CONCLUSÕES

A idéia de elaborar um modelo que utilizasse o uso da polivalência da mão-de- obra para nivelar a produção era uma necessidade percebida, fazia algum tempo, na unidade industrial, devido à diversificação de produtos que eram fabricados. Alguns produtos exigiam maior número de horas em uma determinada célula, enquanto outros demandavam horas em outras. Esse desbalanceamento provocava o uso

constante do banco de horas, e resultava no baixo rendimento de toda a linha.

Analisando o panorama encontrado, uma das medidas viáveis seria reduzir o número de itens no processo produtivo, mas isto implicaria em deixar aberturas no mercado com o não-atendimento de alguns itens junto ao cliente. Descartada esta possibilidade, restavam outras alternativas, mas optou-se por estudar o uso da polivalência da mão-de-obra entre as células de manufatura. Seria necessário encontrar fatos similares para dar o suporte teórico necessário ao desenvolvimento do raciocínio metodológico; no entanto, os exemplos e conceitos encontrados não abordavam a referida matéria e, sendo assim, seria necessário idealizar uma nova sistemática que atendesse ao problema e se tornasse umo modelo de aplicação para possibilitar o nivelamento da produção.

A necessidade real de fazer uso de operadores polivalentes, aliada às informações obtidas através da pesquisa sobre a Filosofia JIT, possibilitou refletir sobre um modelo que permitisse aproveitar todo o potencial instalado da mão-de- obra de operadores. Na pesquisa bibliográfica são encontrados exemplos de uso de operadores polivalentes em uma célula de manufatura, enquanto o que se desejava era entender e conhecer um método em cuja utilização se fizesse uso da polivalência para nivelar várias células.

A elaboração do modelo com o uso de operadores polivalentes com a finalidade de equalizar, ou nivelar as diversas células de manufatura existentes não foi fácil, visto que a literatura pesquisada não mencionava nada a este respeito. Outras particularidades, tais como diferença salarial entre as células de manufatura e entre os integrantes de uma mesma célula, passariam a representar um passivo trabalhista. Outra particularidade, não menos importante, era a insatisfação que gradativamente seria provocada no operador que executava uma atividade com remuneração diferente da sua.

As variáveis descritas passavam a ser a principal preocupação do dissertante na elaboração do modelo. Além do aspecto legal e dos impactos que elas poderiam gerar no comportamento, outra etapa era idealizar um modelo matemático para dar

suporte técnico ao modelo, com base nos dados de cada produto a ser fabricado.

Superada a fase teórica da elaboração do modelo, o próximo passo consistiu em fazer uma “via-sacra” entre todas as áreas envolvidas, tais como, recursos humanos e, e, principalmente, junto aos líderes de produção. Esta fase foi desgastante, contudo a mais difícil e delicada ocorreu quando, uma vez explanado o processo, decidiu-se ajustar todos os salários sem que isto impactasse o custo do produto. Como não há prazer sem dor, esta foi a mais dolorida, pois envolveria pessoas e algumas delas com vários anos de casa. Outra fase desgastante devido ao tempo de implantação foi o convencimento das lideranças, e nela utilizou-se, entre outros métodos, o do autoritarismo, até que o modelo fosse entendido, através do slogan “Faça primeiro e discuta depois”, o que permitiu aos operadores e ao próprio líder a possibilidade de questionar o uso do modelo apenas um mês após a implantação, não impedindo a execução de pequenos ajustes neste mesmo período, sem se perder a essência da filosofia JIT e do uso de operadores polivalentes.

Sintetizando, dentre as dificuldades encontradas, o despreparo das pessoas para a mudança constituiu-se em uma das principais barreiras encontradas, havendo necessidade de fragmentar algumas implantações com o objetivo exclusivo de assimilar e “maturar” a nova proposta. Percebeu-se que este período de maturação auxiliava as pessoas a refletirem sobre a etapa seguinte, visto que, ao mencionar a nova etapa, se gerava desconforto, e à medida que o assunto era discutido, menos impacto provocava nas pessoas, que em alguns casos passavam a comentar: “Por que não?”.

Percebeu-se também que a preocupação com a manutenção dos dados do cadastro do produto passava a ser uma constante, principalmente porque a cada melhoria do processo os dados deveriam ser atualizados, já que as informações exigiam confiabilidade.

Para a aplicação do modelo foi importante envolver a alta direção, comprometer a gerência e as lideranças, informar os operadores dos objetivos esperados e os motivos que estavam sendo considerados para que a implantação fosse efetivada.

Dependendo do conhecimento existente dentro da empresa é viável efetuar uma apresentação introdutória entre todos os envolvidos diretamente, para que tenham uma noção do que se pretende, preferencialmente apresentar alguma fita de vídeo ou outro exemplo que demonstre através de efeitos visuais o objetivo pretendido para se obter uma melhor assimilação entre as pessoas envolvidas diretamente no chão de fábrica.

Os benefícios esperados devem ser amplamente divulgados, sendo necessário evidenciar a lateralidade dos ganhos. Produtividade, redução nos custos e competitividade são alguns dos benefícios para a empresa. Do lado do funcionário, o aprendizado de outras atividades, crescimento profissional, manutenção do emprego em momentos de crise e salário diferenciado são os benefícios percebidos.

Vale lembrar que toda mudança gera desconforto e investimento, e evidentemente, as partes devem lembrar-se disto quando as alterações começam a ocorrer. Os investimentos podem ser financeiros pelo lado da empresa, ou de esforços adicionais à rotina diária e de comportamento pelos gestores e operadores.

Antes da implantação foi necessário registrar alguns dos resultados obtidos no mês, trimestre ou ano, tais como, volume de peças produzido, número de funcionários, peças por funcionário, volume de material processado por funcionário, etc. O objetivo foi comparar os resultados alcançados antes e após a implantação do modelo.

O modelo proposto foi desenvolvido a partir da constatação de que o desbalanceamento das células contribuía para a queda da produtividade, insatisfação nos resultados alcançados, dificuldade em atender aos prazos pactuados, sendo que a principal causa do desbalanceamento era decorrente da necessidade de produzir os diferentes tipos de produtos simultaneamente, com tempos de ciclos diferentes.

Diante disto, foi necessário analisar as particularidades do processo, tais como o

além de vincular a responsabilidade pela implantação ao gerente de área e à coordenação operacional ao PCP.

Em resumo, após a implantação do modelo proposto, com operadores polivalentes, obteve-se a manutenção do ritmo de produção, a melhoria na qualidade dos produtos produzidos, a satisfação dos operadores com a ampliação do conhecimento sobre o produto e, principalmente, a auto-estima, com o descobrimento de potencialidades desconhecidas pelos próprios operadores, além da melhoria do relacionamento interno, promovida pela constante necessidade de relacionar-se para ensinar e aprender.

A quantidade e a qualidade de sugestões aumentou, favorecendo o desenvolvimento de novas formas de executar as atividades e desenvolver produtos, idéias que vieram a beneficiar a todos com o aumento da produtividade e a ampliação do quadro de operadores, já mencionado anteriormente.

Os ganhos puderam ser percebidos através de dados como número de peças produzido por funcionário antes e após a implantação, além de reduções no custo do produto, colocando a empresa na vanguarda de alguns dos itens produzidos.