Compreensão

Embora seja uma categoria de certo modo ligada à anterior, a questão principal aqui é o entendimento de qual o papel da auditoria. Ou seja, ressalta-se aqui a importância de que a imagem do que é a auditoria e de qual seu lugar na organização seja compreendida. Isto é mencionado por 4 participantes, dois dos quais relatam que na organização em que trabalham isso ainda é deficiente.

[na empresa anterior] tinha problemas, mas eu acho que menos que você tem agora porque as pessoas entendiam o seu trabalho, entendiam o que/ quê que a auditoria é... eh... qual o objetivo de uma auditoria, né. então era menos complicado auditar porque a cultura já era assim, todo mundo eh... sabia que tinha ética, que tinha valores de sustentabilidade, né, então eh... acho que é por aí, então era mais... mais fácil de auditar e você eh... seu trabalho era mais bem aceito, vamos dizer assim, a auditoria era mais bem aceita do que hoje na minha experiência aqui no banco, porque aqui é complicado você fazer eles entenderem” (P10).

“as pessoas ainda não conseguem completamente visualizar que o papel da auditoria é para reforçar os controles, melhorar a governança ((pausa)) eh... trazer ganhos para a instituição eh... no que diz respeito à melhoria de processos, economia, controles, segurança, qualidade no atendimento e tudo mais” (P4).

4.2.1.16 Impacto

Situações citadas pelos participantes (explicitamente, ou implicitamente, nas histórias e exemplos, mas ligadas a aspectos culturais, do jeito de ser da organização) que indicam o impacto ou a interferência da cultura organizacional na atividade desenvolvida pelo auditor interno. Subordinados a este nó, foram criados quatro outros, em que se especificam os aspectos impactados.

4.2.1.17 Interferência da matriz

Citada pelos 4 participantes que trabalham em bancos estrangeiros, esta categoria está relacionada ao fato de que a opinião, jeito de ser, determinações, diretrizes etc., provenientes da matriz, afetam o trabalho da auditoria.

“às vezes você deixa de levantar algum tipo de recomendação justamente em função da da diretriz vinda da própria matriz” (P3).

“essa é uma instituição extremamente centralizadora [...] eu acho que alguma definições, algumas diretrizes, elas, é, são muito... me parece são muito individuais, são muito pessoais, (assume-se) determinado caminho e se vai, e, eu acho que por cul-tu-ral-mente é/ porque esse é [...] um banco estrangeiro, a auditoria segue um pouco mais ou menos isso, é, assim, somos um pouco centralizadores, assim, as determinações vêm... não significa que a gente não tenha abertura pra novas ideias, mas tem sempre uma certa... não uma restrição, mas uma certa barreira a ser vencida pra chegar nisso” (P4).

Há também um caso de um participante que trabalha em um banco nacional que possui unidades no exterior. Este participante relatou a diferença entre as culturas e o posicionamento da matriz brasileira de implantar sua cultura na unidade estrangeira.

4.2.1.18 Planejamento

Aqui estão codificadas as situações, mencionadas por 6 participantes, em que eles percebem que a cultura organizacional influencia no planejamento da auditoria interna. Destaca-se principalmente a questão de que a cobertura de auditoria (o que vai ser auditado) deve ser definida segundo as necessidades do negócio e os objetivos estratégicos da organização.

“acho que a cultura, ela tem um ponto aí importante dentro deste processo né? com impacto no trabalho da auditoria pois a cultura da organização ela vai definir o tom que a administração entende ah... quanto a princípios éticos, a princípios morais, a princípios de ah estratégia de produtos e tal né? isso tudo acaba influenciando no trabalho de auditoria visto que você às vezes tem que reavaliar algum processo ou até mesmo ah... verificar novos produtos? novos controles né? então isso acaba por impactar sim no seu plano de auditoria” (P1).

“’ser ágil e descomplicado’ isso é um outro/ acho que uma coisa que também interfere muito. porque assim, a gente tem uma meta muito... muito rígida de controle de horas dos nossos trabalhos. PRAZO pra entregar. porque assim, que a gente quer entregar uma avaliação tempestiva pras áreas, porque antigamente a gente fazia trabalhos muito longos, com volume muito grande de horas, quando a gente ia reportar os resultados acabava que já era uma informação conhecida e até desatualizada. a gente tem trabalhado muito nisso, fazer um trabalho menor, um escopo reduzido mas que/ uma avaliação mais pontual, que acaba entregando valor pra área. então assim, tem... a cultura acaba influenciando o modo que estamos atuando hoje” (P2).

“na hora de elaboração do plano anual de auditoria, a avaliação de risco que é feita, eh... ela envolve também os itens, e at/ perguntar para os diretores executivos a-até uma/ um nível abaixo, das áreas, eh, que a gente/ que auditoria interna precisa fazer alguma avaliação, que eles sentem necessidade, que o processo deveria ser revisado, ou que que a auditoria POde ajudar, ou até mesmo para algumas/ alguns riscos identificados e assumidos, que a auditoria faça uma avaliação de de controles... então, eh... isso é muito, é muito rotineiro, é muito comum, e e aqui o que eu sinto é muito isso, a administração entra e::: ajuda, é parceira da auditoria no sentido de de identificar focos de trabalho” (P5).

“a auditoria não pode seguir um caminho que não seja na mesma linha que a administração deseja, então já é um/ é previamente discutido e planejado” (P8).

4.2.1.19 Execução

Codificam-se neste nó as referências a situações em que, na percepção dos participantes, há interferência da cultura na execução do trabalho da auditoria. Também há referência a esta categoria por 6 participantes.

“HOJE a gente tem que focar muito mais no que é muito mais/ no no que é relevante pra ÁREA, pra organização, então assim, a gente não/ muitas vezes a gente vai na área e quer ver o que É o mais relevante, o controle mais relevante, o que vai/ o que/ como a gente pode agregar valor pra essa área, a gente faz esses mapeamentos sempre pensando assim, no controle que a área tem, sim, e como que a gente pode verificar assim um risco um controle que possa agregar pra área” (P2).

“determinadas orientações elas são PASSAdas é::: para o banco como um todo, assim, a [auditoria] ela tem por obrigação estar alinhada com esses princípios que são estabelecidos para o grupo [...] determinados RIscos que até então eram considerados, por exemplo, eles DEixam de ser considerados como tão relevantes em algum momento, ou de repente, o processo inverso, coisas que eh... num determinado momento você não tinha tanta preocupação, isso passou a ser mais um motivo a a ser visualizado dentro das nossas auditorias [...]às vezes você deixa de levantar algum tipo de recomendação justamente em função da da diretriz vinda da própria matriz, e que, eh... também se refletiu dentro do nosso grupo interno da auditoria (P3).

O participante P7 relatou, após a entrevista, que trabalhou em um banco cuja cultura era de “produção”, em que a cultura privilegiava a quantidade em detrimento da qualidade. Segundo ele, a alta administração – na verdade, o principal acionista e presidente do banco – valorizava que fossem feitos muitos relatórios e avaliava a auditoria interna com este parâmetro. O resultado era que se cortava o escopo dos trabalhos e eles eram feitos superficialmente, apenas para “cumprimento da meta”. Ele afirmou ter-se desligado dessa instituição porque percebeu que o trabalho da auditoria não era valorizado e que as práticas não contribuíam para seu desenvolvimento profissional. “O trabalho lá era feito de qualquer jeito”, foram suas palavras.

Digna de nota é a reflexão do participante P10, que durante a entrevista se dá conta de que a influência da cultura opera em um nível muitas vezes imperceptível:

“eu acho que pode ser uma interferência, mas não/ ela [a cultura] não é TÃO, tão fácil de você enxergar que aquilo está interferindo. acho que é exatamente por esse motivo, porque quando você está na empresa, você sabe o que ela quer, você sabe o que ela espera. no ((cita a empresa em que trabalhava anteriormente)), por exemplo, você sabia perfeitamente. quando você fosse avaliar o risco, na hora de avaliar um risco, você/ já está aquilo claro, já está na sua cab/ na sua mente... é INERENTE já, vamos dizer assim, ao seu trabalho, que você não... n n não relaciona muito. mas eu acho que tem a ver, né, tem a ver porque você está trabalhando lá naquela empresa, que PENSA daquele jeito, na hora de você avaliar, é in... (assim)... é quase que sem você perceber você está olhando para/ você está avaliando pensando na... na cultura, nos valores da empresa, não é?” (P10).

4.2.1.20 Comunicação

Esta categoria é citada por 3 participantes e diz respeito às situações em que eles percebem que a cultura interfere no processo de comunicação dos resultados da auditoria.

“tinha ALGUMAS situações que a gente... não... não... assim... não.../ tinha um pouco de receio de fazer reporte pra área. eu sei que isso pode parecer esquisito, mas assim, pela pessoa ser difícil, pelo/ até justamente, sei lá (…) ficar argumentando muito, de repente ficar malt/ até, desmerecendo algum colega, assim, já aconteceu algumas coisas assim, então às vezes as pessoas tipo nem levavam todos assuntos pra alguma reunião por conta disso” (P2).

“dentro da metodologia de auditoria, eh... num determinado momento nós tínhamos eh... a graduação dos riscos (ne), tinha a família de risco alto, médio, baixo e eficiência. [a auditoria] passou por um processo de de mudança de forma a tentar tornar, assim, a nossa metodologia eh mais simples e e eficiente, entre aspas. então o o que se fez dentro do grupo foi abolir essa graduação de risco” (P3)

Ainda sobre comunicação, o participante P6 conta uma história de uma situação crítica que ele identificou em um trabalho de auditoria e que, para sua decepção, não foi incluída no relatório. Ele relata que um executivo da organização “sugeriu” que o ponto de auditoria não fosse formalizado para não afetar a reputação da empresa, nem correr o risco de expor a situação para o mercado ou para o regulador. Ele conclui:

“então, é assim, diretamente a cultura de... de se manter aquilo que, aquilo que é CRÍTICO e que tem que ser tratado internamente era muito forte na empresa, não... não só nesse ponto, mas muitos outros pontos eram discutidos num nível muito alto pra... pra não gerar exposição eh... indevida para o regulador, por exemplo, e... e... isso de certo ponto me frustrou nesse momento, porque eu queria muito que/ deixar deixar formalizado que tinha uma penalidade, que a gente tinha que fazer que fazer a coisa certa [ ], mas eh:::: fui convencido de que deveria seguir::: o caminho pra tratar isso internamente. e-essa é uma situação assim que inicialmente me frustrou, aconteceram outras em outros bancos que eu já trabalhei, mas foi a partir daí que eu notei que a cultura (corporativa) frente à missão independente da auditoria interna, em muitos momentos ela tem que ser bem discutida, porque sempre no final (do dia) estamos todos no mesmo barco” (P6).

4.2.1.21 Efetividade

De modo semelhante à categoria a anterior, aqui se trata de situações em que a percepção dos participantes é que a cultura afeta a efetividade da auditoria, ou seja, a tomada de medidas para endereçar os problemas apontados. É referido por 3 participantes.

“ISSO! então, [a cultura organizacional] tem interferido pela/ eh... por essa falta de... de... de interesse, né, deles em/ no resultado do seu trabalho, né? porque eles não tem uma visão de controles, visão de risco, eh... de estabelecer o que é melhor para a empresa, então eu acho que isso interfere assim, NÃO no trabalho, porque quando você pede o... a::... os documentos, as coisas que se (peçam), isso até eles te passam, tudo, sem problema algum [...] na execução, não [interfere]. eh... eu acho que no resultado, mesmo, né? porque... tem que aproveitar o que a gente tá fazendo. então você vê, chega no final, você faz o follow up, tem um sisteminha que controla o... o... as respostas deles, os prazos... que eles nunca dão... que você é que tem colocar lá o tempo, pra apressar, senão não faz. então tem esse follow up. eles não respondem... quando respondem é coisa que não tem nada a ver, né?” (P10).

“existe sim, uma (3s) um entendimento de que o problema tem que ser sanado. o gestor busca resolver o problema, e se utiliza do relatório de auditoria para ir buscar a solução junto às áreas que tem/ que suportariam essa necessidade de solução” (P8). “quanto/ quanto m/ eh... MAIS, digamos assim, entre aspas, resp/ resPEIto tiver eh.. consideração com a atividade do auditor, eh.. o auditor VAI/ ele-ele-ele sabe que (aquela recomendação que ele) eh... fornecer pra melhoria daquele processo vai ser implementada . porque ele tem ciência que dentro da organização o audi/ a auditoria está sendo reconhecida. então isso eh... faz com que a própria produtividade do auditor venha a... a ser cada vez maior, a eficácia da auditoria, né. ele-ele pode estar sendo mais ciente para estar recomendando, mas que eh... a sua recomendação não está com força pra ser implementada, por "n" motivos, dentre eles esse que a gente está conversando aqui, a questão da cultura né? então eu acho pode sim, influenciar eh... na atividade, na produtividade do auditor, no seu desempenho... porque ele está vendo que a sua... a sua recomendação não está sendo implementada... e... pode sim, afetar” (P9).

4.2.2 Os casos

Após a codificação dos dados, é possível, observando os nós, ou categorias, associados a cada caso (cada participante), construir um perfil de como é a percepção desse participante quanto à forma como a cultura organizacional interfere no trabalho do auditor interno. Neste sentido, os modelos extraídos do NVivo a partir da codificação dos dados qualitativos são particularmente úteis e ilustrativos. A consideração de cada caso, que se detalha abaixo, é um passo necessário para que se construa uma visão consolidada.

4.2.2.1 Participante P1

A figura 5 fornece um panorama de como P1 percebe a influência da cultura em sua atividade como auditor interno.

Figura 5 – Nós associados a P1.

Na entrevista, P1 afirma que a organização em que ele trabalha está mudando, com foco em maior eficiência e simplicidade nos processos (hierarquia). O processo de mudança foi desencadeado pela matriz em função da crise econômica mundial (adhocracia, transformação para adaptar-se ao ambiente externo), com o objetivo de melhorar os resultados (mercado). Localmente, a administração vê que a auditoria, que tem uma imagem positiva, pode agregar valor colaborando no processo de mudança. Isto tem acarretado alterações no planejamento da auditoria e na execução dos trabalhos. P1 menciona que a administração pede agora uma abordagem com foco mais estratégico e menos operacional.

4.2.2.2 Participante P2

O participante P2 também falou de uma organização em mudança e com foco em processos mais simples e eficientes. Ele destacou também o esforço da organização para desenvolver atitudes mais colaborativas nos funcionários e que tanto a simplificação dos processos quanto uma cultura de grupo mais forte tinham como objetivo tornar a organização mais ágil e competitiva. A administração espera que o trabalho do auditor adicione valor (principalmente contribuindo para melhoria dos processos) e que ele desenvolva uma atitude de parceria com as áreas. Nos processos de auditoria, o impacto foi a realização de trabalhos mais curtos, prazos menores, para proporcionar uma comunicação mais ágil dos resultados. Os nós a que se vinculam P1 refletem os aspectos mencionados na entrevista, conforme se vê na figura 6.

Figura 6 – Nós associados a P2.

4.2.2.3 Participante P3

Para o participante P3, o trabalho da auditoria é bem compreendido na organização, principalmente pela rotatividade de funcionários entre as áreas de negócio e a auditoria interna, o que funciona como elemento de compreensão mútua, de modo que as áreas de negócio adquirem uma cultura de controle e a auditoria interna incorpora em seus trabalhos a visão do negócio, de modo a agregar valor à organização. A auditoria interna e o negócio trabalham em consonância e alinhados, em última instância, com a estratégia e os objetivos da organização. Da mesma forma que participantes P1, também P2 percebe o impacto das diretrizes da matriz no trabalho de auditoria, inclusive com modificações na metodologia, na abordagem e na comunicação dos resultados para se adequarem ao ambiente de negócio, que requer processos mais simples. Na figura 7 podem-se ver as categorias mencionadas na entrevista por P3.

Figura 7 – Nós associados a P3.

Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.2.4 Participante P4

O participante P4 entende que na organização em que trabalha ainda não há uma compreensão adequada do papel da auditoria e de que suas recomendações agregam valor, embora a imagem da auditoria seja positiva pela qualidade do trabalho que faz. Esta deficiência na compreensão pode resultar na perda de efetividade. Ele credita isso a uma

cultura forjada pela alta administração (pelo “dono” do banco) que é fortemente centralizadora, personalista e pouco aberta a mudanças. Neste sentido, ele sente a interferência da matriz no que diz respeito à resistência a novas ideias, inclusive em relação à execução do trabalho de auditoria. P4 vê com restrição um relacionamento mais próximo da auditoria com as áreas de negócio, porque entende que isso pode levar o auditor a “deixar-se levar pela pressão do negócio” e trazer prejuízo à independência e à objetividade do auditor.

Figura 8 – Nós associados a P4.

Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.2.5 Participante P5

O aspecto que se destaca na percepção do participante P5 é que auditoria e negócio estão no mesmo barco. A auditoria é vista como parceira do negócio e enxerga a administração como parceira em sua atividade de avaliação de riscos, pois ninguém conhece os riscos do negócio tão bem quanto os administradores. Esta relação produz uma imagem muito positiva da auditoria, tanto que as áreas internas pedem para que determinados aspectos sejam avaliados por ela, o que impacta o planejamento da auditoria. Aliás, para P5 as áreas de negócio são parceiras na elaboração do plano, que também é avaliado pela matriz. Há independência, porém, no resultado dos trabalhos, pois a percepção do participante é que não há interferência na opinião da auditoria.

auditor interno, P5 resgata um fato peculiar de outro banco em que trabalhou, relacionado à forma como o “dono” se comunicava com a auditoria, através de bilhetinhos informais colados em despachos formais. O princípio era o mesmo, porém: que os administradores conhecem melhor os riscos do negócio que a auditoria. Seguir o caminho indicado pelo negócio, adaptando-se às suas demandas, parece ser o modelo de atuação da auditoria para gerar valor. Na figura 9 se encontra o modelo formado com as categorias referidas por P5.

Figura 9 – Nós associados a P5.

Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.2.6 Participante P6

Do mesmo modo que P5, o participante P6 acredita que a auditoria e negócio estão no mesmo barco. Só que ele vai além. Sua experiência diz que a objetividade e a independência da auditoria têm um limite, que é comprometimento com os objetivos estratégicos e com a proteção da empresa ante a possibilidade de que riscos ou situações críticas cheguem ao conhecimento do mercado ou do regulador. Ele chama isso de “cultura de dono” e nessa cultura o trabalho da auditoria deve se encaixar nos objetivos estratégicos da organização. Este posicionamento impacta o planejamento da auditoria, pois ao invés de ser baseado em riscos ele considera mais as necessidades do negócio, e também impacta a comunicação, pois os relatórios de auditoria também se adequam aos requerimentos do

negócio, de modo que algumas situações são tratadas informalmente. A figura 10 representa graficamente a codificação da entrevista de P6.

Figura 10 – Nós associados a P6.

Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.2.7 Participante P7

Há um aspecto peculiar na percepção do participante P7 em relação aos demais. Ele entende que não há influência da cultura em nenhum aspecto do trabalho de auditoria. A cultura interfere na imagem que a auditoria tem na organização e ele admite que, de certo modo, isto pode facilitar o trabalho da auditoria, mas não vê isso como uma influência. Assim, ele veria impacto da cultura apenas na execução do trabalho de auditoria.

P7 ressalta o papel da alta administração em forjar uma cultura organizacional em que a auditoria seja respeitada e ressalta. Ele percebe a auditoria como valorizada, forte e independente, e seu valor e autoridade provêm do reconhecimento da alta administração quanto à sua contribuição para a organização e de sua independência estrutural. Para P7 esta independência não se contrapõe, porém, a uma atitude de parceria com as áreas de negócio, de modo que a auditoria também possui uma imagem de parceira e colaboradora, conforme se vê no modelo representado na figura 11. Esta é a percepção de P7 em relação à instituição em que trabalha atualmente, mas em relação ao banco em que anteriormente trabalhava contou

uma história que ilustrava o personalismo característico da “cultura de dono” e sua interferência na execução da auditoria interna.

Figura 11 – Nós associados a P7.

Fonte: Dados da pesquisa

4.2.2.8 Participante P8

Para P8, a auditoria se adequa às necessidades da instituição e isto impacta o