Aumento do rendimento na Indústria de Processo no Kaizen Institute Consulting Group

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Aos meus pais, Ao meu irmão.

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Resumo

Baseado na filosofia kaizen, este projecto desenvolveu‐se num contexto inovador em Portugal, a implementação de um sistema global de melhoria contínua na indústria de processo. Com produção em contínuo, em que a intervenção humana é essencialmente de apoio às máquinas, a introdução da filosofia kaizen tem o potencial de contribuir para a melhoria do rendimento da fábrica. “Aumento do Rendimento na Indústria de Processo” é então parte de um projecto do Kaizen Institute Consulting Group na “New Glass”, empresa que pretende a liderança mundial a nível operacional, no sector do vidro.

Tendo como objectivo o aumento da eficiência da fábrica, o projecto trata essencialmente de temas relacionados com o Total Productive Maintenance (TPM). Inicialmente, a abordagem à organização teve uma índole técnica, com bons resultados nas linhas piloto. Através da metodologia SMED, da inovadora Análise Diferencial e da melhoria focalizada de equipamentos (Kobetsu Kaizen), as três componentes básicas do Overall Equipment Effectiveness (OEE) foram abordadas. No entanto, apesar de o foco estar no pilar TPM, o projecto seguiu sempre as directrizes basilares do Kaizen Management System.

Após terem sido obtidas melhorias nas máquinas, foi sentida a necessidade de criar rotinas de melhoria contínua nas pessoas da organização. Envolver os colaboradores na melhoria contínua estruturada em fábricas de indústria de processo com desempenho de classe mundial é uma das maiores dificuldades sentidas na implementação de um projecto kaizen. A dedicação dos operadores às tarefas do seu dia‐a‐dia cria barreiras naturais à mudança. Contudo, após o trabalho feito em temas de gestão da mudança da organização e com a elaboração de um plano de comunicação a toda a organização, o envolvimento de todos começa‐se a fazer sentir e a mudança cultural está eminente.

O projecto kaizen na empresa “New Glass” foi o suporte necessário para agora, com a necessidade de desenvolver vantagens competitivas e conquistar novos mercados, ter a capacidade de produzir séries mais curtas sem prejuízo da eficiência da fábrica. Com o trabalho já realizado e com o que está planeado, a “New Glass” terá todas as condições para ser uma referência mundial em eficiência operacional.

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Aumento do Rendimento na Indústria de Processo

Yield Increase in the Process Industry

Abstract

Based on kaizen philosophy, this project has been developed in an innovative framework in Portugal, the implementation of a global system of continuous improvement in the process industry. With continuous production, in which human intervention is primarily to support machines, the introduction of the kaizen philosophy has the potential to help improve the yield of the plant. "Yield Increase in the Process Industry” is then part of a project of the Kaizen Institute Consulting Group in "New Glass", a company seeking global leadership at the operational level in the glass sector.

Aimed at increasing the efficiency of the plant, the project comes mainly from issues related to Total Productive Maintenance (TPM). Initially, the approach to the organization had a technical nature, with good results in pilot lines. Through SMED methodology, the innovative Differential Diagnosis and focused equipment improvement (Kobetsu Kaizen), the three basic components of Overall Equipment Effectiveness (OEE) were addressed. In spite of being focused at the TPM pillar, the project has always followed the basic guidelines of Kaizen Management System.

After having been obtained improvements in machinery, it was felt the need to establish routines for continuous improvement in organization’s people. Involve employees in structured continuous improvement in process industry plants with world‐class performance is one of the major difficulties encountered in implementing a kaizen project. The dedication of the operators to the tasks of their day‐to‐day creates barriers to change. However, after the work done on issues of change management of the organization, and the drafting of a communication plan across the organization, the involvement of all begins to be noted and cultural change is imminent.

The project kaizen in the company "New Glass" was the support necessary to have now, with the need to develop competitive advantages and attract new markets, the ability to produce shorter series without prejudice to the efficiency of the plant. With the work already done and what is planned, the "New Glass" will have all conditions to be a world reference in operational efficiency.

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Agradecimentos

A todas as pessoas do Kaizen Institute Consulting Group, fundamentais no meu processo de integração na empresa, em especial as ligadas a este projecto: o Eng.º Tiago Costa, o Eng.º Luís Devesa e o Eng.º Nuno Martinho.

Aos professores do MIEIG, que contribuíram para a minha formação académica e pessoal. À professora Henriqueta Nóvoa pela sua ajuda neste projecto.

À empresa “New Glass” e aos seus colaboradores, que me proporcionaram experiências enriquecedoras, pessoal e profissionalmente.

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Glossário

5S – Ferramenta que consiste em cinco passos (triagem, arrumação, limpeza, normalização e disciplina) e se destina ao aumento da produtividade, através da organização de espaços de trabalho. Os 5S são uma ferramenta utilizada como base para a implementação de projectos kaizen para criar condições básicas de trabalho numa organização. Amostras – Conjunto de embalagem de vidro com um determinado defeito, utilizada para afinar as máquinas de inspecção automática nas mudanças de fabrico. Avulso – Paletes de produto acabado incompletas, que são aproveitadas para efectuar afinações nas máquinas de inspecção automática e nos paletizadores nas mudanças de fabrico. Ciclo Plan‐Do‐Check‐Act (PDCA) – Embora seja muitas vezes chamado de ciclo de Deming, este ciclo foi desenvolvido por Walter A. Shewart e é uma ferramenta fundamental nos sistemas de melhoria contínua. As quatro fases do ciclo são planear, fazer, verificar e actuar. Planear consiste na identificação do problema e definição dos objectivos. Fazer corresponde ao plano de acções traçado para resolver o problema, plano esse que deve ser avaliado na fase de verificação. A quarta fase é a implementação das melhorias validadas e criação de novos métodos de trabalho. Ciclo Standardize‐Do‐Check‐Act (SDCA) – O ciclo SDCA é uma derivação do ciclo PDCA. Enquanto o PDCA se foca na melhoria, o ciclo SDCA tem como principal objectivo a normalização do trabalho, de forma a eliminar a variabilidade dos processos e permitir a consolidação das melhorias obtidas com o ciclo PDCA. Fabricação – Nome corrente atribuído à Zona Quente pelas pessoas da empresa “New Glass”. Handling – Tipo de perdas de eficiência na Zona Quente, devido ao manuseamento das embalagens de vidro. Idle – Tipo de perda de eficiência na Zona Quente provocado por micro‐paragens nas máquinas de conformação. Indíce Médio de Mudanças (IMM) – Indicador utilizado pela empresa “New Glass” para monitorizar o rendimento nas dozes horas contadas a partir do início de uma mudança de fabrico. Kaizen – Palavra japonesa formada por justaposição dos termos Kai (que significa mudar) e Zen (que significa bom). O significado da palavra Kaizen é mudar para melhor, o que introduz o conceito de melhoria contínua.

Kaizen Diário – Actividades desenvolvidas pelos operadores de uma organização, com o objectivo de criar rotinas diárias de melhoria contínua. Esta ferramenta está ligada, essencialmente, à mudança cultural das organizações.

Kanban ‐ Sistema de reposição automática de materiais, com uma quantidade a encomendar calculada com base nos consumos e no tempo de resposta do fornecedor. Esta ferramenta é utilizada na criação de fluxo de materiais e informação nas organizações e também pode ser utilizada no âmbito dos 5S.

Kobetsu Kaizen – Ferramenta do pilar Total Productive Maintenance que consiste é um método normalizado para realizar a melhoria focalizada de equipamentos.

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Muda – Palavra japonesa que significa desperdício. A eliminação de Muda nas organizações faz parte da forma de actuação do KICG em qualquer projecto, pelo que está na base do modelo do Kaizen Management System.

Reject – Perda de eficiência na Zona Quente devido a rejeição automática de embalagens por mau posicionamento durante o transporte, lubrificação dos moldes, entre outros factores.

Setup – Termo inglês utilizado para mencionar as mudanças de fabrico.

Zona Fria – Zona da fábrica que se destina, essencialmente, a actividades de inspecção de qualidade e embalagem. Esta zona da fábrica depende da Zona Quente, na medida em que o único stock intermédio existente entre ambas é o que está em transporte nas linhas. Se a Zona Quente parar a produção, rapidamente a Zona Fria não terá produto para trabalhar.

Zona Quente – Zona da fábrica onde se dá a moldagem das embalagens de vidro. É nesta parte da fábrica que o vidro fundido é transformado em embalagens. A Zona Quente é a responsável pela marcação do ritmo da fábrica, na medida em que este está condicionado pela cadência das máquinas de conformação.

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Índice

Índice de Figuras ... xi Índice de Tabelas ... xii 1. Introdução ... 1 1.1. Kaizen Institute Consulting Group (KICG) ... 1 1.2. A Empresa “New Glass” e a Indústria de Processo ... 1 1.3. O Projecto “Aumento do Rendimento na Indústria de Processo” ... 3 1.4. Organização e Temas Abordados ... 4 2. Enquadramento teórico ... 5 2.1. Modelo Kaizen Management System... 5 2.1.1. Gestão da Mudança ... 6 2.1.2. Kaizen Diário ... 7 2.1.3. Princípios Kaizen ... 7 2.1.4. Normalização e Ciclos SDCA / PDCA ... 8 2.1.5. 5S ... 9 2.1.6. Gestão Visual ... 10 2.1.7. Os Sete Muda ... 10 2.2. Total Productive Maintenance ... 11 2.2.1. O indicador Overall Equipment Effectiveness (OEE) ... 14 2.2.2. SMED no âmbito do TPM ... 15 2.2.3. Resolução Estruturada de Problemas (Kobetsu Kaizen) ... 18 2.2.4. Análise Diferencial ... 20 2.3. Síntese ... 23 3. Desenho e Implementação da Solução ... 24 3.1. SMED em Zona Fria ... 24 Aplicação da Metodologia ... 25 Resultados ... 31 3.2. Resolução Estruturada de Problemas em Zona Quente (Kobetsu Kaizen) ... 32 Aplicação da Metodologia ... 32 Resultados ... 36 3.3. Análise Diferencial ... 37 Aplicação da Metodologia ... 38 Resultados ... 40 3.4. 5S e Gestão Visual ... 40 Aplicação da metodologia ... 41 Resultados ... 42

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x 3.5. Síntese ... 43 4. Análise dos Resultados ... 44 4.1. Resultados do Projecto “Aumento do Rendimento na Indústria de Processo” ... 44 4.2. Resultados Globais ... 44 4.3. Síntese ... 46 5. Conclusões e Perspectivas de Trabalhos Futuros ... 47 Referências ... 49 Apêndice A – SMED em Zona Fria (1) ... 51 Apêndice B – SMED em Zona Fria (2) ... 53 Apêndice C – SMED em Zona Fria (3) ... 54 Apêndice D – Kobetsu Kaizen em Zona Quente ... 55 Apêndice E – Análise Diferencial ... 57 Apêndice F – 5S Área de Manutenção de Máquinas ... 58

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Aumento do Rendimento na Indústria de Processo xi

Índice de Figuras

Figura 1 ‐ Processo produtivo simplificado da “New Glass” ... 2 Figura 2 ‐ Processo de conformação da embalagem de vidro (fonte desconhecida) ... 2 Figura 3‐ Modelo do Kaizen Management System (KICG, 2009) ... 5 Figura 4 ‐ Significado da bandeira do KICG (KICG, 2009) ... 7 Figura 5 ‐ Janela SDCA (KICG, 2009) ... 8 Figura 6 ‐ O papel das normas nas organizações (KICG, 2009) ... 9 Figura 7 ‐ Muda de espera de materiais – stock (KICG, 2009) ... 11 Figura 8 ‐ Modelo TPM (KICG, 2009) ... 12 Figura 9 ‐ As três componentes do OEE ... 14 Figura 10 ‐ Cálculo do OEE ... 15 Figura 11 ‐ Etapas da Metodologia SMED – Kaizen (KICG, 2009)... 16 Figura 13 ‐ Modelo de Plano de Acção (KICG, 2009) ... 19 Figura 12 ‐ Diagrama de Ishikawa para aplicar aos 4M's (KICG, 2009) ... 19 Figura 14 ‐ As Quatro Dimensões da Análise Diferencial ... 21 Figura 15 ‐ Modelo para preparação dos testes experimentais (KICG, 2009) ... 22 Figura 16 ‐ Tempo de mudança de diversos equipamentos ... 25 Figura 17 ‐ Gráfico spaghetti da mudança de uma máquina FPX ... 26 Figura 18 ‐ Pareto do tempo de execução das tarefas ... 28 Figura 19 ‐ Melhorias técnicas ... 28 Figura 20 ‐ Plataforma de ferramentas e carro de componentes críticos ... 29 Figura 21 ‐ Layout e organização do armazém de avulso ... 29 Figura 22 ‐ Layout e organização do armazém de amostras ... 30 Figura 23 ‐ Melhorias técnicas no paletizador (A ‐ carro de extracção de cabeças, B ‐ mesa de suporte de cabeças, C ‐ aumento das portas para saída das cabeças) ... 30 Figura 24 ‐ Indicador de paletização à mão ... 31 Figura 25 ‐ Resultado da aplicação do SMED em Zona Fria ... 32 Figura 26 ‐ Estrutura de perdas em Zona Quente ... 32 Figura 27 ‐ Análise 5W2H para o problema de handling ... 33 Figura 28 ‐ Diagramas de Ishikawa sobre o problema de handling ... 34 Figura 29 ‐ Alteração de uma acção correctiva ... 34 Figura 30 ‐ Normalização das melhorias ... 35 Figura 31 ‐ Comparação de rendimentos de fábrica por referência (linha piloto) ... 36 Figura 32 ‐ Comparação de rendimentos de fábrica por referência (linhas de multiplicação) ... 36 Figura 33 ‐ Pareto das Perdas por Defeito ... 37 Figura 34 ‐ Exemplo de seda vertical e marisa ... 37 Figura 35 ‐ Perdas Devido a Sedas Verticais por Linha ... 38 Figura 36 ‐ Evolução Diária da Produção de Sedas Verticais ... 39 Figura 37 ‐ Redesenho do layout da zona de reescolha ... 41 Figura 38 ‐ Sala de Soldadura (antes e depois da triagem) ... 42 Figura 39 ‐ Nova arrumação das ferramentas de trabalho ... 42 Figura 40 ‐ Evolução do rendimento da fábrica ... 45 Figura 41 ‐ Evolução do rendimento do forno X ... 45 Figura 42 ‐ Evolução do IMM ... 46

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Índice de Tabelas

Tabela 1 ‐ Objectivos do projecto kaizen ... 4 Tabela 2 ‐ Objectivos do projecto "Aumento do Rendimento na Indústria de Processo" ... 4 Tabela 3 ‐ Etapas da metodologia 5S ... 10 Tabela 4 ‐ Sucesso através do TPM ... 13 Tabela 5 – Etapas do Método SMED segundo Shigeo Shingo e KICG ... 17 Tabela 6 ‐ Desenho da solução para a primeira fase do projecto kaizen ... 24

Tabela 7 ‐ Tarefas externas à mudança das máquinas FP /FPX não contempladas no modo operatório ... 27

Tabela 8 ‐ Resumo das conclusões da Análise Diferencial ... 40

Tabela 9 ‐ Síntese dos resultados do projecto "Aumento do Rendimento na Indústria de Processo" ... 44

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1. Introdução

Ao longo deste capítulo introdutório é feita a descrição do Kaizen Institute Consulting Group (KICG), bem como das particularidades da empresa onde o projecto “Aumento do Rendimento na Indústria de Processo” decorreu. Por fim, serão mencionadas algumas características do projecto e apresentados os temas abordados neste trabalho. Os problemas específicos da indústria do vidro foram analisados tendo como base as metodologias desenvolvidas pelo KICG. Nesta abordagem, foram tratados temas técnicos e também o lado humano das organizações, como o trabalho em equipa e o envolvimento dos operadores.

1.1. Kaizen Institute Consulting Group (KICG)

Presente em todos os continentes e em mais de vinte países, o KICG é uma empresa marcadamente global, criada em 1986 pelo Sr. Masaaki Imai. A empresa conta com um escritório em Portugal, responsável pela actividade em toda a Península Ibérica e que ocupa uma posição de destaque a nível mundial. Assim, o projecto “Aumento do Rendimento na Indústria de Processo” foi realizado com o suporte do Kaizen Institute Iberia (KII).

Com o enorme desenvolvimento que se fez sentir no Japão após a II Guerra Mundial e após ter ajudado empresários japoneses a aprender as melhores práticas industriais americanas, Masaaki Imai passou a organizar visitas para mostrar aos empresários ocidentais o que de melhor se fazia no Japão, com base na filosofia de melhoria contínua. Após vários anos a organizar estas viagens e a difundir a filosofia Kaizen por diversos países, tanto através de palestras, como de livros, Masaaki Imai fundou o KICG, no Japão, com o intuito de ajudar as empresas a implementar sistemas capazes de as tornar aptas a competir em mercados cada vez mais exigentes.

A filosofia base da empresa está subjacente no seu nome, pois Kaizen é uma palavra formada pelos termos japoneses “Kai”, que significa mudar, e “Zen”, que significa bom. Ora, as duas palavras, quando justapostas, formam o conceito Kaizen, que significa mudar para melhor. O KICG desenvolve modelos e ferramentas que permitem implementar sistemas de melhoria contínua, possibilitando aos seus clientes ter um crescimento sustentável.

1.2. A Empresa “New Glass” e a Indústria de Processo

Por motivos de confidencialidade, o nome da empresa não será divulgado, passando, a partir deste ponto, a ser designada “New Glass”. Como o nome sugere, a empresa “New Glass” actua no ramo do vidro, mais precisamente, no de embalagens em vidro destinadas às indústrias alimentar e de bebidas. Para a implementação do projecto kaizen foi escolhida a fábrica do grupo que apresentava na altura uma gestão mais estabilizada e um sistema de produção fiável, para poder servir de referência a uma futura multiplicação às restantes fábricas.

Na indústria de processo, ao contrário de outros tipos de indústria, os operadores têm muito pouco contacto com o produto, dado que este circula, tanto nas máquinas como nos transportadores a elevadas cadências. A maior parte do trabalho das pessoas é concentrada em temas relacionados com a manutenção do bom funcionamento das máquinas.

A produção em contínuo e a focalização em produzir o máximo possível a partir da matéria‐prima disponibilizada (variável que não depende dos operadores) condiciona toda a forma de actuação das

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3 controladamente e submetidas a novo tratamento térmico. Depois deste tratamento ocorre a inspecção, que para esta indústria é realizada a 100% dos produtos, em três tipos de máquinas diferentes. Feita a inspecção e rejeitadas as garrafas defeituosas, os produtos são acondicionados em paletes, posteriormente plastificadas, para depois serem enviadas para o armazém de produto acabado.

Além do processo produtivo, a Figura 1 também evidencia uma divisão existente na fábrica entre Zona Quente (ou fabricação) e Zona Fria. Enquanto na Zona Quente se dá a transformação da matéria‐prima em embalagens de vidro, na Zona Fria não existe nenhuma transformação do produto para além do arrefecimento e do segundo tratamento térmico. Esta situação leva a que a Zona Fria tenha a sua actividade muito condicionada pela Zona Quente, pois é nesta última que se gera toda a carga de trabalho a que a Zona Fria terá que dar vazão.

1.3. O Projecto “Aumento do Rendimento na Indústria de Processo”

O projecto “Aumento do Rendimento na Indústria de Processo” representa uma parte do projecto planeado pelo KII para a empresa “New Glass”. Enquanto o projecto aqui discutido terminou em Junho de 2009, o segundo continuará até ao final do mesmo ano. No entanto, o período em que decorreu o primeiro foi suficientemente amplo para que tivessem sido tratados temas técnicos específicos da indústria do vidro e temas de envolvimento das pessoas da organização.

Em termos globais, o sucesso do projecto Kaizen será medido através de um indicador característico da indústria do vidro em particular: rendimento de fábrica, cujo cálculo é efectuado através da expressão:

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Nesta expressão, a quantidade de vidro útil é o peso das embalagens que podem ser expedidas para o cliente e a quantidade de vidro utilizada é o total de matéria‐prima debitada pelos fornos. O indicador rendimento de fábrica, embora não distinga as perdas, é equivalente ao Overall Equipment Effectiveness (OEE) da fábrica ou de uma determinada linha de produção. Desta forma, neste trabalho as técnicas utilizadas para o aumento do OEE foram as escolhidas para aumentar o rendimento de fábrica.

Apesar de toda a importância atribuída ao rendimento de fábrica, a implementação de um sistema de melhoria que consolide as melhorias implica o envolvimento de todos os colaboradores, todos os dias e em todos os lugares. A adopção dos novos hábitos criados no âmbito dos projectos kaizen só é possível se todos, desde os operadores à gestão de topo, estiverem envolvidos (Coimbra, 2009). Para isso, os princípios kaizen e o desenvolvimento das pessoas com recurso a trabalho de equipa são fundamentais.

No tipo de indústria em que decorreu o trabalho, a principal preocupação prende‐se com aspectos da disponibilidade das máquinas. Desta forma, a fase de preparação do projecto kaizen, anterior ao projecto aqui debatido, focou‐se na identificação dos principais factores que prejudicam o rendimento de fábrica. A análise feita identificou três grandes fontes de perdas de rendimento a atacar na fase inicial: mudanças de fabrico, perdas de eficiência na Zona Quente e ocorrência de defeitos.

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4 Tendo em conta tratar‐se de um trabalho global, isto é, com intervenção em toda a área fabril, o projecto tem objectivos que dizem respeito a todo o processo produtivo. Assim, os objectivos delineados para o projecto Kaizen a atingir ao fim de doze meses contemplam o rendimento de toda a fábrica, o rendimento de um forno específico e também um indicador de mudanças utilizado pela empresa “New Glass”, o Índice Médio de Mudanças (IMM), que reflecte o rendimento de uma linha nas doze horas seguintes à realização de um setup. A Tabela 1 sumariza os objectivos do projecto.

Tabela 1 ‐ Objectivos do projecto kaizen

Rendimento da fábrica Rendimento do Forno X IMM

Aumento de 1 ponto percentual face ao orçamento Aumento de 1 ponto percentual face ao orçamento Aumento de 10% face a 2008 Os objectivos do projecto “Aumento do Rendimento na Indústria de Processo” são mais focalizados nas metodologias escolhidas para o mesmo. Tendo sido escolhidas quatro áreas de intervenção, também foram traçados quatro objectivos, que se apresentam na Tabela 2. Tabela 2 ‐ Objectivos do projecto "Aumento do Rendimento na Indústria de Processo" Mudança de Fabrico na Zona Fria Ineficiências na Zona Quente Problemas de Qualidade Envolvimento das pessoas Redução do tempo de setup em cerca de 45 minutos para as máquinas de inspecção automática e 15 minutos para os paletizadores Redução das perdas por handling de 0,9% para 0,36% (na linha piloto) Determinação das causas raiz do defeito sedas verticais e preparação da implementação de acções de melhoria Aumento do envolvimento dos colaboradores da empresa no projecto kaizen É importante salientar que os objectivos do projecto kaizen deverão ser atingidos no final de 2009. Desta forma, o trabalho “Aumento do Rendimento na Indústria de Processo”, que decorreu no primeiro semestre desse ano tem como objectivo contribuir para esses resultados, mas não atingi‐los na sua totalidade. Os objectivos deste trabalho foram sendo definidos ao longo do projecto, conforme a avaliação da situação inicial de cada um dos temas.

1.4. Organização e Temas Abordados

O presente relatório está dividido em seis secções. A primeira tem como principal objectivo contextualizar o projecto, descrevendo sucintamente as empresas e os projectos em causa.

A segunda secção permite introduzir e debater os conceitos que guiaram todo o trabalho levado a cabo, servindo de enquadramento teórico do trabalho e dando ênfase aos tópicos mais relevantes para o projecto.

Na terceira secção descreve‐se o desenho da solução a implementar e analisam‐se os problemas, as metodologias e soluções propostas e os resultados obtidos.

Finalmente, a análise dos resultados obtidos e as conclusões ficam remetidos para as secções quatro e cinco, respectivamente.

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2. Enquadramento teórico

Para o presente capítulo, delinearam‐se três grandes objectivos. O primeiro é introduzir os conceitos que foram implementados no projecto “Aumento do Rendimento na Indústria de Processo”. O segundo é introduzir conceitos, que embora não tenham sido as ferramentas principais do projecto, representam a forma de estar e de actuar do KICG. Por fim, o terceiro objectivo é cruzar todo o conhecimento desenvolvido e disponibilizado pelo KICG com conhecimento científico existente, relativamente aos temas abordados.

2.1. Modelo Kaizen Management System

Todas as metodologias e conceitos aplicados pelo KICG nos seus projectos podem ser apresentados de forma condensada, num diagrama de blocos como o da Figura 3. A Figura 3 pode ser dividida em quatro níveis distintos. O nível superior corresponde à missão e visão da empresa. O objectivo máximo para os accionistas de uma determinada empresa, mesmo que esta tenha um desempenho operacional extraordinário, é obter boas rentabilidades. Por isto, a metodologia Kaizen, não é um fim em si mesma, é uma ferramenta necessária para sustentar uma estratégia bem delineada. O conceito Quality, Cost and Delivery (QCD) representa as três principais exigências do mercado. Segundo a figura, para ser possível entregar produtos / serviços com qualidade, a um preço competitivo e na quantidade e tempo certos, é necessário fazer um esforço para aproximar a organização de cinco pontos‐chave: existência de fluxo no processo, zero defeitos, eficácia do processo e dos colaboradores e um suporte eficaz.

No segundo nível, estão representados os cinco pilares do modelo, isto é, as cinco áreas chave de actuação do KICG, que representam a sua forma de actuar.

O pilar Total Flow Management (TFM) tem como objectivo criar fluxo de informação e materiais dentro das organizações. Para tal, o TFM tem ferramentas que actuam na criação da estabilidade básica do sistema, no fluxo da produção, no fluxo das logísticas interna e externa e também em toda

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6 a cadeia de valor, desde o fornecedor de matéria‐prima ao cliente final. Esta análise da cadeia de valor é obtida com base no mapeamento de todo o processo, que se designa por Value Stream Mapping.

O pilar Total Productive Maintenance (TPM) actua essencialmente sobre o aumento da eficiência dos equipamentos das organizações. Este pilar, por ter especial relevo no projecto kaizen em análise, será discutido com mais detalhe na secção 0.

O pilar Total Quality Control (TQC) é o conjunto de ferramentas utilizado para abordar problemas de gestão da qualidade, entre elas, a resolução estruturada de problemas.

O pilar Total Service Management (TSM) é a aplicação dos conceitos Kaizen a organizações de serviços, bem como às áreas administrativas das organizações industriais.

O terceiro nível é o pilar Total Change Management (TCM), pilar que formaliza a metodologia utilizada para introduzir o sistema de melhoria contínua nas organizações. Este pilar é transversal aos quatro do segundo nível, pois na implementação de qualquer um dos outros quatro é necessário incutir o espírito de mudança nas organizações.

No último nível, estão os princípios e valores kaizen, que representam a forma de pensar e de agir de uma organização focada na melhoria contínua.

2.1.1. Gestão da Mudança

Dada a grande resistência que as pessoas opõem aos esforços de mudança, este tema é particularmente sensível. Embora essa resistência seja natural, o aumento da competição entre empresas em tempos cada vez mais difíceis, torna a agilidade das organizações e a sua capacidade de adaptação factores cruciais para ter sucesso. Como diria Charles Darwin (KICG, 2008), “Não são as espécies mais fortes que sobrevivem. Nem sequer as mais inteligentes. Mas as mais sensíveis à mudança”.

A gestão da mudança é a parte organizacional do KMS, isto é, a sua principal preocupação é como promover a mudança e como implementar um sistema de melhoria contínua na organização. Para isso, a gestão da mudança aborda três componentes chave:

• Trabalho em equipa eficaz – que promove as actividades de melhoria em grupos com dimensão variável, conforme as melhorias que se pretendem. Nesta área podem ser abordados temas estratégicos com a gestão de topo, realizados workshops no terreno para obter melhorias rápidas e também hábitos diários de melhoria;

• Direcção e controlo – que consiste na definição do ponto de partida da organização e da situação que pretende alcançar com o esforço de melhoria. Para este tema é fundamental fazer auditorias, implementar indicadores, avaliar processos e resultados, coordenar o esforço de mudança (com equipas de suporte) e promover o kaizen. Uma ferramenta bastante útil para o controlo da performance é o relatório A3, que consiste numa página dividida em quatro quadrantes e que permite controlar a evolução de projectos e também da resolução de problemas. Esta ferramenta é um dos suportes do sistema de melhoria PDCA utilizado pela Toyota (Sobek II, et al., 2008);

• Capacidade pessoal – que se foca no envolvimento e desenvolvimento de todas as pessoas da organização. Para isso é fundamental sensibilizar os diversos níveis hierárquicos para as vantagens da melhoria contínua e também o treino de facilitadores internos. Estes facilitadores, que hierarquicamente são chefias intermédias são uma peça vital na mudança cultural de uma organização, pois são os responsáveis directos pelos operadores.

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8 Não culpar / não julgar – este princípio defende a mudança de paradigma na abordagem aos problemas. Quando ocorre um problema, a tendência é procurar de imediato o culpado. Dessa forma, as pessoas sentem‐se intimidadas e escondem os problemas, para não serem prejudicadas. Se em vez de se procurar os culpados se procurar as causas do problema, as organizações enfrentarão os problemas com naturalidade, agindo sobre as causas, de forma a prevenir a recorrência dos mesmos.

Sistemas globais – através da análise das organizações como um todo, é possível optimizar o desempenho total e não apenas da soma de todos os departamentos / divisões das mesmas. Assim, assume‐se que o desempenho de uma determinada divisão pode não ser o melhor, se esse facto contribuir para uma melhor performance de toda a empresa. Com este princípio evita‐se a departamentalização das organizações, aumentando a visibilidade em cada ponto das mesmas. Processos e resultados – para que seja possível obter os resultados esperados, é necessário garantir que os processos são consistentes. Contudo, o papel das pessoas não pode ser ignorado, pois são estas que tornam os processos consistentes. Um dos princípios da norma ISO 9001:2000, refere‐se à abordagem por processos, no âmbito da qualidade como meio para entender e responder melhor aos requisitos dos clientes, para gerir melhor os resultados e a eficácia dos processos, bem como para fomentar a melhoria contínua (NP EN ISO 9001:2000). A análise dos resultados permite verificar a eficácia dos processos, o que cria condições para os melhorar continuamente.

2.1.4. Normalização e Ciclos SDCA / PDCA

O princípio base do conceito de normalização num projecto de melhoria contínua consiste em considerar que só existe uma melhor forma conhecida para executar uma determinada tarefa. Se um determinado operador executa uma tarefa melhor do que todos os outros, torna‐se evidente que existe alguma diferença entre eles. Neste caso, é preciso criar normas e formar os operadores, para que todos passem a executar a dita tarefa da mesma forma. Com isto, a normalização permite

eliminar a variabilidade com base no melhor método conhecido no momento. A Figura 5 esquema a

janela Standardize‐Do‐Check‐Act (SDCA), que permite perceber rapidamente se existe algum problema relativo à normalização. Quando encontrar um problema verificar: Perguntar aos responsáveis: “Existe alguma norma?” Sim Não Perguntar aos operadores: “Existe alguma norma?”

Sim Questionar a norma A norma está formalizada?

Não Formação dos operadores Os responsáveis definem as

normas, aplicando SDCA

Figura 5 ‐ Janela SDCA (KICG, 2009)

Na existência de um problema na execução de um dado procedimento, é necessário perceber o que se passa relativamente à norma. No caso de o problema ser da norma, esta deve ser estabelecida ou redefinida. Por outro lado, o problema pode dever‐se a falta de comunicação. A confirmar‐se esta hipótese, todos os operadores devem tomar conhecimento da norma e ser treinados, para que se reúnam as condições para a cumprir.

No entanto, a normalização levanta um dilema, se por um lado a utilização de normas cria condições para a execução das tarefas da melhor forma possível, por outro pode ser um factor limitador da

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Aumento do Rendimento na Indústria de Processo 9 melhoria contínua, na medida em que pode conferir demasiada rigidez ao dia‐a‐dia dos operadores (Liker, 2004). Para evitar esta burocratização, a responsabilidade pela melhoria das normas deve ser partilhada com os operadores. O papel das normas nas organizações pode ser explicado de forma sintética através da Figura 6.

Numa organização que ambicione atingir um patamar competitivo no que respeita à qualidade é indispensável existir um esforço contínuo de melhoria, representado pela roda da melhoria. No entanto, são as normas que permitem a implementação das melhorias validadas e a criação de novos hábitos. Assim, o ciclo Plan‐Do‐Check‐Act (PDCA) tem que ser complementado com um outro ciclo, que o impede de voltar atrás, o ciclo SDCA.

2.1.5. 5S

O nome da ferramenta 5S deriva dos vocábulos japoneses (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke) que designam as cinco etapas da organização de um determinado local de trabalho. Apesar da elementaridade dos conceitos que utiliza, esta ferramenta é muito importante, pois prepara e permite a implementação de outras técnicas mais avançadas e complexas. Por exemplo, a gestão dos níveis de stock de um determinado material pode ser feita através de um sistema de kanban1, sistema que pode ser implementado na segunda etapa da metodologia 5S. A Tabela 3 enumera e explica sucintamente cada um dos passos. 1_{Kanban é um sistema de reposição automática de materiais, com uma quantidade a encomendar calculada} com base nos consumos e no tempo de resposta do fornecedor. Figura 6 ‐ O papel das normas nas organizações (KICG, 2009)

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Tabela 3 ‐ Etapas da metodologia 5S

Etapa Descrição

1 ‐ Triagem (Seiri) Eliminação de materiais e equipamentos que não sejam necessários, que estejam em quantidades erradas ou que devam ser enviados para um armazém central.

2 ‐ Arrumação (Seiton) A máxima “Um local para cada coisa, uma coisa para cada local!” define bem a etapa da arrumação, na qual se definem e assinalam os espaços destinados aos diversos materiais e equipamentos.

3 ‐ Limpeza (Seiso) A limpeza serve dois grandes objectivos: (1) obrigar as pessoas a observar as máquinas, levando a que se apercebam cedo de possíveis anomalias; e (2) elevar a moral das pessoas, ao criar locais de trabalho mais agradáveis.

4 ‐ Normalização (Seiketsu) A normalização garante que as três etapas anteriores não são esquecidas, sendo definidas regras relativamente às tarefas (como o quê e quando fazer) e aos responsáveis pelas mesmas.

5 ‐ Disciplina (Shitsuke) A disciplina é a responsabilização das pessoas, para que seja possível manter e melhorar a organização através de três meios: formação, acções de melhoria e auditorias.

Com a aplicação sistemática desta metodologia consegue‐se diminuir o tempo de procura de materiais e ferramentas, evitar quebras de stocks com uma gestão rápida e eficaz dos mesmos, aumentar a segurança e a moral, com locais de trabalho mais agradáveis. Perante estas vantagens, é imediato concluir que uma implementação eficaz desta metodologia, com o envolvimento de todas as pessoas da organização, conduz ao aumento da produtividade. Assim, ao contrário da ideia generalizada de que os 5S são um mero esforço pontual de arrumação do local de trabalho, esta metodologia é uma forma bastante atractiva a nível económico, para atingir patamares bastante elevados de qualidade e de produtividade (Gapp, et al., 2008).

2.1.6. Gestão Visual

A gestão visual é uma ferramenta utilizada para comunicar de forma simples e eficaz com as pessoas. Através desta técnica toda a informação necessária para o funcionamento correcto das organizações fica evidente. Informação relacionada com o funcionamento de equipamentos, a performance dos trabalhadores, a disponibilidade de materiais, o trabalho conforme as normas ou com os resultados obtidos, pode estar disponível de forma bastante simples e imediata a todas as pessoas que dela necessitam. A gestão visual, embora não tenha um procedimento formalizado, deve ser aplicada aos 5M, sendo eles os elementos essenciais de qualquer organização: mão‐de‐obra, máquinas, materiais, métodos e medidas (Imai, 1986).

2.1.7. Os Sete Muda

Na base do modelo KMS, estão os fundamentos kaizen, assentes na eliminação de Muda (termo japonês, que significa desperdício). A necessidade de eliminar Muda nas organizações está relacionada com o conceito de valor acrescentado, que reflecte o que o mercado está disposto a pagar, sendo tudo o resto desperdício. Para que seja facilitada a identificação dos Muda, estes estão agrupados em sete tipos. De seguida descreve‐se sucintamente cada um deles.

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11 Sobre Produção: A produção excessiva leva ao aumento de stocks e à utilização desnecessária dos diversos recursos das organizações.

Espera de Pessoas: Os operadores esperam enquanto as máquinas executam o trabalho, pelo que nesse tempo de espera não acrescentam valor algum.

Espera de Materiais (stock): O stock, além de ser desperdício, no sentido em que representa capital parado, também esconde vários tipos de problemas, como se representa na Figura 7.

Movimentação de Pessoas e de Materiais: Como os movimentos não acrescentam valor aos produtos / serviços, representam desperdício.

Sobre Processamento: O sobre processamento representa todas as operações que o mercado não está disposto a pagar e que são executadas, devido a ineficiências.

Produção de Defeitos: A produção de defeitos é um desperdício, dado que obriga a produzir mais peças do que o necessário ou a reparar os defeitos.

2.2. Total Productive Maintenance

Dada a natureza do projecto “Aumento do Rendimento na Indústria de Processo”, o pilar do KMS descrito na secção 2.1., com mais relevo para os objectivos traçados é o pilar Total Productive Maintenance. Este pilar foca‐se na eficiência de equipamentos e fábricas em geral e foi desenvolvido segundo o modelo do Japan Institute of Plant Maintenance.

Para muitas empresas que começaram a implementar modelos como Just in Time (JIT) ou Total Quality Management, os resultados obtidos nem sempre eram os melhores e no seguimento da observação desta lacuna surgiu a preocupação com a manutenção da produtividade. Por exemplo, em projectos relacionados com a criação de fluxo nas organizações é usual aplicar técnicas de TPM a equipamentos críticos, como os bottlenecks de uma determinada linha produtiva. Por outro lado, as dificuldades económicas sentidas nos anos 70 também ajudaram a acelerar o desenvolvimento do TPM, embora só a partir dos anos 90 a indústria ocidental se tenha apercebido do real potencial deste modelo (Ireland, et al., 2001). A Figura 8 esquematiza o modelo do TPM.

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Figura 8 ‐ Modelo TPM (KICG, 2009)

O modelo TPM seguido pelo KICG é formado por oito pilares, sendo os primeiros cinco os mais utilizados, a saber: Kobetsu Kaizen, manutenção autónoma, manutenção planeada, formação e treino e gestão antecipada. Assim, as ferramentas base do TPM são:

• Kobetsu Kaizen – ferramenta de resolução estruturada de problemas. Um método normalizado que permite obter melhorias num determinado problema;

• Manutenção autónoma – sequência de sete passos, com vista a aumentar a fiabilidade dos equipamentos, passando a responsabilidade da manutenção quotidiana do equipamento para os operadores;

• Manutenção planeada – pilar que analisa conceitos como Mean Time Between Failures (MTBF) e Mean Time To Repair (MTTR), com o objectivo de minimizar esforços de manutenção imprevistos, através do aumento da fiabilidade dos equipamentos;

• Formação e treino – através do diagnóstico da necessidade de conhecimento de cada colaborador é possível delinear planos de formação e criar matrizes de competências, de forma a mitigar as falhas de competências das organizações, o que permite desdobrar mais a responsabilidade ao longo da hierarquia;

• Gestão antecipada – ferramenta que permite para novas instalações, equipamentos ou produtos, detectar os problemas dos projectos em fases mais precoces onde o custo de correcção dos erros é substancialmente mais baixo do que em fases mais avançadas, de forma a minimizar custos de desenvolvimento ao mesmo tempo que se aumenta a qualidade percebida pelo cliente final;

• Qualidade – ferramenta que remete para o pilar Total Quality Control e que aumenta a performance dos produtos ao resolver ou minimizar problemas de qualidade;

• Segurança e Ambiente – abordagem que se foca na manutenção de locais de trabalho com condições necessárias à operação em segurança por parte dos colaboradores, bem como cumpridora das normas relativas ao meio ambiente;

• Kaizen Office – metodologia que facilita a organização dos espaços administrativos de forma a eliminar eficiências nestes processos de suporte das organizações, recorrendo a técnicas que pertencem ao pilar Total Service Management.

De forma genérica, o TPM é utilizado para garantir a produção com elevada eficiência, preocupando‐ se com a gestão da vida dos equipamentos, com o recurso ao envolvimento das pessoas, desde os operadores de produção e manutenção até à gestão de topo (McKone, et al., 1999). Nakajima, uma

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Aumento do Rendimento na Indústria de Processo 13 das personalidades mais ligadas à evolução do TPM, dava três significados à palavra Total, no âmbito da manutenção da produtividade: eficiência total, sistema de manutenção total e, relativamente às pessoas, participação total dos operadores. No que diz respeito aos equipamentos, o TPM visa aumentar a eficiência das máquinas, das fábricas e dos processos utilizados. Para alcançar este objectivo, actua na redução e prevenção das perdas por avarias, micro‐paragens (perdas de velocidade em geral) e produção de defeitos. Relativamente aos operadores, o TPM tem como táctica passar a responsabilidade sobre a máquina para os níveis mais baixos da hierarquia. A manutenção autónoma é exemplo disso, ao tornar o operador da produção o primeiro responsável pela correcta manutenção quotidiana e funcionamento do equipamento. Mesmo sendo a manutenção uma actividade de equipa, os primeiros responsáveis pela mesma devem ser as pessoas que lidam diariamente com os equipamentos, os operadores. Embora o modelo do TPM tenha objectivos claros e ferramentas bem estruturadas, os passos a seguir na sua implementação nem sempre são fáceis de delinear. Contudo, há pontos‐chave imprescindíveis para a obtenção do sucesso do TPM. Um destes pontos é a garantia da criação de sinergias entre as equipas de produção e de manutenção da organização. Embora o TPM necessite de abranger todas as divisões das organizações, a estrita relação entre produção e manutenção é vital para o seu sucesso. Por exemplo, enquanto os operadores da produção devem garantir o cumprimento das normas e a detecção rápida de pequenas anomalias, as pessoas da manutenção devem ter atenção ao desenvolvimento de métodos de detecção de anomalias, à criação de novos procedimentos para interacção com os equipamentos e à reposição das condições normais de trabalho quando houver problemas (Chan, et al., 2005). Outros pontos‐chave para a implementação do modelo TPM são o desenvolvimento de planos de treino e formação para os diversos níveis hierárquicos, a comunicação da importância do TPM para a organização, o comprometimento da gestão de topo, a criação de equipas multidisciplinares e a nomeação de líderes responsáveis pela implementação das diversas ferramentas.

A implementação de um modelo de manutenção da produtividade tem inúmeras vantagens, sem serem necessariamente relacionadas de forma directa com os equipamentos. A gestão da eficiência feita com o TPM é o suporte necessário para obter resultados mais estratégicos. Com isto, o TPM é um meio para que as organizações atinjam uma melhor performance. A Tabela 4 resume as vantagens do modelo TPM. Tabela 4 ‐ Sucesso através do TPM Melhoria Vantagens Elevada disponibilidade das máquinas e equipamentos

Diminuição de Stocks Fluxo mais rápido Just in time com os

clientes

Maior fiabilidade Menos paragens Processos estáveis Melhor qualidade

Mais valor acrescentado Elevada eficiência dos equipamentos Corte de custos Melhoria dos resultados das empresas

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