Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho

“Uma elevada qualidade de vida no trabalho é essencial para as organizações continuarem a atrair e reter colaboradores” (Nanjundeswaraswamy & Swamy, 2012, p. 1053).

De acordo com Blanch, Sahagún, Cantera e Cervantes (2010, p. 157), o “bem- estar constitui um referencial teórico de primeira ordem, especialmente a partir do momento em que a Organização Mundial de Saúde (OMS) o utiliza na sua declaração constitucional de 1948 como pedra angular da sua definição de saúde enquanto «estado de completo bem-estar físico, psicológico e social»”. No entanto, a ausência de um instrumento que avaliasse a qualidade de vida per se, fez com que a OMS constituísse um grupo de Qualidade de Vida: o World Health Organization Quality of Life (WHOQOL), que acaba por definir a qualidade de vida como “a perceção do indivíduo da sua posição na vida no contexto da cultura e sistema de valores (…) e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações (The WHOQOL Group, 1995, citado por Fleck, 2000, p. 34).

Partindo desta base, a psicologia desenvolve interesse no estudo das relações existentes entre o bem-estar e o trabalho (Blanch et al., 2010a), sendo hoje amplamente aceite que o trabalho influencia o estado afetivo e o bem-estar dos indivíduos, pelo que a

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37 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é tida como uma dimensão essencial da qualidade de vida em geral (Kanten & Sadullah, 2012). O trabalho é uma categoria central da experiência humana individual e social, pelo que as condições em que esse trabalho se realiza constituem uma referência chave para a avaliação da qualidade de vida em geral (Blanch, Sahagún & Cervantes, 2010). Consideram-se assim “condições de trabalho”, todo o “conjunto de circunstâncias e características ecológicas, materiais, técnicas, económicas, sociais, políticas, jurídicas e organizacionais” em torno das quais se desenvolve a atividade e as relações laborais (Blanch et al., 2010b, p. 175).

Segundo Kanten e Sadullah (2012, p. 361), o conceito de QVT foi introduzido por Davis na Quadragésima Terceira Assembleia Americana acerca da Mudança do Mundo de Trabalho na Columbia University's Arden House, da qual se concluiu que “melhorar o local, a organização e a natureza do trabalho pode conduzir a uma melhor performance no trabalho e a uma melhor qualidade de vida na sociedade”. Esta consciencialização faz com que o estudo da QVT se deixe de centrar exclusivamente na qualidade do trabalho em si (no sentido “material”) para valorizar aspetos como o bem-estar, a saúde e segurança, a motivação, o comprometimento, etc., assim como os aspetos disfuncionais do trabalho como os conflitos, o absentismo, a rotatividade, entre outros. Trata-se aqui de captar também a dimensão subjetiva e psicossocial da experiência laboral (Blanch et al., 2010b).

A QVT afigura-se assim como uma questão complexa, na medida em que resulta de um processo de interação entre o ambiente de trabalho em si e uma avaliação individual de todo um conjunto de variáveis relacionadas com o trabalho (Mejbel, Almsafir, Siron & Alnaser, 2013). Tal conclusão é igualmente corroborada por Kanten e Sadullah (2012), que defendem que a QVT consiste na perceção mental dos colaboradores acerca da conveniência das condições físicas e psicológicas do local de trabalho.

Assim, e de acordo com Contreras, Espinosa, Hernández e Acosta (2013), a perceção da QVT pelos colaboradores depende tanto de fatores internos como de condições externas, todos eles vinculados diretamente com o exercício do seu trabalho. Os autores referem ainda que é atualmente reconhecido, de forma ampla, que a QVT é um conceito integral e integrador que se define na forma como se produz a experiência laboral, quer seja em termos objetivos, como subjetivos.

Em suma, pode-se afirmar que a QVT é um constructo multidimensional, que se encontra relacionado com a perceção dos colaboradores em relação a diversas dimensões

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38 do trabalho, nomeadamente: conteúdo funcional, ambiente de trabalho, sistema de recompensas, oportunidades de desenvolvimento profissional, participação na tomada de decisão, segurança e saúde ocupacionais, nível de stress no trabalho, relações interpessoais, balanço entre a vida pessoal e profissional, entre outras (Adhikari & Gautam, 2010; Lau, 2000, citado por Mejbel et al., 2013), as quais impactam em aspetos relacionados com: satisfação no trabalho, envolvimento, motivação, produtividade (Nanjundeswaraswamy & Swamy, 2012), identificação organizacional, esforço, intenção em abandonar a organização, turnover organizacional, alienação pessoal (Sinha, 2012, citado por Mejbel et al., 2013), entre outros. Neste sentido, o estado de bem-estar laboral é geralmente tratado como consequência de algum input organizacional (Blanch et al., 2010a).

Kanten e Sadullah (2012) elencam um conjunto de fatores que consideram essenciais para uma boa QVT: remuneração justa e adequada, oportunidades de pleno uso de capacidades e de desenvolvimento profissional, condições de trabalho seguras e saudáveis, integração social, equilíbrio trabalho/vida pessoal, que permitam aos indivíduos desenvolver e usar todas as suas capacidades. Cunningham e Eberle (1990, citado por Nanjundeswaraswamy & Swamy, 2012) defendem que os elementos relevantes para garantir a QVT de um individuo incluem: a tarefa, o ambiente de trabalho físico, o ambiente social dentro da organização, o sistema administrativo e relação entre a vida pessoal e profissional.

Do ponto de vista das organizações, a intervenção ao nível da QVT consiste numa combinação de estratégias, procedimentos e ambiente, relacionados com o local de trabalho, que visam, em conjunto, melhorar as condições de trabalho dos colaboradores, contribuindo assim para aumentar e sustentar a sua satisfação não só no trabalho, como na vida em geral (Kanten & Sadullah, 2012). O objetivo da QVT, que inicialmente passou apenas pelo enriquecimento do desenho de funções, passou a incluir novas intervenções, tais como: círculos de qualidade, esquemas de sugestões, participação dos colaboradores,

empowerment, equipas de trabalho autónomas, etc. (Nanjundeswaraswamy & Swamy,

2012).

Trata-se de uma forma de pensar as pessoas, o trabalho e a organização que permite criar um sentido de realização nas mentes dos colaboradores, ajudando a contribuir para sentimentos de maior satisfação e uma melhoria da produtividade, adaptabilidade e

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39 eficácia organizacional (Noor & Abdullah, 2012; Ingelgård & Norrgren, 2001; Koonmee et al., 2010, citado por Mejbel et al., 2013); ou seja, trata-se, no fundo, de proporcionar um ambiente de trabalho que vá ao encontro da satisfação das necessidades pessoais dos colaboradores (Nanjundeswaraswamy & Swamy, 2012). Torna-se, portanto, cada vez mais premente a necessidade de desenvolver “trabalhos humanizados” que possam ajudar os colaboradores a satisfazerem as suas necessidades, a empregarem as suas melhores habilidades e a serem melhores cidadãos, esposos e pais (idem).