Conceitos básicos

A fim de se alcançar uma elevada qualidade de serviço e a satisfação do cliente, Lin & Pekkarinen (2011) afirmam que é preciso conhecer e compreender os negócios dos seus clientes, para posteriormente transformar e adaptar os serviços logísticos e atender as suas necessidades. O desdobramento da função da qualidade, do inglês Quality Function

Deployment (QFD), tem sido considerado como uma ferramenta muito útil para se

conhecerem as necessidades dos clientes, desenvolver produtos ou serviços abrangentes e assim transformar as expectativas dos clientes em metas de serviços logísticos. O objetivo é alcançar a estratégia corporativa e a satisfação dos clientes com a prestação de serviços logísticos de alta qualidade (Slack et al., 2009).

O método QFD, desenvolvido no Japão em 1966, tem uma orientação para o cliente sob o guarda-chuva de controle de qualidade total (Slack et al., 2009). Uma das principais tarefas é projetar rapidamente serviços de alta qualidade para atender às necessidades logísticas dos clientes. Nos últimos anos, esse método vem sendo empregado no setor de serviços para ajudar na elaboração e no controle da qualidade, de maneira a garantir que o nível de serviço logístico irá atender às exigências dos clientes. De acordo com Lin & Pekkarinen (2011), o método usa uma matriz de planejamento que inclui seis fases listadas a seguir:

i. Identificar as necessidades dos clientes e avaliar os pesos para os critérios; ii. Comparar a qualidade do serviço em relação ao mercado competitivo; iii. Traduzir os requisitos dos clientes em características do serviço entregue; iv. Definir a relação entre a matriz de implantação e a matriz de relacionamento;

23 vi. Projetar os valores-alvo do serviço.

Uma questão que merece uma tratativa especial na discussão sobre o nível de serviço logístico que deve ser ofertado refere-se às diferenças entres as percepções de qualidade para cada tipo de cliente. Kumar (2008) afirma que houve um nítido envelhecimento da população e, hoje em dia, os cidadãos, além de mais velhos, são bem mais instruídos. Essas mudanças demográficas interferem nos gostos, preferências e expectativas, o que, por sua vez, afeta a dinâmica do atendimento, fazendo com que os gestores repensem o seu tradicional modelo de negócio (Stadler, 2002).

Santos & Brito (2012) consideram a satisfação do cliente como um aspecto extremamente relevante. Os clientes esperam que as empresas lhes forneçam bens e serviços que correspondam às suas expectativas e, portanto, os gestores devem entender suas necessidades, evitar erros, falhas e defeitos, melhorar a qualidade percebida e o valor adicionado ao cliente, pois na medida em que a satisfação do cliente aumenta, a sua disposição para pagar pelo serviço também cresce.

Logo, faz-se necessário compreender o quanto os serviços precisam ser ajustados às individualidades, de forma a satisfazer as preferências de cada grupo de clientes. Cientes de que o mesmo nível de serviço logístico não conseguirá satisfazer igualmente todos os clientes, autores como Christopher (2011, p.7) defendem que:

“Quando uma empresa examina os mercados de perto, com frequência descobre que há diferentes “segmentos de valor”. Em outras palavras, diferentes grupos de clientes em todo o mercado atribuem valores diversos a benefícios diversos. [...] agregar valor pela diferenciação é um poderoso meio de se conquistar uma vantagem defensável no mercado.”

Vale salientar que as alterações no mercado externo podem levar a alterações na percepção de valor do cliente. Wallenburg & Lukassen (2011) comentam que essas mudanças oferecem um potencial para a implementação de melhorias gradativas nos serviços logísticos prestados. Paralelamente, sabe-se que satisfazer o mercado consumidor é um dos objetivos que constituem a estratégia das empresas e, para tanto, precisa-se definir as exigências dos clientes por meio dos fatores competitivos. “Uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é distinguir entre os fatores ganhadores de

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pedidos e os qualificadores”, de acordo com a classificação proposta por Slack et al. (2009, p.66).

 Fatores Ganhadores de Pedidos: são considerados pelos clientes como um diferencial oferecido pela empresa no produto ou serviço, conforme a Figura 2.5.

Figura 2.5 - Fatores competitivos ganhadores de pedidos (Slack et al., 2009)

 Os critérios ganhadores de pedidos colaboram significativamente para o processo de tomada de decisão feito pelo consumidor. As organizações precisam fazer investimentos direcionados para alavancar os critérios definidos como ganhadores de pedido, pois a melhora desses fatores é acompanhada por um aumento na satisfação dos clientes, o que contribui para a competitividade da operação logística à medida que o sistema se aperfeiçoa para oferecer esses critérios.

 Fatores Qualificadores: são considerados pelos clientes como os critérios mínimos esperados para que o fornecedor tenha a capacidade de comercializar, de acordo com a Figura 2.6.

Figura 2.6 - Fatores competitivos qualificadores (Slack et al., 2009)

 Os fatores qualificadores possuem um caráter de “obrigatoriedade” para a organização atender a um determinado público, pois a ausência desses critérios caracteriza a impossibilidade de se manter uma relação comercial. É importante ressaltar que os investimentos nos fatores qualificadores devem ser de tal modo a atendê-los apenas,

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pois a melhoria constante desses critérios não contribui diretamente para o aumento da satisfação do mercado consumidor.

 Fatores menos Importantes: são aqueles critérios desconsiderados pelos clientes, ou seja, não influenciam no processo de escolha do produto ou serviço, o que está representado pela Figura 2.7.

Figura 2.7 - Fatores menos importantes (Slack et al., 2009)

Nesse processo de busca pela qualidade mediante um nível de serviço logístico que atenda as expectativas dos clientes, Garvin (1992) argumenta que a medição e a comparação estimulam as empresas a aprenderem a partir das atividades de outras organizações, a fim de se destacarem ante a concorrência, e assim criarem padrões de desempenho superiores.

Uma ferramenta de conhecimento e uso universal que auxilia na busca pelas melhores práticas e contribui para trazer novas idéias e melhorias é o Benchmarking. De acordo com Choy et al. (2007), na última década o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem procurado melhorar o desempenho olhando para fora dos limites organizacionais e buscando comparar suas práticas internas aos seus concorrentes de sucesso.

Lambe et al. (2001) afirmam que os clientes tendem a manter e ampliar o relacionamento desde que percebam a existência da relação custo-benefício, o que representa a percepção de satisfação no relacionamento atual. A relação custo-benefício real é comparado com a expectativa sobre o serviço, de tal forma que, quanto mais o valor real se aproxima ou exceder as expectativas, o mais provável é que o cliente mantenha ou aumente a integração. Nesse sentido, a avaliação de desempenho logístico contribui para que a organização possa implementar mudanças a fim de alcançar o padrão de desempenho esperado pelos clientes.

Wallenburg & Lukassen (2011) asseguram, então, que a melhoria no desempenho tem efeito positivo sobre o relacionamento com o cliente e influencia na melhoria da lealdade, o

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que, por sua vez, pode ser derivado da teoria da troca social em conjunto com a abordagem de valor ao cliente. Segundo a teoria da troca social, qualquer aumento no valor recebido irá aumentar a probabilidade de que o cliente mantenha e amplie o relacionamento.