Conceito de Valor e Desperdício

O principal objetivo do LP baseado no TPS é a produção livre de qualquer tipo de desperdício (Womack et al., 1990). De acordo com Bendal (2006) a implementação do LP leva à procura sistemática do valor através da eliminação de desperdícios em todos os processos existentes.

De acordo com Ohno (1988) desperdício (muda em japonês) é qualquer atividade que não cria valor ao produto final, isto é, qualquer atividade em que a utilização de recursos, materiais, equipamentos ou tempo de processamento exceda o estritamente necessário para a obtenção de um bem ou serviço, contribuindo assim para um aumento de custos da empresa. Womack et al. (1990) refere que desperdício é “a conceção de produtos e serviços que não vão de encontro às especificações e necessidades dos clientes”. De acordo com Pinto (2014) valor é a recompensa recebida em troca do que é pago, sendo considerado então tudo aquilo que justifica o investimento de tempo e recursos de qualquer empresa.

O desperdício refere-se a todos as atividades que não acrescentam valor, sendo que estes podem manifestar-se das mais variadas formas, mas provocam sempre um aumento de custos operacionais à empresa e, por consequência um aumento do custo do produto final. Neste sentido, segundo o LP é importante identificar desperdícios, e a melhor forma de o fazer é identificando e definindo quais as atividades que acrescentam e não acrescentam valor ao produto. Sahoo, Singh, Shankar, & Tiwari (2008) enumeraram e criaram uma distinção entre os vários tipos de atividades predominantes numa empresa (Figura 6).

Figura 6 - Distinção entre os tipos de atividades que existem numa empresa (Adaptado de Sahoo et al., 2008) Todas as empresas devem trabalhar no sentido de criar valor, valor não só para os clientes mas também para todos os seus stakeholders, eliminando todas as atividades que não acrescentam valor, isto é, que são tidas como desperdício. Segundo Pinto (2014) cerca de 95% do tempo dispendido são referentes a atividades sem valor acrescentado, originando a que 40% dos custos de uma empresa estejam diretamente ligados a desperdícios.

Ohno (1988) enuncia os desperdícios, que devem ser eliminados, sendo estes classificados em sete categorias: a sobreprodução; tempos de espera; processamento inadequado; transportes; stock; movimentações desnecessárias e defeitos. Na Tabela 2 são descritos, resumidamente, os desperdícios. Usando a primeira letra de cada palavra em inglês, usa-se em algumas empresas, nomeadamente no Ikea Industry, a mnemónica TIM WOODS para designar os desperdícios.

Tabela 2 - Os desperdícios na atividade industrial

Desperdício Descrição

T Transportes

Transports

Deslocação de materiais (matérias-primas ou produto acabado) entre dois pontos (El-Namrouty & AbuShaaban, 2013), este desperdício pode incorrer devido à disposição dos postos no espaço fabril e à desorganização do planeamento e programação da produção (Wahab, Mukhtar, & Sulaiman, 2013).

I Excesso de stock

Inventory

Excesso de matérias-primas, WIP ou produto acabo que incorrem a elevados custos de stocks, de armazenagem e de defeitos (El-Namrouty & AbuShaaban, 2013). Este desperdício evidencia a existência de outros desperdícios como a não otimização dos recursos existentes, a sobreprodução ou esperas ao longo dos processos. M Movimentos e deslocações desnecessárias Motion

Movimentações e deslocações que não são necessárias ao processo de trabalho (El-Namrouty & AbuShaaban, 2013). Este desperdício de acordo com os autores envolve problemas ergonómicos pois os operários fazem movimentações como pegar, curvaturas ou algumas extensões que poderiam ser evitadas.

W Esperas

Waiting

Associadas a tempos cujos colaboradores, equipamentos, materiais ou informação (Liker, 2004) gastam à espera de algo no decorrer de determinadas tarefas (Pinto, 2014). Estes tempos de esperas devem ser aproveitados para atividades de manutenção e formação, de forma a evitar a sobreprodução (Hines & Rich, 2007) citado em (El-Namrouty & AbuShaaban, 2013).

O Sobreprodução

Overproduction

É considerado o pior desperdício (Ohno, 1988) e é tudo o que é produzido a mais ou mais cedo do que a necessidade do cliente (El-Namrouty & AbuShaaban, 2013) originando longos lead times e a um aumento de stock resultando em deslocações e movimentos desnecessários (El-Namrouty & AbuShaaban, 2013). O Processamento inadequado

Overprocessing

Processos e tarefas que não são necessárias, originando processamento a mais do que o requisitado pelo cliente (El-Namrouty & AbuShaaban, 2013).

D Defeitos

Defects

Inconformidades ou problemas de qualidade e não conformidade nos produtos (Ohno, 1988), os defeitos devem ser eliminados pois os produtos sofrem retrabalho (rework) ou são sucatados (El-Namrouty & AbuShaaban, 2013).

Atualmente tem-se falado de um oitavo desperdício, relacionado com o não aproveitamento do potencial das pessoas existentes numa organização (a letra usada na mnemónica é o S para Subutilized human capital) (Liker, 2004). Qualquer que seja o desperdício identificado o mais importante passa pela sua quantificação (Pinto, 2014) para posteriormente ser eliminado.

De acordo com a filosofia Lean existem três conceitos fundamentais: o Mura, o Muda, e o Muri (3M) (Masaaki, 1997). Os dois primeiros M’s são considerados os sintomas de desperdícios, pois quando presentes, indiciam o desperdício, o terceiro M, já abordado anteriormente no 2º parágrafo da página 17 da secção 2.2.2. Estes descrevem-se como:

 Mura – refere-se à variabilidade e irregularidade nos processos existentes. É o caso de um fluxo de

trabalho comprometido pela oscilação do ritmo de trabalho de um determinado colaborador. Para eliminar este sintoma de desperdício é necessário adotar um sistema JIT, aplicado através de um sistema pull, fazendo com o que cliente seja o elemento principal de todo o fluxo, isto é, a empresa deve gerir-se pelas encomendas exatas dos clientes.

 Muri – significa tudo o que é excesso ou insuficiente nos processos, como é o caso de sobrecargas ou

desnivelamento de produção. Para reduzir o muri é necessário padronizar o trabalho, tornando os processos mais estáveis, previsíveis e controláveis (Pinto, 2008).

Para a melhoria contínua numa organização deve identificar-se estes 3M, sendo que, de todos, o muda é o mais simples de eliminar, pois incide, usualmente, em procedimentos errados que têm sido praticados ao longo do tempo (Masaaki, 1997).