Conceitos, características e processo de serviços

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) conceituam serviço como uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de coprodutor. Gianesi e Corrêa (2006) concordam com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) ao afirmarem que os serviços são experiências que o cliente vivencia enquanto que os bens são coisas que podem ser possuídas.

Johnston e Clark (2005), além de também ressaltarem a experiência, acrescentam outra dimensão ao conceito de serviço, definindo-o como a combinação dos resultados e experiências proporcionadas ao cliente e recebidos por eles. O resultado do serviço refere-se ao objetivo do cliente com a aquisição do serviço, enquanto que a experiência diz respeito ao modo como o cliente lida com o fornecedor do serviço e inclui: personalização do processo, facilidade de informações, estrutura física da empresa, organização e limpeza do ambiente, responsividade da organização, flexibilidade e cortesia dos funcionários, etc. (JOHNSTON; CLARK, 2005).

Os serviços possuem algumas características particulares que os diferenciam dos bens manufaturados, conforme podem ser visualizadas no Quadro 6.

Johnston e Clark (2005) definem o processo de serviço como um conjunto de tarefas e atividades inter-relacionadas que juntas, em uma sequência apropriada, entregam o serviço. Os autores classificam os processos de serviços em: serviços profissionais, lojas de serviços profissionais, lojas de serviços em massa e serviços em massa. Os processos de serviços são ilustrados na Figura 3.

O processo de serviço é constituído de duas partes: linha de frente e retaguarda. A linha de frente refere-se aos processos que possuem um alto contato com o cliente, enquanto que a retaguarda é formada pelos processos que possuem baixo contato com o cliente (GIANESI; CORRÊA, 2006).

Quadro 6 - Características dos serviços.

Características Descrição

Intangibilidade

Os serviços são conceitos, ideias, experiências, logo, os clientes não podem vê-los, senti-los ou testar seu desempenho antes da compra, por isso precisam se basear na reputação da empresa. Os serviços são difíceis de serem padronizados e não são patenteáveis (CANEL; ROSEN; ANDERSON, 2000; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS 2005; GIANESI; CORRÊA, 2006).

Presença e participação do

cliente no processo

A presença do cliente é essencial à produção do serviço, pois o cliente é uma entrada do sistema de operações de serviços, difícil de ser

controlada. Muitas vezes o cliente aciona a produção ou conduz o processo do serviço (JOHNSTON; CLARK , 2005; GIANESI; CORRÊA, 2006).

Inseparabilidade

Significa que a produção e o consumo do serviço ocorrem

simultaneamente, ou seja, não há estoques separando as duas etapas conforme ocorre na manufatura. A inseparabilidade dificulta a utilização da capacidade produtiva eficientemente e da gestão da qualidade. Uma operação de serviço deve ter flexibilidade para variação do volume produtivo, uma vez que a demanda não é estável. Entretanto, a capacidade produtiva disponível, quando não utilizada, é perdida e aumenta os custos. Quanto à qualidade, os serviços não são passíveis de inspeção ao fim do processo, logo é necessária uma sequência de ações para garantir a consistência da saída (CANEL; ROSEN; ANDERSON, 2000; GIANESI; CORRÊA, 2006).

Heterogeneidade

O serviço é prestado por vários funcionários a diferentes clientes

resultando na variação da qualidade do serviço de cliente para cliente. Nos serviços, as atividades são voltadas essencialmente para as pessoas e podem ser personalizadas até certo nível (CANEL; ROSEN; ANDERSON, 2000; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).

Perecibilidade

Está relacionada à inseparabilidade, pois significa que um serviço não pode ser estocado. Quartos vagos em hotéis, assentos de avião vazios, seguros de carros ou atendimentos médicos não realizados representam perdas de oportunidade. Capacidade produtiva e demanda devem estar sincronizadas (CANEL; ROSEN; ANDERSON, 2000).

Fonte: Desenvolvido pela autora.

Figura 3 - Processos de serviços.

Fonte: Johnston e Clark (2005) e Gianesi e Corrêa (2006).

Lojas de Serviços em massa Serviços em massa Serviços profissionais Lojas de Serviços profissionais VARIEDADE VOLUME Baixo Alto Tempo de contato Personalização Autonomia Ênfase em pessoas Orientada para linha de

frente Foco no processo Tempo de contato Personalização Autonomia Ênfase em equipamentos Orientada para retaguarda

Foco no produto

Baixo Alto

O Quadro 7 a seguir apresenta as características entre os processos extremos conforme a classificação de Johnston e Clark (2005).

Quadro 7 - Serviços profissionais e serviços em massa.

Serviços profissionais Serviços em massa

Baixo volume/alta variedade. Alto volume/baixa variedade. Processos baseados nas pessoas (habilidade

e experiência profissional), pouco padronizado e mais difícil de controlar.

Processos baseado em equipamentos, padronizados e mais fáceis de controlar. Valorização da inovação como meio de

entregar novas soluções.

Crescente dependência dos sistemas de informações

Alto grau de contato com os clientes, ciclos longos.

Baixo grau de contato com os clientes, ciclos curtos.

Desenvolvimento e entrega de “soluções” a seus clientes, ou seja, o conceito de serviço é menos tangível do que nos serviços em massa.

Proposições de serviços definidos e claros.

Alta flexibilidade e personalização. Aumento da flexibilidade ou da personalização ao cliente sem penalizar a produtividade.

Ênfase nos processos de linha de frente. Ênfase no processo de retaguarda, mas tem-se o desafio de motivar grande número de funcionários da linha de frente.

Menor divisão e especialização do trabalho.

Os funcionários recebem treinamento intensivo para exercerem uma atividade especializada.

Alto grau de autonomia do pessoal da linha

de frente. Autonomia restrita do pessoal da linha de frente. Exemplos: consultoria, serviço médico,

assistência jurídica, desenvolvedores de

softwares etc.

Exemplos: call center, transporte urbano, cartão de crédito, varejo etc.

Fonte: Johnston e Clark (2005) e Gianesi e Corrêa (2006).

Exemplos de lojas de serviços são algumas consultorias, restaurantes e hotéis, cujo valor do serviço é gerado tanto pelos processos de linha de frente como de retaguarda (GIANESI; CORRÊA, 2006).

Alguns autores que estudaram a aplicação da PE às operações de serviços elaboraram outras classificações para os processos de serviços, as quais serão apresentadas na seção seguinte.