PE em processos ambulatoriais

LaGanga (2011) examinou por meio de pesquisa-ação, as melhorias que foram obtidas com o primeiro projeto enxuto realizado em uma organização ambulatorial de saúde mental. Tratou-se de uma organização sem fins lucrativos, composta por dezoito clínicas prestadoras de serviços de terapia, psiquiatria e medicação a crianças e adultos (LAGANGA, 2011).

Quadro 18- Lições aprendidas com a implementação de um projeto enxuto no hospital KATH. Lições Descrição O projeto enxuto promove parcerias entre colegas de trabalho

Utilizar uma equipe multidisciplinar focada em identificar perdas e propor soluções é uma marca forte de um processo enxuto. Esta abordagem conferiu segurança à liderança da empresa de que as prioridades da organização estavam sendo seguidas assim como desenvolveu o relacionamento entre os colegas de trabalhos e entre os departamentos do KATH.

O suporte sênior institucional é importante na implantação da PE

A PE confere maior autonomia aos trabalhadores da linha de frente, permitindo-os tomar decisões importantes sobre seus processos de trabalho. Todos os trabalhadores, inclusive os dos níveis hierárquicos mais baixos devem estar habilitados a sugerir e implementar melhorias nos processos, entretanto, estes devem ter forte apoio da liderança administrativa da organização. No caso do KATH, relatórios de

feedback periódicos em vários estágios das mudanças ajudaram a

manter o apoio da liderança.

É importante equilibrar as diferenças de poder

entre a equipe e obter feedback de todos os membros

Projetos enxutos devem assegurar que todos os membros da equipe tenham igualdade de influência na tomada de decisão. No KATH alguns enfermeiros e profissionais da saúde se sentiam

desconfortáveis em dar seu parecer e sugestões em reuniões com a participação dos médicos, assim, foi necessário realizar algumas reuniões individuais com a equipe de enfermagem e seus pontos de vista foram incluídos nas reuiniões da equipe.

Escolher um projeto de tamanho gerenciável é

fundamental

A implementação da PE deve possuir uma abordagem holística e promover a melhoria sistêmica de processos complexos, entretanto, no início da implantação dos princípios enxutos deve-se definir o escopo, ou seja, o processo que será o alvo inicial, para posteriormente fornecer exemplo de sucesso e incentar à disseminação da PE pelos outros processos. No KATH o escopo inicial da implementação da PE foi o processo de internação hospitalar.

Algumas técnicas enxutas requerem poucos recursos

No KATH foi utilizada a técnica MFV, a qual utilizou poucos recursos e não implicou em custos adicionais.

Deve-se identificar as técnicas enxutas que

funcionaram bem

No KATH foram utilizadas outras ferramentas além da técnica mapeamento do fluxo de valor, como por exemplo, os cinco porquês, fluxograma e o diagrama de Ishikawa. Cabe ressaltar que os

pesquisadores equivocadamente afirmam que o fluxograma e o diagrama de Ishikawa são ferramentas da PE quando na realidade são conhecidas como ferramentas da qualidade.

O projeto enxuto promoveu mudanças

importantes

O projeto contrariou a crença de que qualquer melhoria exige grandes investimentos monetários. Uma das melhorias simples e de baixo custo realizadas no KATH foi a utilização de bandeiras coloridas para comunicar aos diversos prestadores de serviços, o momento em que os pacientes estavam prontos para o transporte do departamento de emergência a enfermaria. As ineficiências dos serviços de saúde têm causas raízes semelhantes mas requerem soluções únicas

As principais causas de ineficiências são a comunicação precária entre os prestadores dos serviços e a ausência ou pouca padronização das operações, as quais podem ser combatidas por meio do redesenho dos processos reconhecendo a natureza única do processo hospitalar e dos recursos disponíveis.

Cada clínica funcionava como um componente independente, atendendo a uma população específica conforme critérios estabelecidos a respeito da faixa etária, tipo de serviço e intensidade da assistência (LAGANGA, 2011).

No ano de 2008 teve início o primeiro projeto para implementação dos princípios enxutos, com o gestor e o pesquisador formando uma equipe para liderar o projeto, a qual foi denominada de equipe de melhoria rápida da capacidade (LAGANGA, 2011). A equipe líder foi composta por vários clínicos, médicos de admissão do centro de acesso, diretores e gerentes programadores e representantes dos consumidores (LAGANGA, 2011).

Apenas seis clínicas fizeram parte do primeiro projeto enxuto, que teve como objetivo aumentar a capacidade do sistema, ou seja, melhorar o acesso ao paciente e expandir o número de consultas, assim, o foco do projeto foi o processo de acesso aos serviços, o qual se subdivide em dois tipos de consultas: as avaliações de admissão e as avaliações psiquiátricas (LAGANGA, 2011).

Antes da aplicação dos princípios enxutos o processo de acesso aos serviços (consultas iniciais) iniciava com a orientação médica individual sobre o tratamento, após alguns dias, ocorria à consulta de admissão, e decorridos alguns dias, ocorria à consulta psiquiátrica (LAGANGA, 2011). Neste processo ocorriam perdas quando os médicos de admissão e os psiquiatras estavam ociosos durante compromissos agendados devido ao não comparecimento dos pacientes (LAGANGA, 2011).

Durante o projeto foram elaborados os mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro (LAGANGA, 2011). Após análise do mapa do fluxo de valor atual, a equipe adotou as seguintes ações principais: reduzir o número que pacientes que não compareciam as consultas, utilizar overbooking (agendamento de um número extra de consultas) de uma forma não tradicional, realizar orientações a um grupo de pacientes e não individualmente e por fim, realaizar a consulta imediatamente após a orientação (LAGANGA, 2011).

No intuito de reduzir o número de pacientes que não compareciam as consultas, foi analisada estatisticamente a relação entre o não comparecimento e os dias da semana e horários do dia, permitindo concluir que as consultas deviam ser concentradas nas terças e quintas-feiras (LAGANGA, 2011). O não comparecimento dos clientes podia ser gerido de forma eficaz por meio do overbooking e do compromisso dos pacientes e para promover este compromisso, os médicos enviavam uma carta de boas vindas aos pacientes no dia anterior a consulta, fornecendo informações sobre o transporte, documentos que deveriam apresentar no dia da consulta assim como enfatizavam a importância de manter o compromisso e de cancelar a consulta com antecedência caso fosse necessário (LAGANGA, 2011).

Após um ano de implementação da técnica mapeamento do fluxo de valor, obtiveram- se os seguintes resultados: aumento de 11,52% do número de consultadas agendadas, aumento de 26,6% do número de consultas mantidas (LAGANGA, 2011). Estes aumentos foram considerados significativos pelo teste t-student e representam uma expansão imediata da capacidade de atendimento sem contratação de funcionários ou outros custos (LAGANGA, 2011).

Após a implementação do primeiro projeto enxuto, a organização atualizou o seu plano estratégico, inserindo como meta a realização mensal de projetos de melhoria em PE e até janeiro de 2010 foram realizados nove projetos, resultando em melhorias nos serviços clínicos assim como nos serviços administrativos que suportam a prestação da assistência (LAGANGA, 2011).