7.1.
C
ONCLUSÃO
O objetivo principal deste trabalho de pesquisa foi investigar os fatores que contribuem para o surgimento de rotinas defensivas na gestão do relacionamento da atividade de terceirização em TI. O estudo de caso único possibilitou identificar que esses fatores (comportamentos observados) podem ocorrer de modo simultâneo e influenciam o modo de atuar dos gestores do relacionamento do provedor e do cliente. Apesar de existir extensa literatura sobre sociologia do trabalho, que poderia apoiar análises relacionando rotinas defensivas e estratégias de resistências dos trabalhadores no ambiente organizacional, este trabalho de pesquisa focou a análise em um fenômeno de linguagem e de natureza estritamente humanos.
Para esclarecer o fenômeno do relacionamento na atividade de terceirização em TI aos gestores foi realizada uma coleta de dados baseada em análise de documentos e revisão da literatura, ressaltando o relacionamento entre provedor e cliente na terceirização em TI. As técnicas de observação e entrevistas não- estruturadas também foram utilizadas durante as reuniões e seminários. Nessa ocasião foi possível apresentar os principais tópicos da revisão da literatura, do referencial teórico e da relação entre eles. Ao final da investigação, representantes do provedor e do cliente efetuaram a validação do estudo de caso, quando tiveram acesso aos problemas levantados, e verificaram as informações que possibilitaram identificar as rotinas defensivas. Assim, os gestores puderam ter uma ampla visão do fenômeno investigado e dos resultados a serem alcançados. Com isso, o primeiro objetivo específico deste trabalho foi completado, ou seja, caracterizou-se a natureza conversacional das relações na atividade de terceirização em TI, esclarecendo isso para os gestores do relacionamento.
Os principais problemas identificados como ameaçadores ou embaraçosos pelos gestores do relacionamento foram: subordinação, segregação, o papel dos gestores no processo de terceirização, substituição de mão-de-obra, qualidade do serviço e infra-estrutura oferecida pelo Provedor. A identificação desses problemas permitiu estabelecer quais os fatores que contribuíram para o surgimento de rotinas defensivas e possibilitou a definição de um padrão organizacional defensivo típico do
relacionamento: agir seguindo idéias não testadas devido ao controle unilateral, maximizar ganhos e minimizar perdas, suprimir sentimentos negativos para manter boas relações e evitar conflitos, fazer pressuposições e atribuir intenções aos outros, não confiar nas ações dos outros.
Nesse caso, o autor entende que o objetivo principal foi plenamente atingido. È importante destacar que uma visão sistêmica para o processo de geração, consolidação e eventual enfrentamento ou dissolução de qualquer forma de resistência ou rotina defensiva no ambiente organizacional não conduz a organização a uma situação ideal. Essas formas de acobertamento ou de manifestação de conflitos surgem de padrões culturais organizacionais, que são de natureza histórico-estrutural. Sua dissolução gera efeitos sobre o sistema da organização e poderão ser substituídos por outras formas de resistência ao desenvolvimento de conversações para ações efetivas, que têm origem em conflitos de interesses determinados pela diversidade de modelos mentais existentes no ambiente organizacional.
A caracterização do surgimento de rotinas defensivas entre os gestores do relacionamento da atividade de terceirização em TI partiu da seleção dos principais problemas (ameaçadores ou embaraçosos) e aplicação de um método de identificação dos fatores que contribuem para a sua existência. As narrativas dos gestores do relacionamento durante a aplicação desse método possibilitou identificar que o Pólo de Serviços de Tecnologia da Informação (PSTI) estava impregnado por fatores (comportamentos observados), tais como: antagonismos e falta de confiança entre pessoas, acomodação, visão de curto prazo, cultura de comando e controle, clima organizacional caracterizado por sentimentos negativos (medo, intimidações, apatia, decepção, desconforto, desconfiança), o não cumprimento de promessas, hesitação no ato de compartilhar.
Alguns desses fatores (comportamentos observados) vieram à tona a partir de inconsistências entre o que se dizia e o que realmente se fazia (ou poderia ser feito). Dessa maneira, o segundo objetivo específico também foi completado, ou seja, caracterizou-se o surgimento das rotinas defensivas entre os gestores do relacionamento na atividade de terceirização em TI. Como todo ser humano, que possui capacidade de aprender e construir novas histórias, os gestores podem
aprender a reconhecer os seus comportamentos defensivos e praticar uma nova maneira de pensar, sentir e agir diante dos problemas (mudança do modelo mental), tendo como principal objetivo: criar uma identidade de propósitos (visão compartilhada).
Para passar a atuar na aprendizagem de segunda ordem e produzir uma mudança genuína, as pessoas e as organizações podem revisar os modelos mentais e desenvolver competências conversacionais para transformar as diferentes interpretações em entendimento coletivo, em busca de uma visão compartilhada, criando possibilidades de conversas para ação a partir de “conversas para possíveis conversas”, que possibilitam abordar questões consideradas até então indiscutíveis. Desse modo, torna-se possível mudar os padrões atuais de conversação, cujo cenário permita que as pessoas se relacionem de modo mais efetivo, no qual todos sejam capazes de entender e compreender as verdades uns dos outros – os clientes, acionistas, fornecedores e funcionários.
A contribuição para a tomada de consciência dos gestores da atividade de terceirização em TI sobre a importância das conversações no aprendizado de segunda ordem está associada ao conteúdo deste trabalho de pesquisa. As conversas realizadas nas reuniões e seminários também contribuíram para a tomada de consciência. Desse modo, os gestores puderam perceber a importância da linguagem, interpretada como de caráter generativo, pela qual os seres humanos não apenas descrevem a realidade, mas também atuam sobre ela. O domínio dos atos lingüísticos básicos (afirmações, declarações, juízos, promessas e o escutar) possibilita que os gestores melhorem a qualidade das conversas em direção à ação, saindo da imobilidade.
Para promover o aprendizado de segunda ordem – reflexivo – os gestores podem examinar o seu comportamento, assumir responsabilidades sobre os seus atos ou pela ausência deles, e dar-se conta de que é possível observar o mundo de forma diferente. As competências conversacionais que um observador é capaz de adquirir facilitam as conversas que ele tem consigo mesmo e possibilitam uma revisão de seu modelo mental. Desse modo, é possível que ele entenda e compreenda o tipo de observador que é, percebendo quais são os seus critérios ao emitir juízos, a influência
das práticas sociais, de suas histórias pessoais, quais são as suas limitações e qual o estado de ânimo em que se encontra.
Por exemplo, a falta de confiança é um dos fatores que demonstram a dimensão das conversações na vida das pessoas, já que o escutar do observador pode revelar a sua existência quando interpreta que as afirmações podem ser falsas, o comportamento pode não corresponder ao que se declara e uma promessa pode não ser cumprida, seja pela falta de sinceridade ou competência. A falta de confiança é um juízo comprometido em todos os atos lingüísticos. Nesse caso, o domínio dos atos lingüísticos possibilita aos gestores do relacionamento examinarem o seu ponto de vista sobre uma determinada situação e facilita a construção de modo consciente de suas opiniões sobre a realidade.
Não é apenas uma questão de buscar a “verdade”. É importante reconhecer a legitimidade do outro. Cada observador tem o direito de interpretar a realidade de acordo com o seu modelo mental e constituir a sua “verdade”. Mas essa “verdade” pode ser mais um caminho para resultados não alcançados ou indesejáveis. Quando o observador perceber que há uma insatisfação, seja ela causada por uma mensagem dúbia ou por uma atitude de controle unilateral, ele pode buscar a visão desejada ao promover ações realmente efetivas na sua vida. Na prática, se o observador concluir que a efetividade de suas ações é baixa, ele será capaz de aumentá-la de modo consciente mediante ações de segunda ordem. Todo observador é capaz de ser o sujeito de suas percepções e ações. Dessa maneira, o terceiro objetivo específico também foi completado, ou seja, foram identificadas as possíveis contribuições para a tomada de consciência dos gestores da atividade de terceirização em TI sobre a importância das conversações para o aprendizado de segunda ordem.
O estágio de relacionamento tático é o primeiro na escala de evolução da atividade de terceirização em TI. É caracterizado pelo foco no controle sobre o provedor diante das cláusulas contratuais e o fornecimento de mão-de-obra para suprir a falta de recursos humanos, a ausência de talentos e, principalmente, a redução do número de funcionários para redução de custos ou aumento do capital disponível. Por outro lado, uma revisão das características dos problemas apresentados revela que não existem ações no sentido de analisar o comportamento dos gestores e há
uma diferença entre o que está declarado como sendo de sua responsabilidade e o que se faz na prática, criando algumas inconsistências com as quais aprenderam a conviver. As narrativas indicam uma acomodação e a preocupação em manter a situação atual desejada, com alguma iniciativa apenas para cumprir as regras pré- estabelecidas em contrato. De modo que a única aprendizagem organizacional possível na gestão do relacionamento da atividade de terceirização em TI é a ocorrência do aprendizado de primeira ordem. Nesse caso, a primeira hipótese pode ser considerada confirmada, ou seja, a aprendizagem organizacional no ambiente de terceirização em TI pesquisado é caracterizada pela ocorrência restrita do aprendizado de primeira ordem.
A segunda hipótese, ou melhor, a afirmação de que existem rotinas defensivas na gestão do relacionamento da atividade de terceirização em TI, também, pode ser considerada confirmada. Neste trabalho de pesquisa a hipótese foi confirmada ao completar o segundo objetivo específico. A existência de rotinas defensivas implica na falta de confiança mútua e ambos observadores (provedor e cliente) acabam se interessando mais em salvar as aparências do que em solucionar os problemas. Os observadores também tendem a esconder os conflitos, proporcionando um clima organizacional de falso consenso, se acomodam e paralisam suas ações. No entanto, é importante saber como foi possível colher as evidências que levaram à confirmação dessa hipótese.
O relacionamento entre provedor e cliente é constituído por diferentes observadores, cada qual com seu particular modelo mental, influenciado pela sua biologia, histórias pessoais, práticas sociais (cultura) e uso da linguagem. Mas é através da linguagem que o observador dá sentido à sua visão interna – limitada pela sua estrutura biológica – já que permite uma conversa consigo mesmo e com os que estão à sua volta sobre as interpretações da realidade da gestão do relacionamento na atividade de terceirização em TI. A linguagem diferencia os observadores pela capacidade que cada um tem em distinguir o fenômeno que estão observando, emitir juízos diante de suas histórias pessoais e práticas sócias, e construir narrativas (explicações ou histórias) sobre o que acontece. Nesse caso, as narrativas dos observadores da atividade de terceirização em TI foram utilizadas para identificar os
fatores (comportamentos observados) que contribuem para o surgimento das rotinas defensivas.
No Capítulo anterior, na Seção 6.3.3, foram apontados os caminhos possíveis para dissolver as rotinas defensivas. Desse modo, o quarto e último objetivo específico deste trabalho foi completado, ou seja, foram apontados os caminhos possíveis para dissolução de rotinas defensivas na atividade de terceirização em TI. Mas ainda há mais uma contribuição a ser feita nesse sentido. A eliminação de cada um dos fatores (comportamentos observados) pode contribuir para eliminar uma ou mais rotinas defensivas e, conseqüentemente, potencializa a eliminação de um ou mais problemas. A constituição de um relacionamento entre provedor e cliente na atividade de terceirização em TI é única, mas é grande a possibilidade de surgir rotinas defensivas comuns a todos os relacionamentos. Segundo ARGYRIS (1992), as rotinas defensivas são praticamente iguais em todas as organizações.
Daí a importância da identificação dos fatores que contribuem para a sua existência. Para dissolvê-las, um dos caminhos possíveis é atuar sobre esses fatores. Eles são identificados a partir das diferentes interpretações do observador sobre um determinado problema. Por outro lado, a emocionalidade também pode ser identificada nas narrativas e tornar possível a existência de diferentes observadores, já que diferentes emoções e estados de ânimo predispõem o observador a perceber certos eventos e a não observar outros.
A tomada de consciência sobre os benefícios da conversação na aprendizagem de segunda ordem implica na busca de uma mudança do observador, da maneira como ele pensa e age sobre determinado problema. Desse modo, é possível criar possibilidades para execução de ações em busca de uma solução definitiva para o problema. Esse papel reflexivo do observador sobre o problema é que faz a diferença na execução das ações em busca dos resultados desejados, seja no âmbito individual ou coletivo. Por conseguinte, surgem os espaços criativos para a produção do conhecimento necessário à organização. Nesse sentido, o Provedor pode se posicionar de modo inovador na atividade de terceirização em TI, contribuindo para obter resultados que fortaleçam e melhorem a percepção do ClienteBanco.
No entanto, durante a realização do estudo de caso, foi possível confirmar a terceira hipótese, ou seja, a afirmação de que os gestores do relacionamento da atividade de terceirização em TI não têm consciência da contribuição das conversações para o aprendizado de segunda ordem. Mais uma vez, a acomodação, o antagonismo, a auto-suficiência, a falta de comprometimento, a incapacidade de falar de modo crítico, a falta de percepção das suas próprias responsabilidades, o desconforto em reconhecer o mundo real e a falta de confiança são fatores que contribuíram para o surgimento de rotinas defensivas. A existência desses fatores (comportamentos observados) revelou que os gestores não utilizavam as ferramentas da linguagem para lidar com essas questões, nem pretendiam alavancar de modo consciente o aprendizado de segunda ordem.
7.2.
T
RABALHOS
F
UTUROS
A extensão deste trabalho de pesquisa pode seguir três caminhos de investigação: (1) pesquisar o espaço emocional e a conectividade do relacionamento entre os gestores da atividade de terceirização em TI, com o objetivo de correlacionar a emocionalidade e a existência ou não de rotinas defensivas; (2) dar continuidade ao processo de dissolução das rotinas defensivas, proposto por ARGYRIS (1992), a partir da tomada de consciência dos gestores do relacionamento; (3) efetuar uma investigação única a partir dos dois caminhos anteriormente apontados.
No primeiro, pode-se investigar o espaço emocional de trabalhos em grupo entre os gestores do relacionamento da atividade de terceirização em TI. Estudos recentes mostram que é possível medir o grau de positividade/negatividade numa interação em situação de trabalhos desenvolvidos em grupo pelos gestores do PSTI, utilizando o método Meta Learning. LOSADA (1998) desenvolveu o método Meta Learning, que utiliza a comunicação verbal entre os membros de uma equipe e codifica os atos de fala de cada um deles sob três dimensões bipolares: grau de positividade/negatividade, indagação/argumentação, outro/eu. A investigação permitirá medir a relação entre espaços emocionais positivos e negativos para saber: a influência dos sentimentos na racionalidade dos pensamentos sobre as decisões tomadas pelos gestores e a conectividade entre eles, em busca das condições de
satisfação. Com isso, compreender a relação entre a emocionalidade e o surgimento de rotinas defensivas.
No segundo, é possível realizar uma investigação para demonstrar as competências adquiridas e os benefícios conquistados pelos gestores quando submetidos a um processo de intervenção para dissolver as rotinas defensivas, seguindo a metodologia proposta por ARGYRIS (1992). Os resultados do processo de intervenção podem ser medidos de modo individual e/ou coletivo, para provedor e cliente. A idéia é empregar as recomendações feitas neste trabalho de pesquisa e, com o auxílio de um coach, promover o aprendizado das competências conversacionais, aprender a dissolver as rotinas defensivas, criar um espaço emocional para que as pessoas possam atuar no mundo como protagonistas da sua própria realidade e promover a transformação dos relacionamentos em direção ao compartilhamento e colaboração.
Desse modo, é possível lidar com as contradições, a indiscutibilidade, as ameaças, embaraços e os problemas vergonhosos de modo individual ou coletivo. Entretanto, antes de ser aplicada como uma solução definitiva para os problemas organizacionais e uma nova alternativa para aumento dos lucros e da qualidade, a compreensão do fenômeno das rotinas defensivas requer treinamento para aprofundamento teórico e prática diária do indivíduo, que pode vir inclusive a atuar como coach de si mesmo, visto que aprender, conhecer e mudar são fenômenos complexos que estão em constante interação.
No terceiro, pode-se desenvolver uma pesquisa para aproximar as duas propostas anteriores. Nesse sentido, é possível investigar os diferentes espaços emocionais durante o processo de intervenção para dissolver as rotinas defensivas. A criação de fases durante o processo de intervenção permitiria medir o grau de positividade/negatividade e a conectividade entre os gestores do relacionamento em cada fase. O resultado dessa medição versus a existência de rotinas defensivas permitiria acompanhar a evolução do processo de dissolução e, provavelmente, poderia estabelecer uma medida padrão para o acompanhamento dos resultados em processos de intervenção.
Algumas organizações já perceberam a necessidade de adotar modernos processos de gestão, adquirindo novas competências sobre o modo de pensar e agir, principalmente, quanto à realização de ações estratégias implementadas a partir da capacidade de aceitar outros pontos de vista, aprender a construir e manter relacionamentos. Essas competências são indispensáveis para administrar e produzir em ambientes altamente competitivos, dinâmicos e com elevado número de possibilidades. Segundo FLORES (1996), para as organizações atingirem os atuais níveis de competitividade é necessário mudar fundamentalmente os padrões de conversação.
As ferramentas da aprendizagem organizacional e da ontologia da linguagem foram relevantes para este trabalho de pesquisa e constituem uma esperança de inovação para as organizações. Mas a sua utilização não pode se limitar ao modelo mental da sociedade industrial, caracterizado por um ambiente estável e previsível, e estrutura organizacional hierárquica, centralizada e piramidal, que privilegia a redução de custo para atender à ideologia do capital financeiro – limitada para dar soluções sustentáveis aos problemas emergentes de natureza humana nas organizações, que vem causando inúmeros problemas morais e éticos no mundo dos negócios.
A falta de atenção com o que ocorre no interior das pessoas já é uma barreira à aprendizagem organizacional, uma rotina defensiva preocupada com a invasão da privacidade. No entanto, pessoas e organizações evoluídas são fontes duradouras e permanentes de benefícios sócio-econômicos. É importante tomar consciência de que o objetivo não é apenas o domínio de uma ferramenta ou recurso para lidar com a concorrência, mas a transformação daqueles que utilizam uma permanente fonte de riqueza – o conhecimento. O poder nas mãos de pessoas e organizações amadurecidas, conscientes de sua humanidade, é capaz de proporcionar mais efetividade e afetividade consigo mesma e para o mundo.
É possível imaginar um mundo diferente do que encontramos hoje? Claro que sim! Mas depende apenas dos seres humanos, da sua capacidade de aprender de modo consciente. Aprender não apenas sobre as coisas do mundo externo. Aprender também sobre as questões humanas que moldam as interpretações das pessoas.
Aprender a rever os modelos mentais, para pensar e agir de modo consciente sobre a realidade externa.
Claro que sim! É possível aprender a lidar com as rotinas defensivas e praticar aprendizagem organizacional, adquirindo competências conversacionais para serem utilizadas no trabalho, na família, entre os amigos, na vida. Aprender a conviver de modo colaborativo, compartilhado e afetuoso, em busca de relacionamentos mais efetivos e qualidade de vida para todos. Os seres humanos não são permanentes, imutáveis, na verdade eles se constituem construindo sua própria história. Por que perder a oportunidade de construir uma nova história? Uma história da qual muitos serão testemunhas no futuro!
ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. Organizational Learning Reading, Addison-Wesley, MA, 1978.
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