Apesar de a EDP ter noção da importância das actividades de Prospectiva Estratégica, apresenta ainda estruturas pouco maduras e com poucos anos de operação (máximo três anos). No entanto, as actividades de PE parecem ter evoluído e conquistado progressivamente o seu espaço, sendo que a empresa transita de um modelo reactivo para um cada vez mais pró- activo no que diz respeito à percepção dos objectivos de Prospectiva Estratégica.
Apesar do anteriormente afirmado, é notória a dificuldade de a EDP ter uma visão integrada, sendo a soma de várias parcelas. Tem no entanto uma percepção individual elevada mas que contrapõe com uma percepção e articulação global reduzida.
Os seus objectivos são identificados por ordem decrescente de importância e consciência para tomadas de decisão provenientes de um trabalho de PE:
2º. Antecipação nas tomadas de decisão frente a possíveis câmbios nos sectores passíveis de interferir na actividade da EDP;
3º. Capacidade de reagir aos novos desafios e transformações no sector;
4º. Predição baseada em conjunturas hipotéticas sobretudo com base no conhecimento de causa;
5º. Moldagem do futuro pela antecipação de preferências da população de consumidores relativamente ao consumo energético.
Através deste modelo conseguiu-se mostrar que, conforme as pontuações médias para cada módulo, os objectivos da EDP estão efectivamente alinhados com a missão da empresa, isto é, funcionam na direcção de fazer corresponder as actividades da empresa à conjuntura social, política e económica global e mais particularmente nacional. O seu plano estratégico identifica oportunidades no mercado das energias renováveis e está preparado para se manter firme com a recente conquista do mercado das energias por parte da nova concorrência que chegou com a liberalização de mercado.
A EDP mostra já alguma maturidade em controlo na área de uso da informação onde mostra ter objectivos definidos no que concerne aos seus métodos de pesquisa da mesma, a qual é praticamente constante. No entanto o horizonte temporal que se requer bastante longínquo, no caso do mercado energético continua ainda a toldar a visão estratégica.
O módulo de capacidade onde a EDP mostra mais domínio é na sofisticação do método. A EDP mostra uma clara capacidade de conjugar uma perspectiva tecnológica com métodos sofisticados de alta integração como a técnica de análise de cenários ou, recentemente, com o
roadmapping. O ponto mais fraco passa pela capacidade de comunicar tais métodos, os quais
facilitam a comunicação interna mas permanecem apenas na equipa de Planeamento Estratégico. Mas efectivamente, a empresa está no caminho certo para se direccionar integralmente para se moldar ao aparecimento de novas oportunidades, as quais são monitorizadas numa base quase constante e, em alguns casos, têm influência para mudar o rumo da estratégia da empresa aquando por exemplo dos chamados paradigmas de gestão
energética.
A nível de Pessoas e Redes, a EDP apresenta uma boa prática, no entanto apresenta alguma resistência em canalizar todos os canais de comunicação. De experiências de comunicação
que começaram por canais formais, conseguiu comprovar que, em alguns projectos, mais facilmente a informação que passava por canais informais fazia com que os processos fossem tratados de forma rápida, o que fez com que procedessem à alteração do método. Também têm consciência que em muitos dos casos é necessária a partilha de informação de maneira formal, que o fazem em reuniões específicas para projectos. Seria importante para a EDP, não obstante, envolver o maior número de recursos humanos para a PE, embora seja um processo que depende de aspectos culturais e pessoais que normalmente são difíceis de alterar num curto espaço de tempo.
No entanto, ainda nas Pessoas e Redes da empresa, os canais de comunicação não são abertos, não contam com um sistema de IT nem são consideradas oficiais as partilhas informais fora do contexto empresarial. Existe no entanto actores de PE com uma base de contactos abrangente, que no entanto é mais externa que interna, o que os faz reunir uma equipa especializada, tanto com membros especialistas de fora da EDP como de dentro, para uma colecta de informação vasta, mas a disseminação da informação não é efectiva a não ser neste meio formal pois de resto apenas circula nos níveis hierárquicos mais altos.
É na organização onde a EDP apresenta maior dificuldade em seguir práticas idóneas. Apesar de não haver dados suficientes para fazer uma avaliação mais completa, o facto de não incluir todos os colaboradores nas responsabilidades e, possivelmente também em esquemas de incentivos, faz com que o fluxo de informação esteja longe de funcionar bem. O ideal seria incentivar todos os recursos humanos dentro da empresa a actuarem como sensores individuais, desencadeando os projectos da forma como o fazem actualmente, através dos níveis hierárquicos superiores, mas também desencadeando projectos desde baixo que não passassem apenas por uma avaliação e posterior investimento.
Relativamente ao módulo de capacidade relacionado com a faceta cultural da empresa, assume-se que a EDP se situa no nível de boa prática. No entanto ainda apresenta pouca motivação para incentivar a partilha de informação e intuições entre funções hierárquicas e entre funções de vários departamentos. Se não fosse pelo dinamismo dos grupos de trabalho e pela vastidão de projectos por onde a empresa pode apostar, a EDP estaria sujeita a ver a sua comunicação transversal decrescer a um ritmo contínuo, o que poria em risco a introdução de inovações porque, como já foi dito antes, se uma inovação for estudada isoladamente pelos departamentos, corre o risco de não poder ser gerada.
Nesta amostra, a ligação das actividades de PE está feita predominantemente com o Gabinete de Inovação e com o desenvolvimento corporativo, e não tanto em actuações mais administrativas que a empresa possa exercer como fusões e aquisições. Para alcançar as melhores práticas, a empresa deveria trabalhar na criação de confiança e motivar no sentido de que um fluxo contínuo de informação corra transversalmente, por todas as áreas da EDP. De forma geral, os sensores da EDP para detectar sinais fracos estão desenvolvidos na sua área de negócio, os quais foi desenvolvendo ao longo dos anos, mas são algo insuficientes no que diz respeito às áreas adjacentes e principalmente em espaços brancos. Seria necessário que a EDP fizesse um esforço adicional para alargar o alcance das actividades de pesquisa. Mas a sua estrutura apresenta-se consistente contra ameaças mas receptiva a novas oportunidades de negócios. No entanto, a mesma estrutura não está desenhada para antecipar ou moldar o futuro.
A EDP logrou capacidade considerável para reduzir os níveis de incerteza. Também possui um vasto conjunto de metodologias para a actividade de PE mas a integração destas metodologias e a utilização de informação conjunta ainda está por explorar.
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES DE TRABALHO FUTURO
Esta dissertação contribuiu para alargar mais o espectro de estudos até agora realizados com esta ferramenta, o Modelo das Capacidades. Este modelo tem sido aplicado sobretudo na indústria das telecomunicações mas julgou-se pertinente a sua aplicação no mercado energético recentemente liberalizado. Com esta aplicação mostrou que se pode ter uma visão alargada até várias perspectivas sobre o contexto de uma empresa, tanto interno como externo, e da forma como esta empresa monitoriza o futuro próximo. Mostrou-se também que é possível catalogar um conjunto difuso de informação e de intuições que à partida se revelam subjectivas e de difícil interpretação.
A linguagem comum que se pretende criar com uma ferramenta como a Prospectiva Estratégica, faz com que se evitem perdas e polarizações no fluxo de informação (de dentro para fora da empresa e sentido inverso). Actualmente um bom controlo da enorme quantidade de informação existente é efectivamente o factor chave de controlo para qualquer empresa. O seu sucesso futuro depende então da capacidade de adquirir e processar o conhecimento de forma a utiliza-lo no desenvolvimento de novos produtos.
Adicionalmente, esta dissertação enquadra a conjuntura do sector tanto a nível europeu como a nível nacional para permitir uma melhor compreensão da importância da aplicação desta ferramenta.
A análise a apenas uma empresa, como apresentada nesta dissertação, permitiu atingir um nível de detalhe, e uma verificação detalhada da ferramenta, que não seria possível se os casos de estudo fossem em maior número. Existem ainda outras análises que podem complementar este estudo como por exemplo a análise de Day e Schoemaker para o contexto periférico. Para isso será útil recolher informação extra, a que este estudo não teve acesso.
O Módulo de Capacidades, aplicado nesta dissertação está bem estruturado embora hajam ícones ou variáveis muito generalistas, devido à subjectividade da temática, logo resulta complexo “arrumar” dentro de cada ícone a informação que corresponda com o que se pede. Como são contemplados muitos módulos diferentes, mas também com muitas semelhanças entre si, uma mesma informação é explorada de várias perspectivas, o que é positivo porque
mostra que o método conduz o avaliador a um estudo detalhado, com mais probabilidades de chegar a conclusões mais direccionadas ao propósito.
Depois de se ter analisado uma empresa no ramo energético com o fim de obter uma análise exaustiva com o modelo, será extremamente interessante que num próximo estudo se incluíssem mais empresas do ramo, expostas a uma mesma conjuntura como por exemplo empresas energéticas a nível europeu. Num estudo desse tipo será aconselhável prestar menos atenção ao detalhe para dar lugar a conclusões mais robustas mas mais generalizáveis, mais fáceis de testar por comparação.
Os estudos que têm sido feitos em práticas de PE são apenas e exclusivamente exploratórios. Possivelmente as actividades de Prospectiva Estratégica com uma estrutura de módulos ou variáveis, como a aqui posta em prática, possa eventualmente tornar-se numa espécie de think
tank7 enraizado nas empresas, do qual as mesmas se tornem dependentes e se vejam elas
mesmas impelidas a criar grupos de trabalho para melhorar ainda mais as técnicas de prospectiva e de avaliação corporativa nesse sentido.
7 Termo anglo-saxónico invariável que se refere a um instituto de pesquisa ou organização que trata de resolver
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