Comunicação, Desenvolvimento Profissional e Liderança

O desenvolvimento profissional é elemento fundamental da liderança. Quer seja para o líder, revestindo a carácter de auto-formação, formação externa e desenvolvimento de capacidades específicas de uma liderança, quer para os liderados, proporcionando-lhe formação contínua e continuidade, formação especializada e sempre actualizada, faz com que, a par do acompanhamento ao trabalho que se desenvolve, os elementos da organização se desenvolvam profissionalmente e consigam, deste modo, envolver-se eles mesmos na gestão da sua área e da organização em que se inserem, pois a gestão não é atribuição somente do líder, ela cabe também aos líderes intermédios.

Nste contexto, a gestão da organização escola tem níveis de realização que deverão ser atribuídos aos mais capazes e com maior desenvolvimento de capacidades profissionais, começando no líder e seu staff e distribuindo as competências de gestão pelos diversos sectores.

Greenfield (2000), que reforça o carácter moral da escola, respeitante à missão de educar dentro de um quadro de valores, perspectiva a liderança como

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uma função normativa, também moral e central para o bom funcionamento da administração escolar. Cita autores como Blumberg (1989), Cusick (1973, 1983, 1992), Peterson (1981) e outros que, nas suas investigações, chegaram a conclusões idênticas às suas quanto à forma como se processa o trabalho do líder e que resume da seguinte forma:

envolve uma comunicação cara a cara, é orientado para a acção, é reactivo, os problemas que surgem são imprevisíveis, as decisões são frequentemente tomadas sem uma informação exacta ou completa, o trabalho acontece num contexto imediato, o ritmo é rápido, há interrupções frequentes, os próprios episódios de trabalho tendem a ser de curta duração, as respostas não podem ser adiadas, as resoluções de problemas envolvem muitas vezes vários actores, e o trabalho é caracterizado por uma pressão generalizada para manter uma escola pacífica e funcional, apesar de grandes ambiguidades e incertezas

(Greenfield, 2000: 259)

Relativamente à comunicação interna, realizamos somente uma muito breve abordagem para constatar a importância e a imprescindibilidade da comunicação interna para a relação biunívoca que terá de existir entre líder e liderados pois, acima de tudo, liderar é uma forma de comunicar e tem códigos, sinais, símbolos, rituais que fazem parte da comunicação.

Para Teixeira (1998) é difícil conceber como é que os objectivos duma organização podem ser atingidos sem comunicação entre os seus membros. Nós diríamos que, mais do que difícil, é impossível realizar trabalho e atingir os objectivos da organização caso não exista comunicação interna.

Comunicar com o outro é trocar informações, dar ordens, procurar convencer, exprimir sentimentos ou, até, conversar sem um objectivo definido. É um acto do quotidiano, relacional e que faz parte da vida em sociedade.

Através de um melhor conhecimento do processo comunicativo podemos eliminar obstáculos ou barreiras que travem a comunicação e, também, estar em condições de melhorar as nossas habilidades neste domínio.

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A palavra latina communicare significa “pôr em comum”. A comunicação é um processo que permite aos seres humanos pôr em comum os seus conhecimentos com o objectivo de modificar o seu respectivo comportamento.

Sendo a comunicação um processo de transferência de informações, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas, ela inclui a expressão facial, as atitudes, os gestos, o tom da voz, as palavras, os escritos e as novas tecnologias, entre outros. A comunicação é pois o fundamento existencial da relação humana e é-o muito mais nas relações internas de qualquer organização e, como tal, de qualquer organização educativa.

Realce-se que um bom esquema de comunicação, fácil, rápido e eficaz, é o suficiente para poder melhorar as performances de uma organização. Ela provoca a boa circulação da informação e com meios e estratégias que não necessitam de ser burocráticas e formais, mas com um sentido muito mais informal e rápido. Numa altura em que as novas tecnologias fazem já parte de pleno direito do funcionamento das organizações, elas tornam-se uma forma privilegiada de relacionamento e de resolução de muitos problemas.

3.4.5. Desafios e Sentidos das Lideranças Escolares

Todo este contexto exige que estejam sempre presentes no acto de liderar

cinco componentes interligadas: moral, social/interpessoal, instrutiva,

administrativa e política (Greenfield, 2000). A componente moral refere-se ao modo como o líder leva a cabo acções (influenciadas pelo seu carácter), à conduta que utiliza, eticamente correcta e preocupada com itens de rectidão, voltada para os interesses dos alunos e dos professores, tendo em conta também o carácter moral da escola, mencionado atrás. As relações interpessoais pressupõem facilitar o processo de influência nos outros, de forma a obter deles uma cooperação voluntária. A componente instrutiva diz respeito a todas as actividades que incluem matérias técnicas e essenciais relacionadas com o conteúdo e objectivos do curriculum escolar, com o processo de ensino- aprendizagem (Greenfield, 2000: 266), com o modo como os professores ensinam e o modo como os alunos aprendem. É, no fundo, a dimensão que deveria ter

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mais disponibilidade por parte da liderança da escola, mas que, por motivos referidos, não tem tanta atenção como seria desejável. A componente administrativa já foi enfatizada e inclui todos os aspectos técnicos do trabalho que garantam o bom funcionamento da escola como o desenvolvimento e implementação de rotinas organizativas eficazes para assegurar a regularidade quotidiana. Sendo a escola palco de múltiplos interesses, por vezes divergentes, entre os vários actores, cabe ao líder usar o poder para os influenciar de forma positiva no sentido de caminharem para os interesses gerais. Esta é a componente política do trabalho de quem lidera todo o processo.

De acordo com esta perspectiva, citamos Greenfield (2000: 277) dizendo que

a liderança torna-se, assim, crítica na administração duma escola porque é o meio mais eficaz pelo qual os professores e outros membros podem ser influenciados a voluntariamente mudar as suas preferências, e é a base fundamental pela qual um administrador pode eficazmente dar resposta e negociar as exigências do contexto que constituem o universo do trabalho do administrador escolar.

Complementando esta visão de Greenfield (2000), concordamos com Azevedo (2003: 60) ao dizer que

deve ser dada muita liberdade de acção aos órgãos competentes de cada escola para que, em cada contexto social preciso, as competências destes órgão realmente se exerçam,

referindo-se mesmo, tal como o autor anterior, à missão específica da escola, que contribui para darmos relevância especial à necessidade de investirmos no desenvolvimento das competências de ordem ética dos directores das escolas (Azevedo, 2003: 32), não se centrando apenas em leis e regulamentos, mas fazendo uma ligação entre os campos administrativo, financeiro e pedagógico. Este autor apela também para que o líder incentive o trabalho em equipa através de ambientes facilitadores do processo de ensino-aprendizagem a fim de elevar no dia-a-dia a qualidade da educação. Para isso enumera algumas características para se ser um bom líder, tais como:

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- aprender a ser humilde, a confiar e a ser facilitador do trabalho das várias equipas;

- aprender a recolher informação no quotidiano, a estudá-la e a tomar decisões;

- aprender a ensinar, com o seu próprio exemplo e com a sua opinião, o que é a educação;

- aprender a construir uma visão para a melhoria da sua escola e manter um rumo claro para a prosseguir;

- aprender a ser flexível, a negociar, a comunicar permanentemente com os vários intervenientes na vida escolar, sobretudo professores, alunos e pais;

- aprender a ser um animador e a alimentar a esperança na melhoria gradual do desempenho da instituição educativa;

- aprender a acreditar no trabalho em equipa;

- aprender a melhorar o seu desempenho profissional;

- aprender a sistematizar os principais referentes da instituição, normativos e simbólicos, valores e tradições numa cultura própria, capaz de dar sentido ao que cada um faz e ao rumo da instituição.

(Azevedo, 2003: 83-84) Todas estas características que, afinal, sintetizam as perspectivas que abordámos até aqui, prevêem uma liderança que não esteja estruturada num modelo de cima para baixo mas, como nos alerta Sergiovanni (2004a: 140-141), numa estrutura circular onde intervêm os directores ou presidentes, professores, pais, alunos e a restante comunidade local que transformam

as suas vontades em ideias que valorizam, partilham e aceitam [...proporcionando] uma cultura democrática que funciona como uma força poderosa para implementar mudanças a nível local [...É, portanto ] uma liderança moral pois sublinha a junção de várias pessoas em torno de uma causa comum tornando a escola numa comunidade formalmente vinculativa [...] a finalidade da liderança é criar um seguidismo59 partilhada.

(Sergiovanni, 2004a:173)

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O significado de seguidismo neste contexto não implica subordinação, mas sim relacionado com ideias e valores que se partilham e, como tal, se consideram importantes ser seguidas (Sergiovanni, 2004a).

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Aproximando-nos do final da abordagem a estas perspectivas acerca da liderança das escolas, vamos referir mais uma vez Barroso (2002) que nos alerta para a limitada investigação que existe no nosso país que não permite delinear convenientemente as competências inerentes aos directores ou presidentes das escolas. Talvez por isso, aquele autor cita Weindling e aponta cinco competências fundamentais para as funções de um líder, que vêm completar e explicitar as que já enumerámos:

- a capacidade para articular uma filosofia para a escola, com a visão do que ela deve ser;

- a capacidade para convencer os outros para trabalharem no sentido desta visão;

- a disponibilidade para partilhar responsabilidades de gestão da escola através do incremento da autoridade dos outros;

- fortes competências para enfrentar problemas, o que inclui a capacidade para tomar decisões e actuar rapidamente para resolver problemas;

- capacidade e convicção para gerir o ambiente externo da escola – uma espécie de político destemido capaz de aceitar riscos.

(Barroso, 2002: 97).

Depois de reflectirmos sobre as várias concepções teóricas analisadas pudemos chegar a algumas conclusões acerca de características comuns encontradas nos vários autores que tentam definir um líder necessário aos desafios com que se deparam actualmente as nossas organizações educativas, considerando, por conseguinte, a liderança como elemento de capital importância para o desenvolvimento organizacional.

Durante bastante tempo prevaleceu a teoria mecanicista, assentando na premissa de que, pela parte racional, tudo poderia ser explicado e resolvido, predominando as leituras parcelares que não se preocupavam nem possuíam a visão do todo.

Actualmente, no paradigma da complexidade em que vivemos, as organizações continuam com dificuldade em perceberem o mundo de uma forma mais global; hoje, elas necessitam de pessoas especializadas em várias áreas, que possuam uma visão generalista, com conhecimentos variados e

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diversificados. Assim, se uma organização pretende manter-se viva e activa, convém que tenha a capacidade de mudar as suas estrutura e arquitectura organizacionais, planeando estrategicamente no sentido de facilitar o desenvolvimento do ser humano, adequando-se a novas realidades e incentivando, desta forma, o movimento e a inovação em detrimento da acomodação.

Surge-nos, então, como relevante o papel do gestor, que hoje pretendemos que seja um líder com a função de educador, tornando-se um elemento essencial no desenvolvimento organizacional. Por esta razão, lhe dedicámos um espaço, reflectindo neste fenómeno pertinente que é a liderança actual de qualquer organização, mais especificamente, da organização educativa. Num cenário de incertezas e de mudanças rápidas, o líder precisa exercitar um contínuo olhar para o futuro, assumindo responsabilidades no planeamento e execução de projectos para melhorar os processos educacionais, não ter medo de errar, encarando as novas oportunidades e aprendendo com os próprios erros.

Para isso, é necessário implementar um modelo de gestão educacional com uma maior interligação entre o processo pedagógico e o administrativo, desenvolvendo estratégias de relacionamento entre todos os intervenientes do acto educativo, criando uma verdadeira identidade organizacional. É também nesta vertente que, como refere Bexiga (2008: 116), se torna

de fulcral importância […] a motivação. Porque é verdade que os professores, […] gostam de trabalhar sabendo porque o fazem, ou seja, saber os motivos. Cabe ao gestor clarificá-los e, a cada passo do seu trabalho enquanto professor e gestor motivar, entendendo nós a motivação como componente básica que activa e dirige o comportamento humano60 […] As variáveis organizacionais influenciam o processo motivacional. O estilo do líder, amplitude de controlo, […] influenciam a motivação.

Na sociedade actual não há lugar para organizações acomodadas a um sucesso que pode não o garantir no futuro, pelo contrário, têm que ter a capacidade empreendedora de inovar constantemente.

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Bexiga (2008: 116) continua referindo que “ … As necessidades, os desejos, os desempenhos, os motivos, os valores e as expectativas são os activadores do comportamento…”.

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As nossas escolas também têm que assumir a responsabilidade de mudar o rumo da educação, consoante as solicitações da sociedade em que se inserem, através de líderes participativos, visionários, flexíveis, com iniciativa e abertos à participação de todos os elementos da instituição que lideram e que pretendem que atinja os seus objectivos com sucesso e eficácia.

Deste modo, conseguimos perceber que definir objectivos, seleccionar estratégias, planificar, organizar, coordenar, avaliar as actividades e recursos, ao nível da sala de aula ou ao nível da escola no seu conjunto, são tarefas com sentido pedagógico e educativo evidentes, mas que são, também, funções de gestão. É por estas razões que defendemos uma liderança participativa, onde a autoridade tende a ser repartida, as tomadas de decisão não são rígidas, existe a delegação de poderes e a autonomia e a responsabilidade andam a par.

Exercer liderança em organizações educativas é mais do que empenhar- se numa actividade geral e técnica, é uma dimensão do próprio acto educativo, é estabelecer rumos e direcção, saber lidar com pessoas com um elevado grau de autonomia, que são os professores, reconhecer as suas motivações para que o seu desempenho como profissionais seja reconhecido, incentivando, ao mesmo tempo, a sua criatividade de forma a dar origem a um clima que favoreça a intuição e proporcione o crescimento individual e o auto-desenvolvimento.

Há líderes capazes de ouvir, sensíveis e atentos aos pontos de vista e vivências dos outros, de arredondar arestas e aproximar as pessoas, consolidando vínculos entre elas. Há líderes que antecipam e arquitectam os resultados, que formulam visões do futuro, contagiando e reforçando a confiança e motivação de todos. Outros trazem as informações importantes, argumentam e negoceiam as diferenças, conseguindo criar novos consensos. Em qualquer organização educativa há lugar para todos estes perfis, porque é difícil reunir numa só pessoa todo este elenco de qualidades que podem caracterizar uma boa liderança e, por outro lado, o desenvolvimento organizacional ganhará se todos trabalharem em equipa.

Um novo paradigma da administração escolar trará, junto com a autonomia, esta ideia de gestão colegial, com responsabilidades partilhadas entre os elementos da comunidade educativa.

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Em certa medida, surge-nos o perfil de um líder como agente de mudança, capaz de fazer os diagnósticos para orientar as intervenções mais adequadas à melhoria da qualidade, com uma visão generalista e um conhecimento global da escola. Ele será um líder participativo, combinando diferentes estilos de acção: flexível, negociador e inovador, procurando sempre adaptar os estilos de liderança para alterar as estruturas inadequadas e preparar as condições necessárias para o desenvolvimento da sua organização com vista ao seu objectivo principal que, como já dissemos, trata-se de elevar o sucesso educativo dos alunos que a integram.

É, então, fundamental que o líder desenvolva as competências necessárias para o sucesso da organização da qual é responsável, participando activamente no seu dia a dia, assumindo responsabilidades e riscos, com senso inovador e visão estratégica, sendo eterno aprendiz e mestre e dando sempre assistência e orientação à sua equipa. Só com este perfil de líderes, humanos e motivados, preocupados em estimular o desenvolvimento do Ser na sua totalidade, teremos profissionais realizados e felizes e organizações saudáveis.

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4. A DIMENSÃO DA COLEGIALIDADE, GESTÃO E LIDERANÇA NAS