O dilema entre exploration e exploitation

March (1991), em seu trabalho seminal sobre o assunto, apresentou a relação existente entre os conceitos de exploration e exploitation. Para o autor, o exploration refere-se a exploração de novas possibilidades e o exploitation a exploração de velhas certeza, conceitos segundo o autor, advindos do trabalho de Schumpeter (1985).

Apesar de utilizar os termos em língua inglesa, Popadiuk (2007) apresentou que o conceito de exploitation pode ser compreendido como aproveitamento dos recursos, utilização e maximização enquanto para exploration a associação seria ao termo de prospecção.

O conceito de exploitation ou explotação consiste no refinamento, escolha, produção, otimização dos recursos, seleção, eficiência e implementação (MARCH, 1991). Para Papadiuk (2007) quando uma organização se dedica às atividades de exploitation ela se beneficia por haver mais certezas, mais velocidade, proximidade e clareza nas atividades que estão sendo desenvolvidas. Em contrapartida, isso reflete em um esforço menor nas inovações revolucionárias e que pode ser um influenciador na obsolescência do conhecimento a médio e longo prazo.

Para Lubatkin et al. (2006) a exploitation envolve principalmente a aprendizagem a partir de um processo de cima para baixo “top-down”, em que os gerentes buscam institucionalizar as rotinas e comportamentos que são mais adequados para aperfeiçoar competências atuais da organização. Para He e Wong (2004) a exploitation está associada com a pesquisa local, ou seja, o processo de refinar as competências existentes com base nas trajetórias existentes.

A fase de exploitation segundo Gilsing (2006) é geralmente caracterizada pela busca por crescimento econômico com base nas rotinas e conhecimentos existentes e rotinas de aprendizagem. Existe a busca pela redução de custos sendo um incentivo para explorar economias de escala. Os efeitos de escala são acionados pelo fato de que os mecanismos de transmissão e retenção são altamente institucionalizados por meio de normas, procedimentos formalizados para resolver problemas.

O outro eixo deste trade-off refere-se ao conceito de exploration, que para March (1991) tem o significado de variabilidade, da busca por novas alternativas, a descoberta, a disposição em assumir riscos, flexibilidade, experimentação e inovação. Nesse sentido, as organizações que privilegiam o exploration são sistematicamente incertas, demandam mais custos de experimentação, apresentam muitas ideias em

desenvolvimento e pouca competência distinta (POPADIUK, 2007; PRAHALAD; HAMEL, 1990; MARCH, 1991).

Para Lubatkin et al. (2006) o exploration ou exploração envolve um processo de aprendizagem de baixo para cima “botton-up” em que os gerentes são persuadidos a abandonar suas antigas rotinas e fazer um compromisso para um novo curso de ação. Já para He e Wong (2004) o exploration está associado à aprendizagem adquirida através de variação consciente e deliberada através da experimentação.

O exploration, segundo Gilsing (2006), se assemelha na literatura sobre aprendizagem organizacional como sendo a aprendizagem de ‘laço duplo’ onde as empresas precisam mudar as estruturas mentais existentes, tais como teorias em uso, suposições, estratégias organizacionais, regras organizacionais e normas bem como os recursos e capacidades existentes.

Papadiuk (2007) propõe uma síntese sobre as características associadas com exploration e exploitation, conforme o quadro 15.

Quadro 15 - Síntese das características associadas com exploration e exploitation

EXPLOITATION (APROVEITAMENTO) DE CONHECIMENTOS EXPLORATION (PROSPECÇÃO) DE CONHECIMENTOS Refinamento Escolha Foco em produção Foco em eficiência Seleção Implementação Execução Design dominante Redução de custos Controles maiores Rotinas, regras Ganhos de escalas Inovação incremental Subutilização de recursos Homogeneidade Profundidade Menores riscos Conservadorismo Single-loop Orientação para produto Conhecimento codificado Alianças formais Mais contratos Busca de reputação Mais confiança Redes densas Formalização Estabilização Competição maior Curto prazo Path dependence Pouca variação Padronizações Continuidade Obsolescência Laços duráveis Recompensas Sociedades profissionais Pesquisa Busca Mais riscos Experimentação Variedade de ideias Novos conhecimentos Conhecimento tácito Parcerias Novas capacitações Custos maiores Inovação radical Orientação p/ tecnologia Novos entrantes Alianças fracas Uso limitado de contratos Interações mais próximas Maior confiança Retornos incertos

Estrutura mais flexível Redes com tamanho

limitado Novas rotinas Novos aprendizados Longo prazo Capacidades dinâmicas Diferenciação Heterogeneidade Amplitude Mais incerteza Visão de futuro Descontinuidade Ruptura Jogo Doble-loop Fonte: Papadiuk (2007, p. 5).

Para Popadiuk (2007) a alocação de recursos entre a exploration de tecnologias emergentes e a exploitation de conhecimento existentes envolve um cuidadoso trade-

off. Este trade-off tem sido tema central de estudos sobre adaptação e sobrevivência em geral e sobre inovação e aprendizagem organizacional.

Voss, Sirdeshmukh e Voss (2008) examina a questão de recursos, assim como Popadiuk (2007), em contextos sem fins lucrativos e com elevadas restrições de recursos. O mesmo demonstra que recursos absorvidos aumentam a explotação e reduzam a exploração. Enquanto isto, recursos não absorvidos resultam em um acréscimo na exploração e um decréscimo na explotação em ambientes com alta percepção de ameaças.

Adner e Levinthal (2008) trazem uma visão mais disruptiva que Popadiuk (2007), Voss et al. (2008) e Gilsing (2006) ao estabelecer a ideia de que não existe um balanceamento entre a exploração e a explotação. Dentro deste contexto o autor reforça que todas as empresas realizam a explotação e que a exploração são medidas de explotação para que se melhore a performance organizacional a partir de iniciativas empreendedoras.

March (1991) apresentou questionamentos sobre quais atividades devem ser priorizadas pela gestão, ou seja, a organização deve buscar novas alternativas para romper com o conhecimento existente, ou deve buscar melhorar sua eficiência nas atividades já desenvolvidas pela organização. Para March (1991) uma organização é ambidestra quando ocorre esse equilíbrio entre exploration e exploitation, ou seja, quando a organização consegue desenvolver novos produtos/serviços à medida em que aprimora os já existentes.

Apesar de considerar importante o equilíbrio entre as atividades de exploration e exploitation, March (1991) corroborado por Vasconcelos e Vasconcelos (2008) apresenta que esse equilíbrio é particularmente difícil de ser implementado e de ser identificado, isso se deve não somente pelo fato de que ao explorar novas alternativas se reduz a velocidade com que as atividades existentes são melhoradas, mas também porque existe a competição entre a alocação de recursos nesses eixos, envolvendo assim conflitos de curto e longo prazo, como também essas mudanças afetam o nível individual, organizacional e social.

Essa tensão entre exploration e exploitation sempre existiu tendo em vista a dificuldade das organizações em abordarem ambos os eixos. Isto ocorre devido aos conhecimentos necessários para desenvolver atividades de exploration e exploitation, assim como a alocação dos recursos, o tempo destinado para essas atividades e os riscos associados são diferentes (Popadiuk, 2010; Lubatkin et al. 2006; March, 1991). Karrer

e Fleck (2015) ao perceberem essa complexidade no desenvolvimento dos quatro eixos desenvolveram uma categorização organizacional para este contexto: ausência de ambidestria, monolíticas, ambidestria de curto prazo e ambidestria de longo prazo.

He e Wong (2004) testaram hipóteses da ambidestralidade examinando como a exploração e a explotação evidenciam o desempenho das organizações e as principais evidências desse estudo são que a interação entre as estratégias para exploração e explotação estão positivamente relacionadas com a taxa de crescimento das vendas, e que o desequilíbrio entre a exploração e explotação está negativamente relacionado com a taxa de crescimento das vendas.

Chandrasekaran, Linderman e Schroeder (2012) utilizaram uma visão similar a He e Wong (2004) de buscar fatores que levem a ambidestria. Neste contexto, os mesmos buscaram mostrar o alinhamento contextual e o risco da tomada de decisão afeta a ambidestria reforçando a ideia de se manter os eixos de explotação e exploração em equilíbrio.

O posicionamento de He e Wong (2004) e Chandrasekaran, Linderman e Schroeder (2012) corrobora com Lubatkin et al. (2006), Jansen et al. (2008), Mom et al. (2009), Im e Rai (2008), Gedajlovic, Cao e Zhang (2012), Lin e McDonough (2011), Ahammad et al. (2015), Mon et al. (2015), Keller e Weibler (2014), Zacher e Rosing (2015) e Popadiuk e Bido (2016) que demonstram a ambidestria a partir de situações de integração comportamental e de liderança entre os membros da equipe.

Andriopoulos e Lewis (2009) ratifica com esta ideia e levanta que a busca pela ambidestria deve ser percorrida por toda a empresa, sendo assim responsabilidade de todos. Os gestores devem observar o contexto e definir estratégias de alocação de recursos tanta para a melhoria dos produtos existentes como também na busca de inovação.

Para Zack (1999), a exploitation e exploration não são mutuamente excludentes. Uma organização pode desenvolver uma área de conhecimento, enquanto explora simultaneamente outra. O desejado para a maioria das empresas é manter um equilíbrio entre os eixos, uma vez que exploration fornece o conhecimento para impulsionar a empresa em novos mercados, mantendo a viabilidade dos mercados já existentes e o exploitation fornece o capital financeiro para suprir sucessivas rodadas de inovação. Exploration sem exploitation não é economicamente sustentável no longo prazo se não for subsidiado ou gerar diretamente um fluxo de receita. Exploitation sem exploration acabará por resultar na tentativa de ‘bombear um poço seco’, uma vez que

o conhecimento organizacional eventualmente se tornará obsoleto. O exploitation e exploration devem ser cuidadosamente pensados no caso de empresas nascentes, já que se elas estiverem em uma fase muito inicial do negócio, a exploração é mais natural que a explotação, principalmente no ambiente de incerteza.

Jansen et al. (2006) apresenta que apesar dos estudos desenvolvidos na área de ambidestralidade, os antecedentes e consequentes da exploração e explotação não estão claros O estudo revela que o processo exploração é mais eficaz em ambientes dinâmicos e em organizações que buscam a inovação pela explotação o desempenho financeiro é mais evidente em ambientes competitivos o que contradiz a visão do equilíbrio. Esta visão é reiterada pelo trabalho de Lin, Yang e Demirkan (2007) que demonstra o equilíbrio apenas em grandes empresas, mas não em pequenas empresas.

Uotila et al. (2009) traz a visão preconizada por Jansen et al. (2006) e Lin, Yang e Demirkan (2007) demonstra que o balanço ótimo entre exploração e explotação depende de condições ambientais e não podem ser considerados em todos os contextos como o ponto ótimo para o desenvolvimento organizacional.

Gabrich e Revilla (2016) reforça esse posicionamento demonstrando que o contexto organizacional interage com elementos estruturais para ajudar as grandes empresas, que poderiam ter os recursos e competências necessários, para criar e manter ambidestralidade. Contudo, não tem os mesmos efeitos para pequenas empresas que não possuem o tamanho necessário e nem equipe para gerenciar múltiplas subunidades. Popadiuk e Santos (2016) mostra que o conjunto de ações empreendedoras de exploração e de explotação, executadas indistintamente por membros de diferentes gerações das famílias vinculadas aos negócios, revela uma interação e uma dinâmica própria de empresas familiares que podem ser caracterizadas, elas mesmas, como sendo empreendedoras, deslocando e se contrapondo a visões e interpretações negativas usualmente associadas a esse tipo particular de organização.

Rodrigues, Halem e Lee (2013) segue uma abordagem próxima a Jansen et al. (2006), Lin, Yang e Demirkan (2007) e Gabrich e Revilla (2016) ao desenvolver suas pesquisas em em pequenas e médias empresas do setor de biotecnologia na Holanda, em que investigaram o modelo de negócio, suas capacidades e a forma como as empresas se relacionam em rede ajudam a construir mecanismo eficaz para equilibrar o exploitation e exploration. Contudo, mostrou-se que empresas cujo foco é no exploration possui um padrão distinto de relações em rede comparado a empresas que buscam aproveitar o conhecimento existente (exploitation). Rothaermel e Deeds (2004)

analisaram o mesmo setor e verificaram que a capacidade de equilíbrio varia com o tamanho da organização.

Yan, Ding e Mark (2009) segue esta tendência ao mostrar que o investimento do negócio em explotação dentro de um contexto de aliança estratégica internacional traz uma capacidade organizacional e oportunidades de desenvolvimentos mais elevadas. Esta análise sobre as redes, trazida por Lin, Yang e Demirkan (2007) e Yan et al. (2009), é similar a utilizada em King (2003) ao avaliar a agregação de pequenas firmas de tecnologia em componentes complementares na concepção de um produto mais complexo decorrente da combinação destes subcomponentes. Nunes e Popadiuk (2015) reforçam esta ideia ao perceber que a capacidade de absorção influencia mais a orientação para exploração que para explotação.

Assim, discute-se a necessidade de decisões sobre esse trade-off, uma vez que priorizar as atividades de exploitation levaria as organizações a se tornarem mais efetivas no curto prazo, aumentando assim a possibilidade de sucesso, uma vez que a organização estaria mais focada no negócio atual, porém minaria a sua capacidade competitiva no longo prazo, uma vez que a organização não vislumbrava a inovação. Ao priorizar as atividades de exploration, as organizações estariam buscando por inovação, por novas soluções, estaria aberta a experimentação, o que poderia causar instabilidade, uma vez que o ambiente seria de risco e incerteza (MARCH, 1991).

O Quadro 16 demonstra a proposição de Popadiuk (2010) no que se refere aos focos existentes no ambiente interno e externo de uma organização.

Quadro 16 - Atributos associados às dimensões de exploration e exploitation

FOCO NO AMBIENTE INTERNO

Conhecimento organizacional - Geração de novas ideias; pesquisa e uso de novas fontes de

conhecimento; intensidade de aprendizagem; comprometimento gerencial; compartilhamento de conhecimento; interação social; busca por inovação; aprimoramento de inovações; valorização do conhecimento individual; uso do conhecimento tácito; uso de conhecimento existente em bases de dados e documentos; intensidade de desenvolvimento das pessoas; aprendizado individual, aprendizado coletivo; desenvolvimento da capacidade de absorção do conhecimento;

Eficiência organizacional - criação de rotinas detalhadas; nível de centralização das decisões;

processo de comunicação interna; mecanismos de controle organizacional; nível de formalização; preocupação com eficiência; foco em economia de escalas; refinamento de produtos e processos; flexibilidade organizacional; foco em execução de atividades; foco em custos; uso de um padrão existente de produto ou processo.

Orientação estratégica - Estratégias focadas com o curto prazo; visão estratégica focada no presente Inovação - Foco em inovações radicais de produtos; abertura de novos canais de distribuição;

desenvolvimento de novos produtos e serviços para os consumidores; foco em inovações radicais em tecnologias; foco em produtos e processos totalmente novos; inovação em técnicas de marketing; taxa

de inovação de produtos; desenvolvimento de protótipos; busca constante por novos mercados; participação agressiva em alianças tecnológicas.

FOCO NO AMBIENTE EXTERNO

Competição - Competição por preço no mercado local; competição selvagem na indústria; existência

de guerra promocional; cobertura de ofertas pela concorrência; surgimento de novos concorrentes; competição por preço como ponto alto da indústria; existência de produtos e processos substitutos.

Parcerias - Formação de parcerias externas; existência de relacionamento local com parceiros

externos; tempo de duração das parcerias; compartilhamento de conhecimentos com os parceiros; quantidade de parceiros externos; grau de dependência dos parceiros; transparência de conhecimentos com os parceiros; uso de contratos de parcerias.

Fonte: Popadiuk (2010, p. 7).

Segundo Popadiuk (2010) ao se estudar as estratégias de exploration e exploitation pode se verificar a existência de duas perspectivas, a primeira referente aos elementos do ambiente interno que estariam relacionados a forma como a organização utiliza seus recursos eficiente e eficazmente, enquanto os elementos do ambiente externo da organização se destacam as dimensões relativas à competição e ao estabelecimento de parcerias.

Karrer e Fleck (2013) apresentou uma exposição teórica sobre a ambidestria organizacional, que segundo os autores, ajuda a fornecer orientação para novos estudos, abordando lacunas existentes assim como fornece uma visão de como os gestores podem efetivamente lidar com o processo de desenvolver as atividades de exploration e exploitation. Goel e Jones (2016) trazem uma análise similar com o foco em empresas familiares.

Na literatura sobre ambidestria, possuem duas perspectivas sobre a forma como a estrutura organizacional de uma empresa ambidestra deve ser. A primeira chamada de ambidestria estrutural foi proposta por Tushman e O’Reilly (1997) que apresentou que deve existir a separação física dos projetos ligados à exploração, daqueles já desenvolvidos no cotidiano da empresa. Isso deve acontecer em virtude da natureza distinta dessas atividades e para evitar os conflitos entre eles. Isso inclui a participação de equipes distintas para atuar nesses projetos (ANDRIAPOULOS; LEWIS, 2009).

A outra perspectiva é a chamada de ambidestria contextual. Gibson e Birkinshaw (2004) apresentam que para atingir os objetivos organizacionais, não é preciso separar a estrutura, tarefa ou o tempo das atividades de exploração e explotação, mas, é preciso criar de um conjunto de sistemas e processos que possibilitem aos indivíduos realizarem seus próprios julgamentos para decidir a divisão do seu tempo entre as atividades conflitantes e duais dos eixos da ambidestria.

Fiset e Dostaler (2017) resgata a ideia dos quatro comportamentos ambidestros de Birkinshaw e Gibson (2004) baseado na visão contextual. Com isto, verificou-se que no contexto de desenvolvimento de produtos foram verificados três destes comportamentos o que corrobora com a categorização proposta.

Levando em consideração as especificações encontradas no ambiente das empresas startups, essa tese compreende a aplicação da ambidestria sob a ótica contextual.

A discussão seminal realizada por March (1991) sobre a necessidade de equilibrar as ações de exploração e explotação, começou a ser questionada, uma vez que existe a possibilidade de ter ambidestria mesmo quando a empresa não realiza simultaneamente as atividades de exploração e explotação. O equilíbrio deve ser visto como um mecanismo de adaptação apropriado para equilibrar a necessidade de exploração e explotação (GUPTA; SMITH; SHALLEY, 2006).