Remuneração de Pessoal

identificação de competências e possibilidades pode ser melhor percebida com essa parceria. Segundo o especialista, “o gestor brasileiro não está ainda preparado para olhar seus funcionários como participantes do sucesso e, sim, os vê como parte do problema”. A CI pode ajudar exatamente nisso, na capacitação dos gestores na construção de um novo olhar sobre as relações humanas organizacionais.

Na mesma linha, o especialista 1 afirma que é aí que reside a importância desse processo para a Gestão do Conhecimento, pois “o melhor canal de comunicação do conhecimento está nos relacionamentos saudáveis entre as diversas pessoas da empresa. Espontaneidade, sinceridade e exposição dos problemas melhoram a relação de feedback entre pessoas”.

Complementarmente, os especialistas 5 e 10 apresentam que a retenção de talentos por si só já é importante para a Gestão do Conhecimento, uma vez que não é inteligente perder funcionário altamente capacitado para a concorrência, como afirma o especialista 5, entendendo-se que este não deixa na empresa os conhecimentos que adquiriu durante o tempo que recebeu capacitação, participou de treinamento, ou mesmo no caso que a empresa tenha pago um curso superior.

Ao sair o capital intelectual é do empregado e não pode ser ceifado do mesmo modo como se tira um adorno ou uma joia preciosa. Se a empresa investe em seu empregado necessita também encontrar formas de reter este empregado na empresa; é claro que isto não poderá acontecer por coação (Especialista 5).

Assim sendo, aproveitar as pessoas com capacidades compatíveis com a organização, flexíveis, criativas e abertas à inovação, reduzir turnover, é manter conhecimento na empresa, como visto nas empresas estudadas.

4.3.4 Remuneração de Pessoal

Esse processo inclui a análise do Plano de Cargos e Salários, remuneração variável, benefícios sociais e sua contribuição para agregar conhecimento.

4.3.4.1 Triangulação da análise documental, entrevistas e estado da arte A remuneração pessoal na empresa 1, como já mencionado, a avaliação de desempenho é acoplada à remuneração variável. O entrevistado 1 explana ainda que:

Nossa avaliação de performance, ela tem dois lados. O lado resultado, performance propriamente dita e o lado comportamental. Toda e qualquer pessoa na empresa que não ocupa posição de liderança é avaliada nas competências e nos valores organizacionais, nesses dois itens, e é avaliada em 360º, autoavaliação, pares e chefes, isso tem um peso na avaliação de 35%; e tem o outro lado que é dos resultados, são metas, metas financeiras, metas de projetos, metas de desenvolvimento. Essas metas me dão o resultado; quem faz a avaliação é o chefe no final do período e aí eu tenho a nota e o posicionamento dele num ranking, e esse posicionamento dele no ranking vai determinar a sua remuneração variável se ela disparar, porque ela acontece a partir do resultado da empresa e se ela disparar eu tenho um ranking diferenciado que vai de, essa linha... no sistema de informação pode multiplicar o meu resultado por dois, por um e meio, por um ou pode reduzir até chegar em zero a minha remuneração variável, de acordo como a minha performance. Bom, isso pra qualquer pessoa dentro da organização, do operacional, qualquer pessoa que não ocupa cargo de liderança: o engenheiro, o analista de RH, o especialista de informática, o advogado, o vendedor, qualquer pessoa.

Além disso, nos níveis de liderança são avaliadas competências específicas, de acordo com as determinações da empresa.

Quanto aos benefícios citados tem-se o plano de saúde, plano dental, possibilidade de compra de produtos, alimentação, transporte, berçário gratuito, clube para os funcionários, então tem um conjunto, a área de RH faz esse acompanhamento com o mercado e ele é

diferenciado. Tem-se ainda benefícios exclusivos, como carro e combustível.

A empresa 2, em termos de benefícios tem: plano de saúde (50% do custo) sem dependentes, seguro de vida, alimentação (80% do valor) e cooperativa de consumo. Para alguns cargos tem-se ainda: carro, celular e notebook, entre outros.

Tem-se ainda a remuneração variável, de acordo com a eficiência, eficiência do setor, sendo avaliados tanto por área como por grupo de máquinas e individualmente. O percentual varia de acordo com cada setor. A avaliação de desempenho ainda não é realizada 360º.

A empresa 3 possui também remuneração variável, de acordo com os resultados coletivos e individuais, e de acordo com a avaliação de competências. Essas avaliações são feitas pelos superiores imediatos, que delimitam inclusive uma parte do percentual de remuneração variável do funcionário. A remuneração fixa é acordada em relação ao mercado concorrente da empresa. “Remuneração variável hoje nós temos assim, claro, hoje nossa remuneração variável está baseada em 12,5% dos lucros. Nós distribuímos aos colaboradores e ela está dividida em três fatias. Chega a até 4 salários”.

Os benefícios podem variam de acordo com o país da instalação da fábrica, adaptando-se a cultura e as necessidades.

A remuneração na empresa 4 está baseada nos “graus” estabelecidos pela metodologia do Hay Group. Portanto, a empresa realiza anualmente uma pesquisa salarial, visando manter atualizada a sua estrutura salarial. Os ajustes salariais não são automáticos, seguem uma política salarial focada na meritocracia, estabelecida pelo gestor.

A empresa adota também três tipos de remuneração variável: a) Remuneração variável por produtividade: aplicado à área de

Vendas, atrelada ao indicador de produtividade. Paga men- salmente com gestão feita pela Gerência de Inteligência de Mercado;

b) PPR (Participação nos Resultados): % de salário pago anu- almente, abrange todos os cargos não executivos. Distribui % do lucro líquido atrelado a metas coletivas e do negócio; e

c) Bônus: % de salário pago anualmente aos executivos (a par- tir do nível de Supervisão), baseado no atingimento de metas coletivas e individuais.

Quanto aos benefícios oferecidos, os principais são: assistência odontológica, assistência-funeral, auxílio-creche, auxílio-farmácia, empréstimo consignado, seguro de vida em grupo e complementar e plano de assistência médica. Os benefícios são diferenciados por nível

de cargo e contam com contribuição do funcionário em todas as suas modalidades.

Já a empresa 5 trabalha com um pacote padronizado de benefícios, igual para todos os cargos. Esse pacote inclui plano de saúde, alimentação a preço menor que o custo, entre outros. Para a área operacional, existe um prêmio assiduidade, que oferece uma cesta básica para o funcionário que não tiver atrasos ou faltas naquele período.

A empresa também trabalha com um plano de participação nos lucros, que é igual também para todos os níveis da organização, e que está atrelado a um grupo de metas de cada unidade. Entretanto, nos últimos dois anos não houve lucro operacional e portanto não houve participação.

Em comparação, a empresa 6, neste ano pagou aos seus funcionários o equivalente a dois salários como participação. Um desses salários está vinculado ao lucro operacional e o outro à produtividade e à avaliação de desempenho. Entre os benefícios, destaca-se o plano de saúde que é oferecido para toda a família do colaborador.

A empresa 7, assim como a empresa 4, realiza anualmente uma pesquisa salarial visando trabalhar de forma alinhada com o mercado. A remuneração variável existe para todos os níveis, sendo que para os operacionais o valor é fixo; já para os executivos, é variável, “alavancado pela performance individual e resultados da companhia, alinhado ao mercado local” (Entrevistado 7).

A contribuição do processo de remuneração na gestão do conhecimento é o mesmo da retenção de talentos.