar na participação de mercado, configurando uma conquista qua-se completa.

O Unibanco AIG executou planos de ação e cumpriu objetivos definidos no mapa estratégico. Entre eles está manter abaixo de 100% o índice com-binado, o que significa reduzir as chances de sinistros por parte dos clien-tes e as despesas operacionais, lucrando mais com as receitas dos prêmios.

Atualmente, o índice combinado do Unibanco AIG é 99,8%, contra 107% da média do mercado.

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Outro objetivo descrito no mapa estratégico, o de aumentar a venda de produtos mais rentáveis como seguros de vida e planos de previdência priva-da, também foi alcançado. A venda de planos de previdência e seguros, como os de vida, de lar e de cargas, que era em média de 800.000 reais (novembro de 2000), teve o prêmio registrado pelo programa de 22 milhões de reais (dezembro de 2002). Um dos responsáveis foi o Rally, programa de incentivo com foco nos corretores. Este objetivo de aumento de receita para ampliar a participação de mercado dos produtos mais rentáveis está balanceado por outros objetivos ligados ao aumento da produtividade, como respeitar o or-çamento, dentro da perspectiva financeira.

Todas as segundas-feiras, os principais executivos da unidade checam o andamento do BSC. José Rudge, presidente do Unibanco AIG, é assessorado por três executivas na condução do BSC na unidade. Irany Strumiello, gerente de projetos, é chamada por ele de “painel de controle... A Irany me diz que ações estão andando e quando é preciso acender a luz vermelha”. Ana Paula Hubert, gerente de qualidade, é uma espécie de guardiã da metodologia do BSC, esclarecendo dúvidas conceituais e definindo os melhores indicadores.

Finalmente, Valeria Luchesi, superintendente de recursos humanos, define as recompensas dos funcionários, caso as metas sejam cumpridas.

Para o período 2003-2006, o Unibanco Seguros já trabalha com um novo balanced scorecard!

Fonte: Adaptado de HERZOG, A. Pensar, planejar... e fazer. Exame, 2003 Discussão:

1. Como foi o processo de introdução do painel de gestão (PDG)?

2. O que diferencia a implementação nas unidades de negócio do Unibanco, a AIG e a unidade de atacado?

3. Identifique os principais componentes do BSC da AIG e compare-os com o modelo apresentado no capítulo.

Questões para discussão e reflexão 1. O que é o Balanced Scorecard?

2. Quais são as perspectivas deste modelo? Dê exemplos de medidas para cada uma das perspectivas.

3. Quais são as principais dificuldades para a implementação do BSC?

4. Quais as principais dificuldades para conduzir o processo estratégico?

Referências

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141-156, Nov./Dec. 1997.

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______; SULL, D. N. Strategy as simple rules. Harvard Business Review, p. 107-116, Jan.

2001.

EPSTEIN, M.; MANZONI, J. F. Implementing corporate strategy: from tableaux bord to balanced scorecards. European Management Journal, v. 16, n^o 2, p. 190-203, Apr. 1998.

HERZOG, A. L. Ajuste fino: um método mobiliza o pessoal para controlar detalhes. Exame, São Paulo, n^o 5, p. 100-104, 2001.

KAPLAN, R. S. Can bad things happen to good scorecards? Harvard Business School, 1999.

______. Can bad things happen to good scorecards? Part II of implementation pifalls. Har-vard Business School, 1999.

______; NORTON, D. P. Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review, Sept./Oct. 1993.

______; ______. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, p. 75-85, Jan./Feb. 1996.

______; ______. Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review, v. 78, n^o 5, p. 167-176, Sept./Oct. 2000.

______; ______. The balanced scorecard – measures that drive performance. Harvard Busi-ness Review, v. 70, n^o 1, p. 71-79, 1992.

MERCER, W. M. Balanced scorecards determine employees rewards. News Release, 5 Apr.

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SCHNEIDERMAN, A. Why balanced scorecards fail. Journal of Strategic Performance Mea-surement, Jan. 1999.

TONCHIA, S. Linking performance measurement system to strategic and organizational choices. International Journal of Business Performance, v. 2, n^o 1/2/3, p. 15-29, 2000.

9.1 Introdução

Os computadores eletrônicos digitais surgiram logo após o final da Segunda Guerra Mundial. Após um início no qual seu uso estava focado nas áreas científica e militar, logo as empresas perceberam que esta inovação tecnológica poderia ser muito útil. Os equipamentos, grandes e caros, eram muito limitados, em termos do que podiam processar e armazenar de informações, além de restrições em ter-mos de usuários que poderiam acessá-las remota e concomitantemente. Os pro-fissionais que trabalhavam com o que era denominado “processamento de dados”

tinham uma formação e visão eminentemente técnicas. Desta forma, inicialmente foram desenvolvidas aplicações que resolviam problemas bem estruturados (isto é, com etapas e seqüência bem definidas), como folha de pagamento, controle de estoques e contas a pagar e receber.

A evolução tecnológica fez com que já ao final dos anos 70, houvesse várias alternativas de uso para a informática, pois as aplicações básicas já estavam im-plantadas nas grandes empresas. Surgem então estudiosos que discutiam manei-ras de melhor utilizar a Tecnologia da Informação (expressão que começa a ser usada no início dos anos 80) com o objetivo de tornar a empresa mais competiti-va. Desde aquela época, muitas teorias, modelos e técnicas foram desenvolvidos e estudados para que a Tecnologia da Informação fosse usada em sintonia com a estratégia e a operação das empresas.

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Alinhando Tecnologia da