Comprometimento das Pessoas

Esse processo inclui a geração de conhecimento por meio da avaliação de desempenho e o monitoramento das pessoas que compõem a organização.

4.3.5.1 Triangulação da análise documental, entrevistas e estado da arte Para a empresa 1, uma das formas de comprometimento das pessoas é por meio da retenção de talentos (já explanada anteriormente). Diz respeito à qualidade de vida, sendo enfatizado como um ponto negativo, devido ao estresse advindo das obrigações na empresa,

causando a diminuição do desempenho. A localização geográfica da empresa pode ser vista como qualidade na visão do entrevistado.

Além disso, vários programas são enfatizados a fim de estimular a participação e ideias dos funcionários no trabalho organizacional. Podem ser tanto programas participativos quanto voluntários, que ajudem a envolvê-los na empresa. Também se tem trabalhos na associação recreativa na empresa, com o intuito de estimular sua participação.

A empresa 2 procura-se estimular o comprometimento por meio de programas, como:

a) Grupos de conhecimento: são encontros periódicos realizados no departamento que visam informar a todos sobre ques- tões/acontecimentos relevantes ocorridos na empresa, esclare- cer dúvidas, ouvir sugestões e ainda trazer novas solu- ções/ideias para problemas vivenciados no dia a dia de traba- lho.

b) Projeto Colmeia: este programa objetiva estimular a apresen- tação de sugestões e ideias por parte dos colaboradores e tem como foco aperfeiçoar os processos e procedimentos internos da empresa. Caso a ideia seja implementada, o colaborador pode receber uma premiação em dinheiro de acordo com a e- conomia gerada para a empresa. A empresa entende que a par- ticipação de todos é vital para o sucesso do negócio.

Já a empresa 3 envolve os funcionários por meio de comissões (grupos de trabalho), desenvolvendo a participação das pessoas nos seus processos. “O funcionário é envolvido, é a forma dele poder falar, opinar. Então isso, isso faz com que a pessoa se sinta bem”.

O clima é outro ponto positivo na percepção do entrevistado, o qual favorece o comprometimento.

Nesse sentido, a empresa 4 destaca o programa de meritocracia, considerado pelo entrevistado como destaque na promoção do comprometimento, pois

reconhece as pessoas de acordo com seu desempenho, o que se traduz em recompensa financeira, promoção (de cargo ou função) ou participação em programas de desenvolvimento e sucessão. Em 2008, foram avaliados cerca de 3,4 mil colaboradores, ou 6% do total. O modelo está baseado nas competências organizacionais e visa o reconhecimento através da aplicação de políticas

de RH alinhadas de remuneração (fixa – meritocracia e variável – bônus). Além das competências o desempenho é baseado no atingimento de metas individuais. A soma dos resultados (metas) e os meios para atingi-los (competências) caracteriza o desempenho individual.

Essas metas são medidas por meio de indicadores de RH, gerados pela Central de Informações Gerenciais, que extrai do Sistema de Gestão os principais dados. Esses indicadores são desdobrados para os gestores, que são responsáveis por garantir a gestão de pessoas no dia a dia. Os gestores possuem interface irrestrita com esses sistemas de gestão.

Além disso, esporadicamente a empresa realiza um benchmarking com indicadores de mercado, com vistas à definição das metas de RH a serem desdobradas. Todo esse processo de RH é acompanhado por meio da realização de auditorias internas.

A empresa 5 ainda não evolui seu processo de avaliação de desempenho de acordo com a lógica de competências. A avaliação é feita pela chefia por autoavaliação, mas a intenção é chegar à avaliação 360º. A avaliação também não está atrelada à remuneração variável.

Quem acompanha o desempenho dos funcionários é o gestor, e desse acompanhamento é gerada a grande expectativa em relação ao coaching.

Já na empresa 6, a avaliação de desempenho também não está atrelada à remuneração. Está focada na parte comportamental, mas, segundo o entrevistado, ainda não é um modelo estabelecido, e precisa passar por uma série de mudanças.

Outro fator que merece destaque é o trabalho em equipe, que foi intensificado. Por meio dele muda a relação de liderança existente, “tanto do líder quanto do liderado; então isso foi bastante intensificado, os programas coorporativos de melhoria contínua, eles deixaram de ser individualizados, individualistas e passaram a ser coletivos” (Entrevistado 6).

A empresa denomina esse processo de trabalho em times, e percebe-se que isso é valorizado pelos funcionários. A participação em programas com essa característica é elevada e efetiva. Um programa nessa lógica, criado como evolução do CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), tem anualmente trazido melhorias significativas no processo produtivo, envolvendo baixo custo e gerando comprometimento.

A empresa 7 forneceu poucas informações nesse sentido, mas pode-se afirmar que todos os funcionários participam da avaliação de desempenho e que a empresa possui um sistema informatizado para acompanhamento de resultados e feedbacks.

O comprometimento é um ponto essencial da gestão do conhecimento, pois permite e estimula o compartilhamento de conhecimento. Cabe destacar que o comprometimento é uma forma de internalização do conhecimento e dos valores organizacionais.

Além disso, o comprometimento auxilia no intelecto profissional proposto por Quinn, Anderson e Finkelstein (2000), a Criatividade automotivada (care-why), a qual envolve vontade, motivação e adaptabilidade para o sucesso. Os autores ressaltam que as organizações que incentivam este nível são capazes de atualizar, ao mesmo tempo, todos os níveis anteriores de intelecto e prosperar. Cabe destacar também o importante papel do incentivo de novas ideias para a criação de conhecimento novo nas organizações.

4.3.5.2 Triangulação com especialistas

Quando há o compartilhamento da responsabilidade de manter as pessoas comprometidas com o trabalho, cria-se um ambiente organizacional propício ao compartilhamento do conhecimento, tanto na visão dos especialistas quanto nos casos analisados.

Segundo o especialista 3, “o compartilhamento de experiências e de conhecimentos, de modo a produzir ações conjuntas a respeito do desenvolvimento das competências necessárias às pessoas, levando-se em conta a missão e visão da organização”. O comprometimento das pessoas passa pelo compartilhamento das informações, para o especialista 4.

Para o especialista 6, tem que haver mais do que

comprometimento, e sim respeito e o

compartilhamento coletivo das visões tanto do RH quanto dos gerentes de linha com os colaboradores.

Em complemento, os especialistas 7, 8, 9 e 12 afirmam que, para que essa relação se concretize, é importante que ambas as partes estejam cientes dos seus respectivos papéis, bem como dos objetivos da organização, pois o comprometimento depende do alinhamento de objetivos. “Por outro lado, o comprometimento tende a aumentar a partir do momento em que os resultados de fato aparecerem” (Especialista 7).

Do ponto de vista do colaborador, os especialistas 1 e 5 concordam que quando o profissional se sente inseguro em relação à sua empregabilidade na empresa há interferência no comprometimento do mesmo.

Parece que, via de regra, o comprometimento é tarefa muito mais do chefe imediato do que do Gestor de Pessoas. Compete ao chefe imediato manter o moral e o comprometimento de sua equipe de trabalho. Quando for percebido que os empregados estão descomprometidos com a empresa o Gestor de Linha deverá relatar ao Gestor de Pessoas e juntos definirem uma forma de resgatar o pessoal (Especialista 5).

Sendo assim, nota-se a convergência entre as respostas obtidas em ambas as triangulações realizadas, validando as percepções.