COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO DESEMPENHO DA FUNÇÃO DE GESTOR NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A administração pública tem por função precípua gerir a res publica e, até pela especialidade de sua atuação é radicalmente diversa da administração privada, exatamente porque o administrador público encarrega-se de bens que pertencem à coletividade, onde os interesses em jogo são carimbados pela indisponibilidade da coisa pública.

O princípio da impessoalidade, estampado no art. 37 da Constituição da República, implica para o gestor público o dever de agir segundo regras objetivas e

controláveis racionalmente. Acentua-se aqui a funcionalidade do agir

administrativamente, concretizando-se assim o princípio da igualdade.

Já o princípio da eficiência que foi inserido pela Emenda Constitucional nº 19, ampliando o rol dos princípios explícitos elencados no caput do art. 37 da carta Magna, é peça fundamental da reforma administrativa iniciada nos anos 90 na administração pública federal, cujo cerne é tornar a administração pública mais eficiente, com serviços públicos de qualidade. (MARE, 1986)

As políticas públicas para serem implementadas necessitam, principalmente, de gestores públicos dotados de capacidade de promover mudanças; que gerenciem com competência seus recursos financeiros, informacionais e principalmente humanos (LEVY, 1997).

Profissionalizar o serviço público envolve principalmente seus gestores, uma vez que este é considerado um ator relevante para o sucesso das mudanças na administração pública.

Gestor público é aqui entendido como o responsável pelas atividades de planejamento, organização, liderança e controle de uma organização pública.

Como o gestor público labora em organizações formais e hierarquizadas, pode ser classificado pelo nível que ocupa na organização, ou seja, se gerente de primeira linha (primeiro nível), gerente médio ou gestor de topo.

O gerente de primeiro nível é aquele gestor responsável apenas pelo trabalho de empregados operacionais, não supervisionando outros administradores. Já o gerente médio é responsável por outros gerentes e, algumas vezes, por alguns empregados operacionais. Por fim, o gestor de topo é o responsável pela administração global da organização, estabelecendo políticas operacionais e conduzindo a interação da organização com o seu ambiente (STONER e FREEMAN, 1996). Ainda segundo esses autores, o perfil da liderança dessas instituições, seja o gestor de topo, seja o gerente de primeira linha, deve compor conhecimentos e comportamentos para introduzir profundos processos de mudança e mantê-las permanentemente abertas às oscilações do ambiente externo (STONER e FREEMAN, 1996).

Assim, o gestor público tem o papel fundamental de integrar sua equipe, exigindo eficiência e eficácia na prestação de serviços, agregando novos valores à

administração pública em prol de serviços públicos de qualidade. Nesse sentido, é preciso rever as competências requeridas no exercício da função de gestor público.

Não se duvida que o preparo técnico para o desempenho de cargo, emprego ou função pública é condição sine qua non para se avaliar a eficiência do servidor público. Assim, a competência administrativa está ligada à ação e envolve conhecimentos, capacidades, habilidades e condutas que permitem a consecução de resultados mediante planejamento, formulação, organização, implementação, avaliação e reajuste de planos de desenvolvimento, em todos os níveis do Estado. Essa competência traz em sua essência a noção de formação, convertendo-se em recurso estratégico de modernização e desenvolvimento. (ROPÉ & TANGUY, 1997).

De forma bem genérica, competência(s) pode(m) ser entendida(s) como sendo qualidade(s) essencial(is) das pessoas e das organizações alinhada(s) com os objetivos organizacionais, de maneira tal que as pessoas produzam os resultados esperados pela organização (MALUF, 2009).

A literatura sobre o tema trazia a noção de competência como o conhecimento para o desempenho de uma função, fosse este adquirido em formação anterior ao ingresso na organização e/ou por meio de curso de formação técnica e/ou treinamento ofertado pela organização.

Passa-se a adotar como conceito de competência a junção de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) no momento em que as organizações passaram a atuar em ambientes cada vez mais complexos. Contudo, frente à ênfase dada aos resultados pelas organizações, o conceito de CHA passa a ser insuficiente quando o assunto é competência.

Contemporaneamente, tem-se que competência pressupõe CHA mais Entrega (MALUF, 2009), ou seja, a capacidade das pessoas de atenderem o que a organização espera delas, agregando a esta valor.

Atualmente não basta um excelente currículo, uma vez que não assegura que as qualidades do passado serão replicadas no presente.

No magistério de Dutra (2002, p. 52) “Competência é a capacidade de transformar conhecimentos e habilidades em entrega”. A entrega pressupõe: pró- atividade, nível de complexidade das entregas; espaço ocupacional conquistado pela pessoa; capacidade da pessoa de articular conhecimento formal adquirido anteriormente (quando é o caso), com conhecimento formal adquirido na organização, através de cursos e conhecimento empírico, obtido pela experiência.

Por fim, tal entrega pressupõe que a pessoa seja capaz de levar em conta a situação na qual o desafio se apresenta. (DUTRA, 2002)

Como pontuado por Dutra (2002) as pessoas se preparam hoje em dia não mais para uma carreira no decorrer da vida toda, mas para uma sucessão de ciclos profissionais de bases tecnológicas variáveis.

No caso do gestor público, aqui entendido como aquele que exerce a função gerencial na administração pública, necessita contemporaneamente aliar a implementação eficaz de políticas públicas à habilidade na gestão dos recursos, com fins a alcançar os resultados esperados, a partir de decisões fundamentadas. O foco da ação gerencial é a melhoria da eficiência e eficácia do serviço público (MACIEL e GONÇALVES, 2009)

Em 2006, o governo federal institui a PNDP, a partir do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, trazendo uma nova abordagem para o setor público: a gestão por competências.

A PNDP tem por objetivos: melhorar a eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; desenvolver permanentemente o servidor público; adequar as competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; divulgar e gerenciar as ações

de capacitação e racionalizar, tornando efetivos os gastos com capacitação19.

Como se percebe, a intenção do Governo Federal foi o de formular uma política centrada no desenvolvimento permanente das competências requeridas do servidor público para atuar em um contexto em que mudanças são constantes e céleres, além da exigência de eficiência e qualidade dos serviços prestados ao cidadão.

A definição legal de competência20 é: “(...) conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.

Assim, resta patente a necessidade de adequar às competências requeridas aos objetivos institucionais de cada organização.

Por seu turno, o Decreto nº 5.707/06 conceitua capacitação21 como:

“processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir

19_{Decreto nº 5.707/06, Art.1º.} 20_{Decreto nº 5.707/06, Art. 2º II.} 21_{Decreto nº 5.707/06, Art. 2º I.}

para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais.”

A PNDP traz também a importância a ser dada à capacitação gerencial, com fins de fortalecer a gestão de políticas públicas e a qualificação necessária para ocupação de cargos de Direção, Chefia e Assessoramento.

O Decreto nº 5.707/06 estabelece ainda a gestão por competências como a gestão da capacitação voltada ao desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho dos servidores públicos, com foco nos objetivos institucionais (PANTOJA eti all, 2012).

O MPOG, assim define o Sistema de Gestão por Competência, através da Portaria nº 208, de 25 de julho de 2006:

Sistema de Gestão por Competência é a ferramenta gerencial que permite planejar, monitorar e avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores.

Por fim, a implantação da PNDP se materializa no Plano de Capacitação que toda instituição pública federal deve elaborar e submeter anualmente à apreciação do Ministério do Planejamento.

Assim, o servidor público contemporâneo deve não só ser mais qualificado, mas também ter, para além dos conhecimentos técnicos, as habilidades e atitudes necessárias à negociação e à articulação de interesses plurais no novo ambiente de governança pública democrática.

Para Bronckart e Dolz (2004) as competências profissionais são construídas ao longo da vida do trabalhador, sendo formadas com base na aprendizagem em ambientes formais e informais.

Nesse sentido, possuir conhecimentos e habilidades não significa ser competente, pois é possível ter conhecimento sem saber aplicá-lo, logo, as competências não são asseguradas por diplomas, mas desenvolvidas e aprimoradas ao longo da vida.

Em outros termos, não basta a posse dos saberes disciplinares, ou técnico- profissionais (qualificação formal, cognição), mas a capacidade de mobilizá-los para resolver e enfrentar os imprevistos nas situações de trabalho.

Para a ENAP (2005, p. 52) “o conceito de competência consiste numa ideia em construção e contempla, fundamentalmente, duas dimensões de análise: a individual e a organizacional”.

De acordo com Longo (2003) as competências dos gestores públicos deverão ser diversificadas, ou seja, baseadas num conjunto de atributos tais como motivos, traços de caráter, conceito de si mesmo, atitudes ou valores, habilidades e capacidades cognitivas e de conduta.

Tais características sinalizam que antes de uma mudança operacional na administração pública se faz necessária uma mudança cultural, de princípio e de valores que implica o necessário desenvolvimento de uma identidade grupal. Assim tem-se:

[...] parece necessária a existência de massa crítica suficiente de pessoas que se percebam como dirigentes públicos, construindo essa percepção a partir de modelo comum de funções de direção e de acordo com os traços básicos descritos, bem como a partir de um conjunto de competências profissionais distintivas, coerentes com aquele modelo (LONGO, 2003, p. 28).

Amaral (2006) e Slomski (2012) destacam algumas competências essenciais aos gestores públicos, que foram compiladas a seguir (Quadro 1).

Tais competências devem estar alinhadas aos objetivos institucionais, sendo certo que há necessidade emergente de mudança do perfil do gestor público frente às reformas da administração pública e por não mais ser possível a presença de gestores públicos com conhecimentos, habilidades e atitudes desconexas com o novo contexto em que pese à eficiência, eficácia e efetividade dos serviços públicos (AMARAL, 2006; SLOMSKI, 2012).

Quadro 1

Competências do gestor público brasileiro

Tipo Competências

Básicas/Fundamentais Comprometimento com o serviço público

Trabalho em equipe Flexibilidade

Conhecimento da máquina pública Negociação

Comunicação

Capacidade de lidar com o público Conhecimento normas e legislação

Organizacionais Conhecimento da administração pública

Capacidade de aprender Planejamento educacional

Desenvolvimento da capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos. Conhecimentos de ferramentas de TI e sistemas governamentais

Visão sistêmica e integrada da Administração pública

Gerenciais Gerir pessoas Liderar;

Gestão integrada e estratégica de recursos (capacidade de planejamento)

Gerenciamento do tempo, recursos e espaço de trabalho;

Visão global de mundo, e local. Capacidade de análise e síntese Implementação equilibrada das políticas públicas

Foco em resultados Capacidade de articulação Resolução de problemas

Intra e interpessoais Proatividade

Cooperação Resiliência Competência técnica Competência interpessoal. Competência intrapessoal Compreensão da necessidade de um contínuo aperfeiçoamento profissional, do desenvolvimento da autoconfiança e da atuação em equipes interdisciplinares Fonte: Amaral (2006); Slomski (2012)

Adaptado pela Autora