Pode-se destacar a posição de campo da instituição estudada, visto que as decisões não ocorreram de forma isolada, mas sempre foram instigadas ou influenciadas por outras instituições que compõem o ambiente externo do Ifac. Mesmo que as instituições não estejam hierarquicamente em posição superior, exerceram um papel de dominação no campo, provocando a necessidade de resposta por parte do Ifac (DIMAGGIO, 1983; GREENWOOD et al., 2011). Isso demonstrou a influência de instituições que exercem dominação no campo sobre as demais que compõem o ambiente.
Outro ponto diz respeito à comunidade acadêmica, que aceitou as atividades remotas, a lógica incipiente no campo, e manifestou interesse pela implementação, apesar de suas preferências pessoais pelo desenvolvimento das atividades de forma presencial, manifestando a realidade dos conflitos entre as lógicas, em que os atores não excluíram do campo uma das lógicas, estando estes cientes da inevitabilidade das duas lógicas conflitantes no campo (VORONOV; DE CLERCQ; HININGS, 2013).
Neste estudo, o cenário de não exclusão da lógica incipiente é possível por conta da conjuntura do problema complexo e inesperado, trazendo insight de que durante as crises as lógicas emergentes podem ter um maior grau de aceitação no campo.
A pesquisa demonstrou que a combinação das lógicas no campo, apesar de conflitantes, ocorreu e deve continuar ocorrendo, visto que, diante o cenário da crise, os atores acataram e solicitaram a implantação da lógica emergente. Como demonstrado nos resultados, após vivenciarem a lógica emergente, os atores identificaram demandas ou serviços que funcionaram de forma mais satisfatória utilizando os princípios dessa lógica.
Assim, como recomendação gerencial, indica-se que os atores devem ser convidados a participarem de discussões que tenham o intuito de adotar segmentos dessa lógica na execução de atividades desenvolvidas pelo Ifac, a fim de permitir a evolução e a inovação na instituição. Outro ponto que deve receber mais atenção é sobre o Ifac aguardar respostas de outras organizações, que não estão hierarquicamente superiores, do campo para emitir uma resposta organizacional, dessa forma recomenda-se que a instituição adquira ou pratique sua expertise para se posicionar no campo sem a necessidade de influência de outras instituições. Com isso o Ifac pode reduzir os riscos do fenômeno complexidade institucional e
consequente a identificação da incerteza técnico-científica, falha na liderança e pluralismo social diante os cenários de crises.
Dentre as limitações deste estudo, é possível destacar que a pesquisa se desenvolve apenas em uma única instituição de ensino, com uma amostragem da comunidade acadêmica, não sendo possível captar todas opiniões. Outra limitação é relacionada ao fim da coleta de dados, que ocorreu ainda durante o curso da crise, não sendo possível a análise de todas as respostas organizacionais para a crise. Por esses motivos, sugere-se que a investigação seja expandida durante todo curso da crise e com mais participantes para captar mais situações conflitantes, bem como ampliar o estudo do modelo para outras áreas que experimentem crises.
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APÊNDICE A
Roteiro – Entrevista Semiestruturada
Sobre o momento de suspensão das atividades presenciais
1. Na sua opinião, o que motivou a decisão de suspensão das atividades presenciais?
2. Existiam informações precisas/confiáveis para essa tomada de decisão? Qual foi a base para a decisão? Decretos e estudo científicos.
3. Alguma instituição (Governo Federal, OMS, Governo Estadual, Imprensa) influenciou para a decisão? Qual e como?
4. Na sua visão, a suspensão aconteceu no momento certo? Por qual motivo?
5. Na sua opinião os gestores estavam aptos para lidar com tal complexidade? Os gestores foram assertivos nas suas opiniões/ações?
6. Existiu alguma pressão interna para suspensão? Teve formação de grupos? Como os gestores trataram?
7. Houve resistência para a suspensão das atividades? Sabe de alguém ou grupo que não queria a suspensão? Como a instituição lidou com isso?
8. No momento de suspensão das atividades, existia algum plano, formal ou informal, para retomada das atividades? Ou seja, a decisão foi tomada projetando os próximos passos?
9. Como você enxergou a suspensão das atividades, visto que modificou o cenário padrão da instituição? Sobre as dificuldades das pessoas para remoto.
10. Quais as principais consequências para a instituição, docentes, TAEs e discentes?
Sobre a retomada de forma remota
11. Existiu alguma pressão interna para a retomada, de forma remota, do ensino e administrativa? Teve formação de grupos? Como os gestores trataram?
12. Alguma instituição (Governo Federal, OMS, Governo Estadual, Imprensa) pressionou para o retorno de forma remota? Qual e como?
13. Qual a sua percepção sobre o momento de retomada das atividades de forma remota? A comunidade acadêmica estava amparada (informações, capacitação e instrumentos) pela Instituição e Gestores?
Sobre a retomada parcial das atividades de forma presencial – atividades híbridas
14. Na sua opinião, o que motivou a decisão de retomada das atividades presenciais?