Conclusão

Este trabalho pretende demonstrar que uma gestão de stocks ativa permite baixar significativamente os custos da empresa. Como o objetivo do trabalho não passa pela previsão da procura, recorreu-se a dados históricos para se efetuar a análise do caso de estudo. O objetivo deste trabalho não é apurar custos de deter stock ou custos de encomenda, mas sim o de olhar para o stock como um investimento. Neste trabalho não se respondem a questões como: qual o nível de stock ótimo? Porque o nível de stock ótimo depende dos critérios e da estratégia global definidos pela empresa, num determinado estádio do seu desenvolvimento. Não se pretendem medir eventuais riscos na adoção de cada uma das políticas, riscos de rutura junto do cliente, por exemplo. São variáveis que contribuem para a tomada de decisão, mas que não foram exploradas nesta análise. Este trabalho limita-se, de uma forma simplista, à equiparação do stock a um investimento, olhando apenas para o lucro financeiro de cada uma das opções.

Foram utilizadas três políticas de gestão de stocks e para as analisar foram consideradas referências, de produtos e de componentes standard, que serviram de amostra. A política P1 inclui 54 referências de produto e as políticas P2 e P3 incluem 60 referências de componentes. O trabalho permitiu, por um lado, focar aspetos como as composições dos artigos, a capacidade produtiva e a importância do planeamento da produção para cumprimento de prazos. Por outro lado, a determinação do custo do capital e a valorização do stock.

O cálculo do custo do capital revelou-se como um desafio à concretização deste projeto, tal como a definição da política P2. O cálculo do custo de capital pela subjetividade na escolha das variáveis. Uma vez que não existe informação no mercado para a JPM, na utilização do modelo CAPM, foi necessário recorrer a Damodaran (2014) para determinar o custo do capital próprio, com um proxy de acordo com o setor que mais se ajusta à atividade da JPM. A escolha da proposição I de Modigliani e Miller, também suscitou algumas dúvidas, tanto pelas condicionantes, como pela sua visão simplista, do que é o valor de uma empresa. A definição da política P2 revelou-se complexa, pela conjugação dos tempos de produção com os limites de capacidade de produção. O planeamento manual, realizado em excel, revelou-se bastante útil para

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entender parte dos problemas diários que o planeamento da produção enfrenta, uma vez que a JPM ainda não dispões de um MRP.

A política P2, permitiu perceber que é vantajoso mudar e estratégia de gestão de

stocks de produto acabado para componentes. Pois esta alteração permite uma poupança

no valor de stock detido que pode ser 10% ou até mais, se considerarmos o que foi dito em relação ao trabalho extraordinário.

A política P3, demonstrou que a gestão ativa de stocks permite elevadas poupanças. Esta política foi definida de uma forma objetiva e simples, no entanto não tenta otimizar as decisões relativas ao stock, nem sequer tira verdadeiro partido da mudança estratégica para componentes. Nesta política, privilegiou-se a garantia da disponibilidade atempada dos componentes para fazer face em qualquer momento à procura máxima histórica dos produtos em análise. Note-se que considera necessário ter em stock a soma dos componentes necessários à produção das referidas quantidades máximas, sem aproveitar as sinergias advindas do facto de muitos dos componentes serem comuns a mais do que um produto. Apesar de todas estas decisões penalizadoras, esta política permite um decréscimo do valor do capital empregue em stock na ordem dos 40%.

Revisitando agora as questões de investigação:

- Em termos de custo de capital, é mais vantajoso deter os componentes em stock do que o produto acabado?

Sim, os resultados apontam para que deter stock de componentes leve a uma diminuição do valor médio em stock. Apesar de na política utilizada para a análise (P2) tenhamos sido excessivamente conservadoras e como tal tenha havido um aumento, para além do necessário, das quantidades em stock, o valor unitário é em média inferior.

- Em que medida?

No caso concreto e tendo em conta todas as ações tomadas, existe uma poupança mínima aproximada de 10% na passagem de produto a componentes.

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O valor é diferente, mais baixo em P2 do que em P1. Há um decréscimo do valor do stock. Esta diferença poderia ser muito maior se fizesse uma gestão ativa do stock. Com o intuito de o demonstrar, usou-se também a política P3.

- O valor acrescentado da transformação tem muito impacto nas conclusões? O que distingue P1 de P2 é o valor acrescentado, decorrente da transformação das componentes em produto. Independentemente de todos os ajustes que foram feitos à produção, que não permitem obter de imediato o impacto do valor acrescentado, o ganho advém pelo facto do valor do stock não conter o valor da mão-de-obra no produto. Este impacto seria mais elevado, se se tivesse aproveitado também as sinergias advindas do facto dos componentes serem comuns a vários produtos, como se pode ver na árvore do produto. Na verdade, se vários produtos necessitam de um mesmo componente, não é necessário ter em stock os componentes utilizados na produção de todos os produtos, mas apenas uma parte deles. Até porque a capacidade de produção não permite produzir todos os produtos simultaneamente.

Para além das respostas às questões de investigação, este projeto ainda permitiu abrir caminho para a possibilidade de equacionar a otimização do stock e alertou para problemas na política de gestão atual da empresa. Acima de tudo permitiu compreender as dificuldades impostas pelo dinamismo atual na JPM.

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