Conclusões e Perspectivas de Trabalhos Futuros 

A  implementação  de  um  sistema  de  melhoria  contínua  na  indústria  de  processo  revelou‐se  um  projecto  com  bastantes  desafios.  Se  por  um  lado,  a  “New  Glass”  já  tem  uma  performance  operacional considerada de classe mundial, por outro a sensação de já estar num patamar elevado  inibe  a  transição  para  um  sistema  de  melhoria  formal.  Outra  das  particularidades  da  indústria  de  processo,  que  se  revelou  uma  das  maiores  dificuldades  do  projecto  foi  a  falta  de  tempo  da  organização para se focar em actividades kaizen. O sentido de urgência de colmatar qualquer tipo de  falha nas máquinas para que estas não parem faz com que os esforços de melhoria e actividades fora  do quotidiano não sejam a prioridade. 

O projecto, que começou por uma vertente eminentemente técnica, focalizada nas máquinas e nos  rendimentos  das  linhas,  a  certa  altura  teve  que  ser  complementado.  Ao  sentir‐se  a  falta  de  envolvimento  da  organização,  foi  necessário  abordar  temas  como  motivação  e  mudança  de  mentalidade, o que começa a revelar‐se proveitoso, havendo a perspectiva de os resultados obtidos  nas máquinas poderem ser consolidados no longo prazo. 

A  actuação  na  componente  humana  da  organização  obrigou,  naturalmente,  a  fazer  uma  pausa  nas  melhorias dos equipamentos e é esta uma das causas do lento crescimento dos indicadores. Embora  se  note  que  há  melhorias  na  performance  operacional  da  “New  Glass”,  a  evolução  dos  resultados  poderia ser mais rápida se o trabalho técnico não tivesse sido interrompido. No entanto, o caminho  também  não  poderia  ser  só  a  vertente  técnica,  sob  pena  de  se  continuar  a  envolver  apenas  os  membros  dos  grupos  de  trabalho.  A  principal  conclusão  a  tirar  da  necessidade  de  fomentar  o  envolvimento  e  a  motivação  para  participar  no  projecto  kaizen  é  a  importância  das  pessoas  num  processo  de  mudança.  O  envolvimento  e  a  disponibilidade  para  a  mudança  são  factores  imprescindíveis num projecto de melhoria contínua. 

Outro  factor  que  influenciou  a  demora  na  obtenção  de  alguns  resultados  foi  a  necessidade  de  estender as acções a todas as linhas de produção da fábrica. Só desta forma os resultados obtidos na  linha  piloto  podem  ser  estendidos  a  todas  as  máquinas  e  os  novos  hábitos  ensinados  a  todas  as  pessoas. Tendo em conta o facto de a fábrica trabalhar em contínuo, com rotatividade de turnos e  das  suas  chefias  e  a  falta  de  tempo  das  pessoas,  a  multiplicação  das  acções  foi  morosa,  embora  imprescindível. 

No que diz respeito ao ambiente externo à mudança, este também influenciou o projecto e acabou  por dar mais relevo ao tema do SMED, uma vez que face a igual período do ano de 2008, houve um  aumento de 18.4% das mudanças de fabrico. Este aumento vem no seguimento de um esforço para  ganhar  novos  mercados,  tendo  que  lançar  mais  produtos  e  produzir  séries  mais  curtas.  Nessa  medida,  o  trabalho  desenvolvido  durante  o  projecto  teve  um  papel  muito  importante,  pois  se  as  mudanças não fossem mais rápidas e a Zona Fria não estivesse a trabalhar tão ou mais rápido do que  a fabricação, os indicadores operacionais seriam severamente prejudicados. Esta constatação reforça  a ideia de que um sistema de melhoria contínua, independentemente do tipo de indústria onde seja  implementado, é um suporte muito importante para a estratégia delineada pelos gestores de topo.  Desta  forma,  a  agilização  da  “New  Glass”  deve‐se  também  às  melhorias  conseguidas  com  este  projecto.  Esta  perspectiva  é,  certamente,  partilhada  pela  administração  da  empresa,  dado  o  seu  envolvimento  em  todo  o  processo,  através  de  reuniões  mensais  para  seguimento  da  evolução  do  projecto. 

Como perspectivas de trabalho futuro, é fundamental, para poder cumprir os objectivos, assim que  houver mais envolvimento das pessoas, retomar os temas técnicos. De forma a dar seguimento ao 

48  trabalho já feito, o tema da qualidade deve ser continuado, com a conclusão da Análise Diferencial às  sedas  verticais.  Paralelamente  à  Análise  Diferencial,  a  abertura  de  mais  Kobetsus  Kaizen  permitirá  obter  ganhos  rapidamente,  à  semelhança  do  que  se  verificou  com  o  tema  do  handling  em  Zona  Quente. Por fim, tendo em conta as exigências do mercado no período económico que se atravessa,  o  ganho  de  flexibilidade  produtiva  é  de  extrema  importância.  Nesse  sentido,  ganhar  tempo  nas  mudanças tanto em Zona Quente como em Zona Fria pode fazer a diferença entre a “New Glass” e a  sua concorrência, uma vez que fabricos mais curtos aumentarão significativamente a sua capacidade  de resposta e representarão uma vantagem competitiva no mercado. Outro trabalho que necessita  de ser consolidado no segundo semestre é a criação de hábitos diários de melhoria, o Kaizen Diário,  ferramenta muito importante para que as pessoas ganhem um espírito crítico relativamente ao seu  trabalho e contribuam para a mudança.  Globalmente, o projecto foi bem sucedido, tendo sido obtidos os resultados esperados nos diversos  subprojectos conduzidos, o que é um factor motivador para continuar o desenvolvimento do sistema  de  melhoria  contínua  da  “New  Glass”.  É  de  esperar  que  com  o  aumento  do  envolvimento  das  pessoas, o projecto kaizen ganhe velocidade e os resultados globais sejam alcançados. 

Aumento do Rendimento na Indústria de Processo

49 

Referências 

Chan,  F.  T.  S.,  et  al.  2005.  Implementation  of  total  productive  maintenance:  A  case  study. 

International Journal of Production Economics. 95, 2005, pp. 71‐94. 

Coimbra,  Euclides  A.  2009.  Total  Flow  Management  ‐  Achieving  Excellence  With  Kaizen  and  Lean 

supply Chains. 2009. ISBN 978‐0‐473‐14659‐7. 

Costa, A., Zeilmann, R. P. e Schio, S. M. 2004. Análise de Tempos de Preparação em Máquinas CNC. 

O Mundo da Usinagem. 4, 2004. 

de  Ron,  A.  J.  e  Rooda,  J.  E.  2005.  Equipment  Effectiveness:  OEE  Revisited.  IEEE  Transactions  Oo 

Semiconductor Manufacturing. 1, 2005, Vol. 18, pp. 190‐196. 

Gapp,  Rod,  Fisher,  Ron  e  Kobayashi,  Kaoru.  2008.  Implementing  5S  within  a  Japanese  context:  an  integrated. Management Decision. 4, 2008, Vol. 46, pp. 565‐579. 

Gondhalekar,  S.  e  Sheth,  Payal.  2005.  Chronicles  of  a  Quality  Detective  –  Developing  Differential 

Diagnosis: A Powerful Approach Towards Solving Quality Problems. s.l. : Indus Source, 2005. 

Imai,  Masaaki.  1986.  Gemba  Kaizen,  A  Commonsense,  Low‐Cost  Approach  to  Management.  s.l. :  McGraw‐Hill, 1986. 

Ireland, F.  e  Dale, G. B. 2001. A study  of total productive maintenance implementation.  Journal of 

Quality in Maintenance Engineering. 3, 2001, Vol. 7, pp. 183‐191.  Kaizen Institute Consulting Group. 2009. Kaizen Management System ‐ KMS Quick Reference Guide.  s.l. : Kaizen Institute Consulting Group, 2009.  KICG. 2008. Kaizen Forum. Vida Económica. 2008, Vol. 12.  —. 2009. Manual KMS. 2009.  —. 2009. Manual TPM. 2009. 

Liker,  Jeffrey  K.  2004.  Toyota  Way  ‐  14  Management  Principles  from  the  World's  Greatest 

Manufacturer. s.l. : McGraw Hill, 2004. ISBN: 0071392319. 

Ljungberg,  Õrjan.  1998.  Measurement  of  overall  equipment  effectiveness  as  a  basis  for  TPM  activities. International Journal of Operations & Production Management. 5, 1998, Vol. 18, pp. 495‐ 507. 

McIntosh, R. I., et al. 2000. A critical evaluation of Shingo’s `SMED’ (Single Minute Exchange of Die). 

International Journal of Production Research. 11, 2000, Vol. 38, pp. 2377 ‐ 2395. 

McIntosh,  Richard,  et  al.  2007.  Changeover  Improvement:  Reinterpreting  Shingo’s  “SMED”  Methodology. 1, 2007, Vol. 54, pp. 98‐111. 

McKone,  Kathleen  E.,  Schroeder,  Roger  G.  e  Cua,  Kristy  O.  1999.  Total  productive  maintenance:  a  contextual view. Journal of Operations Management. 17, 1999, pp. 123‐144. 

Melton,  T.  2005.  The  Benefits  of  Lean  Manufacturing.  Chemical  Engineering  Research  and  Design.  2005, pp. 662‐673. 7th World Congress of Chemical Engineering. 

Moxham,  Claire  e  Greatbanks,  Richard.  2001.  Prerequisites  for  the  implementation  of  the  SMED  methodology. International Journal of Quality & Reliability  Management. 4, 2001, Vol. 18, pp. 404‐ 414. 

50  NP EN ISO 9001:2000.  

Productivity  Press.  1997.  Focused  Equipment  Improvement  for  TPM  Teams  (Edited  By  the  Japan 

Institute of Plant Maintenance). s.l. : Productivity Press, 1997. ISBN: 1‐56327‐081‐1. 

Shingo,  Shigeo.  2000.  Sistema  de  Troca  Rápida  de  Ferramenta  ‐  Uma  Revolução  nos  Sistemas 

Produtivos. Porto Alegre : Bookman, 2000. 

—.  1996.  Sistemas  de  Produção  Com  Estoque  Zero  ‐  O  Sistema  Shingo  Para  Melhorias  Contínuas.  Porto Alegre : Bookman, 1996. 

Sobek  II,  Durward  K.  e  Smalley,  Art.  2008.  Understanding  A3  Thinking  ‐  A  Critical  Component  of 

Toyota's PDCA Management System. s.l. : CRC Press, 2008. ISBN 1‐56327‐360‐8. 

Sugai,  Miguel,  McIntosh,  Richard  e  Novaski,  Olívio.  2007.  Metodologia  de  Shigeo  Shingo  (SMED):  análise crítica e estudo de caso. Gestão & Produção. 2, 2007, Vol. 14. 

Aumento do Rendimento na Indústria de Processo 51 

Apêndice A – SMED em Zona Fria (1) 

52 

Tabela A2 ‐ Modo operatório para a mudança de uma máquina FP / FPX (continuação) 

Aumento do Rendimento na Indústria de Processo

53