Comportamentos e Atitudes

A colaboração é percebida como um fator existente em maior proporção do que a competição entre os membros das funções que compõem EIF. Entretanto, ainda assim, há competição, dependendo da situação: “...quando tá tudo indo bem, todos são, né?” (ADEEN1). Entre os membros permanentes da EIF ADE, a colaboração é percebida como sendo adequada, mas quando é necessária a cooperação de membros das várias funções da organização para a execução da tarefa principal, ADEEN2 diz que ainda há muito espaço para melhorar.

[...] eu acho que tem espaço prá melhorar aí também. Eu não sei se é a correria do dia- a-dia, ou, assim, precisa de entregar muitos resultados. Pessoas extremamente atarefadas... e você parar, às vezes, uma estrutura prá amolar o machado de vez em quando, não é um negócio fácil. Então, ela acontece, mas acontece meio a forceps, às vezes. Acho que tem espaço prá melhorar muito. (ADEEN2)

ADECO percebe que a colaboração das outras funções tem melhorado, mas é um ponto que tem muito a melhorar ainda. As demais funções da empresa, na construção do planejamento estratégico, precisam estar mais prontas a colaborar. A EIF de inteligência competitiva ajudou muito na questão de captar informações das áreas de ponta, por intermédio dos rastreadores de sinais de movimentos competitivos. Assim, a EIF tem muito mais informação para blindagem da concorrência.

Por observação direta, constatou-se que a liderança, comunicação, capacitação técnica e habilidades são fatores críticos e determinantes na obtenção de colaboração entre os membros das equipes interfuncionais. Em certa ocasião, por algumas semanas, foi montada uma EIF para tratar da revisão do plano estratégico de longo prazo com a condução da EIF planejamento estratégico. Foram selecionados vários profissionais da função de marketing,

tanto do segmento residência, quanto empresarial, corporativo e atacado, da função de engenharia e operações técnicas, da função financeira, tecnologia da informação, regulatória e jurídica, da função de vendas, sendo um profissional de cada regional, além de alguns membros permanentes da EIF ADE. Quando os trabalhos se iniciaram, a diferença de conhecimentos e entendimentos sobre a metodologia a ser utilizada para obtenção do resultado esperado foi responsável por discussões e desentendimentos acalorados. Não obstante à definição clara do método de planejamento a ser seguido, que foi definido e divulgado pela holding como diretriz às unidades estratégicas de negócio do grupo empresarial, como a maioria não tinha sido treinada nessa metodologia e mesmo aqueles que tiveram contato com ela tiveram interpretações distintas da sua aplicação, o que causou muitos conflitos. Com esse desentendimento instaurado, por várias vezes as discussões tomavam corpo e o tempo se esvaía, sendo que o prazo para a execução das atividades necessárias ao cumprimento de cada fase da tarefa começou a se estender e tornar inviável a sua conclusão. Como a liderança da EIF havia sido delegada pelo vice-presidente à líder da ADE, mas compartilhada com o diretor da regional do Rio de Janeiro, devido à existência de vários projetos de expansão territorial de mercado no plano e a sua experiência nesse tipo de desenvolvimento, não ficou claro quem lideraria o que. Por causa dessa indefinição, iniciou-se um conflito também dentro da liderança da EIF. Esses problemas de liderança potencializaram os conflitos entre os membros da equipe. Houve, então, a necessidade de interferência do patrocinador, o vice-presidente da organização, que decidiu pela contratação de uma consultoria que seria responsável por desenvolver todo o plano de negócios utilizando a EIF constituída como apoio. Entretanto, apenas alguns membros continuaram a fazer parte dela. O trecho de uma entrevista conta um pouco dessa divergência de entendimentos e falta de capacitação relativa à metodologia de planejamento:

[...] porque nós tivemos esse ano, dúvidas assim... dúvidas sobre o que é... entre proposta de valor, com visão, com ... porque, apesar que tenha, às vezes, o mesmo significado, mas alguns atores usam, por exemplo, uns chamam de declaração estratégica. O outro chama de visão. O outro chama de objetivos estratégicos. Então, vira uma confusão. Se você não tiver uma metodologia que você defina: não, eu vou escolher essa, vira uma confusão conceitual na cabeça do povo... das lideranças e, consequentemente, dos associados, né? Então, eu gostei muito da escolha da metodologia e usar a mesma terminologia prá todas as empresas do grupo. Porque, uma empresa do grupo chamava de objetivo estratégico, o outro de visão, o outro de... então, a gente não tinha, assim, um alinhamento disso. (ADECO)

Na opinião dos membros entrevistados, a comunicação é fator preponderante na complementaridade das funções. E, caso não haja comunicação e consequente complementaridade, não haverá entrega da tarefa a ser cumprida pela EIF.

Eu acho que não tem outra forma de fazer. Porque, assim, hoje os recursos da área da assessoria são limitados e, assim, o conhecimento está nas áreas, não adianta, e a gente também não quer duplicar esse conhecimento. Então, até pra otimização e pro projeto, pro objetivo, né, a ser alcançado [...] (ADEEN1).

[...] como eu falei no início aí, a gente se complementa. E a complementaridade, ela exige um papel fundamental, que é a comunicação e transparência, né? Se não houver comunicação e transparência, não vai ter complementariedade. A gente não vai entregar o nosso trabalho. (ADEEN2)

A tomada de decisão na EIF ADE é um processo que divide as opiniões dos membros entrevistados. Um deles acha que a decisão é centralizada na liderança da ADE e não vê problema nisso. Até acha importante que seja assim pelo nível das decisões:

[...] A gente leva prá quem tem que tomar decisão... eu acho que a maior parte das decisões que são tomadas na nossa área é da liderança... da liderança, né, então... eu acho até por conta de ser uma área estratégica, voltada prá presidência, não pode ficar polarizando a tomada de decisão... ela realmente tem que ser mais centralizada. Não pode... tem coisa ali, que a gente define o rumo da empresa, né? (ADEEN2)

O membro que lidera EIF de planejamento estratégico entende que o papel da ADE é de fomentar discussões e garantir que as lideranças funcionais tenham subsídio para a tomada de decisão.

Na verdade, a área não decide... ela garante que tenha as discussões e que saia as decisões... dentro do que precisa ser decidido... acho que é mais nesse sentido... mas não de decisão de estratégia, ou decisão disso ou daquilo. Não... por isso que o papel é difícil, porque você não decide... você tem que fazer com que as lideranças decidam... e dar insumos prá essa decisão... insumos, a gente dá também. (ADECO)

A entrevistada ADEEN1 cita que a decisão é centralizada na liderança e que isso é característica pessoal da líder. Entretanto, ela denota um certo desconforto com esse formato centralizador.

É que é uma forma de liderança diferente do usual, entendeu? Então, sabe, assim, uma coisa que você acha que não vai ter importância nenhuma, ganha, assim, uma dimensão... diferente. Então, assim, alguns cuidados, que nesses um ano e meio, dois, que eu tô convivendo e trabalhando, você tem que pegar e passar a conviver... mas, aí, é um aprendizado, entendeu? (ADEEN1)