Compreendendo exploration e exploitation dentro do processo de inovação

O processo de inovação requer conhecimento complexo da gestão para identificar e utilizar as ideias, ferramentas e oportunidades para criação de novos produtos/serviços ou no processo de aprimoramento dos já existentes (ANDRIOPOULOS; LEWIS, 2009), ou seja, para sobreviver e prosperar é necessário que as organizações busquem se sobressair em ambas as inovações (TUSHMAN; O’REILLY, 1996; JANSEN; VAN DEN BOSCH; VOLBERDA, 2006).

No estudo de Abernathy e Clark (1985) é possível classificar a inovação ao longo de suas dimensões (1) com relação a proximidade com a corrente tecnológica e (2) com o segmento de cliente/mercado existente. Na perspectiva de dimensão tecnológica existe a inovação incremental que é caracterizada pelas pequenas alterações em uma certa trajetória tecnológica, enquanto a inovação radical muda completamente o curso tecnológico.

Dentro do processo de inovação, Benner e Tushman (2003) apresenta que as atividades de exploitation estariam destinadas aos mercados com consumidores já existentes e atenderiam a uma demanda de inovação incremental, enquanto as atividades de exploration estariam relacionados à prospecção de novos clientes/mercados, por isso se tratariam de inovações radicais. O quadro 17 apresenta as características da inovação exploitation e exploration.

Quadro 17 - Características da inovação exploratory e exploitative

INOVAÇÃO EXPLORATORY INOVAÇÃO EXPLOITATIVE Definição Inovações radicais projetadas para

atender as necessidades de clientes e mercados emergentes.

Inovações incrementais projetadas para atender as necessidades de clientes e mercados existentes.

Resultados Novos conhecimentos, ideias e crenças, novas tecnologias e projetos, novos mercados, novos canais de distribuição e produtos experimentais.

Melhoria de entendimento de questões específicas, adaptações em produtos, melhoria em tecnologias de processos e produtos já existentes.

Base de Conhecimento Requer novos conhecimentos além de fundamentar-se no conhecimento existente.

Amplia e melhora conhecimentos e habilidades existentes.

Resulta de Percepção dos limites da tecnologia em uso, desenvolvimento de novas capacidades, busca, variação, flexibilidade, experimentação e coragem na aceitação de riscos.

Refinamento, produção, eficiência e execução.

Prazo de implicações na performance

Longo prazo Longo prazo

Fonte: Scandelari (2011, p. 65) adaptado de Jansen (2005) e Gilsing (2003). Livre tradução.

Foi apresentado por Gilsing (2003), no seu estudo sobre o processo de inovação e aprendizagem, o conceito de ciclo de aprendizagem. Esse ciclo estabelece uma interação entre as atividades de exploration e exploitation com a inovação incremental e radical, que pode ser aplicado a todos os níveis: pessoas, organizações e sistemas de informações. Para o referido autor, o exploration atenderia a uma perspectiva de longo prazo, rompendo com as normas e as rotinas, enquanto o exploitation a lógica seria priorizar o curto prazo, bem como o uso eficiente dos recursos, conforme pode ser observado na figura 03.

Bierly (2009), assim como Gilsing (2003), analisa a questão do ciclo de aprendizado, mas pelo foco da absorção por entes externos. Neste estudo analisou-se o quanto esta absorção afeta a exploração ou explotação no contexto organizacional. Contudo, nenhum preditor do aprendizado externo foi capaz de se relacionar ao contexto da explotação e exploração.

Figura 03 - Ciclo de aprendizagem e sua relação com exploration e exploitation

Fonte: Gilsing (2003). Livre tradução.

O ciclo apresenta quatro etapas fundamentais para as atividades de exploration e exploitation. Na passagem do exploration para o exploitation, as duas primeiras correspondem as etapas de consolidação e generalização, isso porque se objetiva a seleção de novos conhecimentos para serem incorporados pela organização através de novas rotinas. As duas outras etapas referem-se aos processos de diferenciação e sintonia (reciprocidade), que representam a passagem do exploitation para o exploration, ou seja, a busca por novos conhecimentos (SCANDELARI, 2011).

A fase de consolidação refere-se à primeira etapa do ciclo de aprendizagem, nessa fase ocorre a desaceleração da prospecção de novas combinações o que resulta na redução das opções tecnológicas disponíveis. A partir da transformação de ideias em produtos ou serviços há uma tendência de buscar as aplicações das inovações sem novos mercados (SCANDELARI, 2011).

Na fase de generalização o conhecimento é amplamente difundido pela organização, tornando-se mais explícito, dando origem a modelos dominantes e

ampliando as possibilidades de recuperação dos investimentos anteriores através da exploitation (SCANDELARI, 2011).

A fase de diferenciação refere-se à aplicação do conhecimento em diferentes contextos, o que exige adaptações incrementais, as quais podem revelar-se insuficientes, demonstrando ter-se chegado ao limite da tecnologia dominante, dando início à necessidade de se desenvolver uma nova mudança radical (SCANDELARI, 2011).

Na busca por novas oportunidades, é preciso dissolver o regime atual de aprendizagem para que novos conhecimentos possam ser incorporados. Uma nova fase iniciada é a de sintonização, onde a organização precisa passar por adaptações para possibilitar o acesso e absorção de novos conhecimentos, os quais conduzirão novamente à fase de exploração, iniciando a um novo ciclo de aprendizagem. (SCANDELARI, 2011).

No processo inovativo, as diferenças entre as atividades de exploration e exploitation ficam mais evidentes quando se busca compreender os aspectos ligados a estrutura da organização. Empresas que estão inseridas em mercados que tendem a padronização e a aversão ao risco tendem a desempenhar atividades relacionadas ao exploitation, enquanto organizações que são mais exploratórias, que desenvolvem atividades ligadas à tecnologia, que buscam descobrir novas alternativas são organizações que tendem a desenvolver atividades de exploration (ANDRIOPOULOS; LEWIS, 2009).

Esta questão do processo inovativo é reforçado na tese “Estrutura Organizacional, orientações para Exploitation e Exploration tipo de inovações em institutos de pesquisa e desenvolvimento tecnológicos” que buscou identificar a existência de relações entre estrutura organizacional, orientação para exploration e exploitation e tipos de inovação em institutos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico (FRANKLIN, 2010).

2.2.3 Indicadores das escalas de Ambidestralidade Organizacional

As organizações buscam através da inovação aprimorar seus processos, produtos, tecnologias e formas de se relacionar com o mercado e com seus clientes, de maneira a buscar desenvolvimento econômico e competitividade. (JANSEN; VAN

DEN BOSCH; VOLBERDA, 2006; SCHUMPETER, 1985). A constante busca das organizações pelo desenvolvimento de ações de aproveitamento de suas capacidades atuais, melhorando assim sua eficiência (exploitation), assim como os esforços para prospectar novos negócios por meio novos produtos e/ou abertura de novos mercados (exploration) fez com que diversos autores desenvolvessem instrumentos de medição da capacidade ambidestra das organizações.

Alguns estudos seminais proposeram a construção de escalas de mensuração do grau de ambidestralidade nas organizações. Dentre os principais estudos estão as escalas de He e Wong (2004), Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2006), Lubatkin et al. (2006) e Popadiuk (2010), as quais serão discutidos no decorrer do texto.

A escala de He e Wong (2004) apresenta que apesar da literatura discutir a importância do equilíbrio entre exploração e explotação para a organização, não se verificam evidências desse efeito positivo no desempenho das organizações. Os autores testaram as hipóteses de ambidestralidade em relação ao desempenho organizacional apenas sob a perspectiva de inovação tecnológica, não evidenciando assim aspectos relacionados às mudanças de estrutura e processos administrativos. Dessa forma, He e Wong (2004) propuseram observar como as organizações compartilham seus esforços entre as atividades voltadas para as inovações exploratory e as inovações exploitative. A escala foi construída com oito itens, sendo quatro desses destinados a observar as ações de exploração, e quatro nas ações de explotação. A escala utilizada foi do tipo Likert de cinco pontos variando de nada importante para muito importante. Para participar da amostra dessa pesquisa e garantir que as empresas participantes possuíam um mínimo de atividades de inovação. Para participar dessa pesquisa, a organização nos últimos três anos deve possuir um novo produto ou um produto substancialmente melhorado; ou um processo de produção novo ou substancialmente melhorado por meio de novos equipamentos ou reengenharia.

O quadro 18 evidencia os indicadores investigados na escala de ambidestralidade proposta por He e Wong (2004). Para He e Wong (2004) esses indidicadores devem ser analisados levando em consideração as ações da empresa nos últimos três anos.

Quadro 18 - Indicadores da escala desenvolvida por He e Wong (2004)

Objetivos para a realização de projetos de inovação nos últimos 3 anos Exploration Introdução de nova geração de produtos

Ampliar a gama de produto Abertura para novos mercados

Inserção em novos campos tecnológicos

Exploitation Melhorar a qualidade de produtos existentes Melhorar a flexibilidade de produção Reduzir os custos de produção

Melhorar o rendimento ou reduzir o consumo de material Fonte: Elaborado a partir de He e Wong (2004), livre tradução.

A escala desenvolvida por Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2006), apresenta que, apesar dos avanços nas pesquisas, a compreensão sobre como as organizações coordenam as atividades de exploration e exploitation ainda não é muito evidente no contexto das inovações.

Para Nascimento (2015, p. 49), os autores Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2006) relacionam as dimensões do exploration com o exploitation diretamente ao desenvolvimento de inovações, deixando em segundo plano os elementos relacionados aos recursos organizacionais, competências, capacidades, aprendizagem e posicionamento de mercado, “apesar de os autores destacarem, já no início do estudo, que a noção inicial dos conceitos de exploration e exploitation envolvem tais temas”.

A escala construída por Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2006) possue seis indicadores para cada dimensão da ambidestralidade. Cada indicador é analisado a partir de uma escala Likert de 7 pontos, onde o grau de concordância vai de (1) Discordo Totalmente a (7) Concordo Totalmente.

A dimensão “exploratory innovation” tem como objetivo captar como a organização busca desenvolver atividades para promover inovações para novos clientes e mercados, e enquanto a dimensão “exploitative innovation” busca captar como as organizações aprimoram seus conhecimentos existentes e focalizam as necessidades dos clientes existentes (SCANDELARI, 2011).

O Quadro 19 representa os indicadores da escala proposta por Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2006). Esses indicadores são referentes as dimensões exploratory innovation e a exploitative innovation.

Quadro 19 - Indicadores da escala desenvolvida por de Jansen et al. (2006)

Eixos Indicadores

Exploratory innovation

Aceitamos demandas que vão além dos produtos e serviços existentes. Nós criamos novos produtos e serviços.

Experimentamos novos produtos e serviços em nosso mercado local.

Comercializamos produtos e serviços que são completamente novos para nossa empresa.

Frequentemente utilizamos novas oportunidades em novos mercados. Nossa empresa usa regularmente novos canais de distribuição.

Exploitative Innovation

Frequentemente refinamos o fornecimento de produtos e serviços existentes. Regularmente implementamos pequenas adaptações aos produtos e serviços. Introduzimos produtos e serviços melhorados, porém já existentes no mercado local.

Melhoramos a eficiência de abastecimento de nossos produtos e serviços. Incrementamos as economias de escala nos mercados existentes. Nossa unidade amplia serviços para clientes existentes.

Fonte: Elaborado a partir de Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2006), livre tradução.

A escala de Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2006) embora tenha sido desenvolvida para ser aplicada em diversas unidades de negócio de uma mesma organização, segundo Scandelari (2011, p. 74) “bastariam pequenas adaptações e a validação para o contexto que se pretende aplicá-la, para viabilizar seu emprego junto a unidades representativas de diversas organizações diferentes”, uma vez que essa escala possui indicadores suficientes para captar o grau de ambidestralidade das organizações.

O trabalho desenvolvido por Lubatkin et al. (2006) também buscou compreender os aspectos que relacionam a ambidestria organizacional com desempenho. Esse estudo foi realizado em pequenas empresas, uma vez que para os autores ainda é incipiente o conhecimento dos efeitos de desempenho sobre as pequenas e médias empresas. Para tal, foi utilizado como base para esse estudo a escala de He e Wong (2004), além de incluir indicadores com relação à manutenção dos mercados atuais.

A escala busca compreender o grau de atividades da organização com relação às atividades de exploration e exploitation. Para tal, foram utilizadas seis afirmações para cada eixo de forma a analisar pela escala de cinco pontos de Likert variando de 1 (discordo totalmente) à 5 (concordo totalmente).

O quadro 20 ilustra os indicadores desenvolvidos na escala de Lubatkin et al. (2006) que reflete na orientação para exploração e para a explotação.

Quadro 20 - Indicadores da escala desenvolvida por Lubatkin et al. (2006)

Orientação Indicadores

Para Exploração

Procura novas ideias tecnológicas por pensar “fora da caixa”. Baseia seu sucesso na sua capacidade de explorar nocas tecnologias. Cria produtos ou serviços que são inovadores para a empresa. Procura formas criativas de satisfazer os clientes.

Age agressivamente na busca por novos segmentos de mercados. Busca novos segmentos de clientes.

Para Explotação

Compromete-se em melhorar a qualidade e reduzir os custos. Melhora continuamente a confiabilidade de seus produtos e serviços. Aumenta os níveis de automação.

Acompanha constantemente a satisfação dos clientes existentes. Penetra mais profundamente na sua base de clientes existentes. Fonte: Elaborado a partir de Lubatkin et al. (2006). Livre tradução.

Popadiuk (2010) teve como objetivo desenvolver uma escala visando a classificação de uma empresa como orientada para exploitation e exploration, ambas as direções (ambidestra) ou mesmo sem uma orientação bem definida (sem orientação). Essa escala é relevante uma vez que o autor a desenvolveu levando em consideração o contexto empresarial brasileiro, assim como buscou contemplar as perspectivas de aprendizagem organizacional, resource-based view, core competencies, capacidades dinâmicas e inovação.

Através da revisão da literatura, Popadiuk (2010) identificou que os conceitos de exploration-exploitation são complexos em sua definição. Em virtude dessa complexidade, seis dimensões podem ser associadas a ambos: conhecimento, inovação, eficiência organizacional, orientação estratégica, competição e parcerias. A partir dessas seis dimensões que o autor desenvolveu o estudo empírico com uma amostra de 249 informantes que trabalhavam em empresas nos três setores da economia brasileira. Os indicadores trabalhados por Popadiuk (2010) estão no quadro 21.

Quadro 21 - Escala de Ambidestralidade de Popadiuk (2010)

Foco Dimensão Indicadores

A mb ien te In tern o _Conhecimento organizacional

Volume de geração de novas ideias.

Uso de novas fontes de conhecimentos de parceiros. Conhecimento existente em bases de dados.

Utilização do conhecimento já existente na empresa. Compartilhamento de conhecimentos internos. Aprendizado individual.

Aprendizado coletivo. Capacitação da equipe.

Intensidade do desenvolvimento das pessoas. Valorização do conhecimento individual.

Inovação

Foco em produtos ou processos totalmente novos. Desenvolvimento de protótipos.

Taxa de inovação de produtos Inovação em técnicas de marketing

Abertura de novos canais de distribuição Foco em inovações radicais em produtos Foco de inovações radicais em tecnologias Busca constante de novos mercados

Desenvolvimento de novos produtos e serviços Participação agressiva de alianças tecnológicas

Orientação estratégica

Visão estratégica focada no presente Estratégias relacionadas com o curto prazo

Eficiência organizacional

Criação de rotinas detalhadas Importância da eficiência Foco em execução de atividades Preocupação com ganho em escalas Mecanismos de controle organizacionais Foco em custos

Foco orientado à produção

A mb ien te ex tern o Competição

Surgimento de novos concorrentes (novos entrantes) Existência de produtos ou processos substitutos Competição em nosso mercado local

Competição por preço em nosso mercado local Competição selvagem em nossa indústria

Existência de guerra promocional em nossa indústria Concorrência cobre nossas ofertas facilmente

Competição por preço é o ponto alto de nossa indústria

Parcerias

Relacionamento local com parceiros externos Grau de dependência dos parceiros externos

Uso de contratos nas relações com parceiros externos Transparência em trabalhos conjuntos com parceiros Tempo de duração de nossas parcerias externas Compartilhamento de conhecimentos com parceiros Preocupação com a formação de parcerias externas Quantidade de parceiros externos em nossa empresa Fonte: Popadiuk (2010, p. 10-11).

A escala desenvolvida por Popadiuk (2010) para a mensuração dos atributos de exploration e exploitation era do tipo Likert de sete pontos, num extremo de menor nota de número um (1) “referia-se a uma avaliação mais desfavorável do atributo” e, no outro extremo da escala, o número sete (7) representava “uma avaliação mais favorável” (POPADIUK, 2010, p. 11).

Para Popadiuk (2010) ao avaliar as práticas de inovação e as práticas de conhecimento e obter uma nota próxima do valor 7, sugeriria segundo March (1991) que a empresa teria uma orientação mais focada em exploration.

Apesar do estudo buscar mensurar a orientação das atividades para exploration e exploitation, o autor sugere que a proposta precisa ser melhorada, passar por outros testes empíricos até se chegar a validação, isso porque a escala ainda possui gaps teóricos decorrentes de algum tipo de miopia devido à pouca discussão sobre o tema.

A partir dos indicadores propostos por meios das escalas construídas por esses autores, foi possível compreender como as organizações equilibram as ações voltadas para os eixos da ambidestria, relacionando-as com o contexto de desempenho

organizacional. Contudo, apenas foram considerados aspectos ligados à inovação, como no caso da escala do He e Wong (2004) e Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2006) em grandes empresas. O estudo de Lubatkin et al. (2006) foi o único destes que contemplou a exploração e explotação no contexto de pequenas e médias empresas. Já o estudo do Popadiuk (2010) trouxe a ambidestria sob a ótica das empresas brasileiras. Prôpos a classificação dessas empresas como orientadas para a exploração, explotação, ambas as direções, bem como sem direção definida.

Para este estudo, o entendimento dos elementos que compõem esses indicadores da ambidestria organizacional foi importante para subsidiar a interligação entre os campos teóricos estudados nesta tese, bem como serviu como base para elaboração do instrumento de coleta dos dados.