Com a análise dos resultados da pesquisa em suas duas fases de campo (pesquisa exploratória e pesquisa descritiva), pode-se concluir que tanto o objetivo geral como os objetivos específicos foram alcançados.
Na pesquisa exploratória e descritiva pôde-se verificar, entre as empresas participantes do estudo, que os relacionamentos da empresa fabricante com seus fornecedores eram de longo prazo (acima de cinco anos) e que migraram das relações mais tradicionais de compra e venda (compras spot) para as alianças e colaboração. Também pôde ser constatado que as empresas clientes adquiriam equipamentos com o objetivo de buscar a inovação, seja no seu processo produtivo ou na fabricação de seus produtos.
Estes dois elementos, relacionamento de longo prazo entre empresas e a mudança da forma de relacionamento entre empresa compradora e fornecedora, formam a base para a criação, manutenção e o aprimoramento da colaboração nas cadeias de suprimentos.
As alianças e os contratos jurídicos envolvem relações de comprometimento entre empresa fornecedora e compradora. Nas alianças de longo prazo, as empresas compartilham informações e criam oportunidades (PAULRAJ; CHEN, 2007) para que as capabilidades operacionais de cada organização sejam utilizadas em benefício mútuo.
Por outro lado, a busca da inovação na aquisição de equipamentos por parte da empresa compradora de bens de capital, tanto para o produto como para os seus processos produtivos, implica no desenvolvimento das suas capabilidades operacionais.
A capabilidade de qualidade pode ser aprimorada com a compra de equipamentos mais eficientes e eficazes que garantam menor variabilidade do processo de fabricação e qualidade mais consistente. A capabilidade de entrega também pode ser melhorada com equipamentos que permitam maior produção com menos desvios de fabricação e que podem proporcionar entregas mais rápidas e confiáveis aos clientes. Por fim, a capabilidade de flexibilidade também pode ser aprimorada com equipamentos que permitam paradas e reprogramações, tanto de qualidade como de características do material fabricado, proporcionando alguma flexibilidade de prazo e especificação para atendimento ao cliente final.
Em relação ao objetivo específico que procurou verificar se o compartilhamento de recursos, o compartilhamento de informações e os objetivos comuns eram componentes da colaboração entre empresa compradora e fornecedora, pode se concluir que foi atendido.
Cao e Zhang (2011) dividiram as práticas colaborativas em sete dimensões, entre elas, os objetivos comuns, o compartilhamento de recursos e o compartilhamento de informações.
Assim como Kumar e Banerjee (2014) desenvolveram índice para medir a colaboração utilizando como variáveis o compartilhamento de recursos e os objetivos comuns.
A análise descritiva das assertivas apresentadas na pesquisa em relação à colaboração na cadeia de suprimentos evidenciou um alto grau de concordância em relação aos objetivos comuns (82,7% a 94,2%) e ao compartilhamento de informações (61,6% a 87,0%). O compartilhamento de informações estratégicas apresentou o grau mais baixo (61,6%), evidenciando que as empresas deste setor compartilham informações mais relacionadas aos aspectos técnicos e produtivos, especialmente quando se destinam a grandes projetos e em um nível mais baixo, informações estratégicas tanto de médio como de longo prazo.
O compartilhamento de recursos, por sua vez, apresentou grau de concordância variando de 52,2% a 89,1%, nos quais o compartilhamento de recursos materiais (52,2%) e o compartilhamento de recursos humanos (57,9%) ficaram com os menores graus de concordância, evidenciando que as empresas desta cadeia de suprimentos ainda precisam aprimorar a prática para um melhor aproveitamento tanto de seus recursos internos como externos.
Desta maneira, pode-se concluir que na cadeia de bens de capital instalada no Brasil o compartilhamento de informações, o compartilhamento de recursos e objetivos comuns são componentes presentes mas que ainda precisam ser trabalhados para se atingir o melhor desempenho operacional. O potencial da cadeia de suprimentos somente será alcançado na sua totalidade quando as empresas se empenharem em compartilhar as informações operacionais e estratégicas de forma recíproca e frequente, compartilhar recursos materiais e pessoais, a fim de se maximizar as operações das organizações em relação a equipamentos e instalações, além dos objetivos comuns.
Como medidas das capabilidades operacionais Schoenherr e Narasimhan (2012) utilizaram a qualidade, a entrega e a flexibilidade. Chung e Swink (2009), por sua vez, utilizaram como medidas da capabilidade de qualidade: o desempenho do produto e a qualidade do produto, como medidas da capabilidade de entrega: a acurácia, o atendimento de prazos e a velocidade e como medidas para a capabilidade de flexibilidade: a habilidade de customizar o produto e as mudanças nos requisitos de entrega. Koh et al. (2007) utilizaram para a medição do desempenho operacional, entre outros, a produtividade, a redução de custos de fabricação e a redução do nível de estoques.
Em relação às assertivas relacionadas às capabilidades operacionais da empresa fornecedora e da empresa compradora, também pôde ser observado um alto grau de
concordância, com variação entre 60,8% a 99,3% para a empresa fornecedora, com o menor grau de concordância (60,8%) relacionado à flexibilidade em modificar os prazos de entrega e de 62,3% a 95,6% para a empresa compradora, com o menor grau relacionado à flexibilidade para mudanças de especificação no produto (62,3%). Os resultados estavam alinhados com a entrevista espontânea, relatando a dificuldade da cadeia de suprimentos deste setor em relação à flexibilidade, especialmente nos equipamentos projetados e fabricados para atender às necessidades de clientes específicos. Para as assertivas relacionadas ao desempenho operacional o grau de concordância também foi alto variando de 70,3% a 94,9%, com o menor grau de concordância relacionado à redução dos custos logísticos (70,3%). O menor grau de concordância deste item pode estar relacionado, novamente, as características do setor que fabrica tanto equipamentos seriados (pequeno porte) como equipamentos projetados sob encomenda (grande porte), com diferentes impactos de uma maior eficiência logística (transporte, armazenagem, estoques, etc..). Assim, em alguns casos, a prioridade pode ser a redução de estoques e em outros a rapidez e o custo do transporte.
Em relação ao objetivo específico que procurou verificar se existiam diferenças nas respostas quando considerados o porte da empresa em relação ao faturamento anual, à função do respondente, ao tempo na função do respondente, ao tempo de permanência do respondente na empresa e ao tempo de relacionamento entre empresa compradora e empresa fornecedora pode se concluir que também foi atendido.
Pôde-se evidenciar, pela análise descritiva, utilizando o teste não paramétrico de Kruskal-Wallis e o paramétrico ANOVA, que existiram poucas diferenças de percepções entre os respondentes se considerados o porte da empresa em relação ao faturamento anual, a função do respondente, o tempo na função do respondente, o tempo de permanência do respondente na empresa e o tempo de relacionamento entre empresa e empresa fornecedora.
Assim, com os resultados pode-se inferir que as conclusões da pesquisa são consistentes, independente do porte da empresa (pequena, média ou grande) ou do tempo de relacionamento entre empresa compradora e fornecedora e que a visão em relação à colaboração, capabilidades operacionais e desempenho operacional é a mesma independente da posição hierárquica ou do tempo na função ou na organização do respondente.
Em relação ao objetivo específico que procurou verificar se existia correlação entre as capabilidades operacionais dos fornecedores e as capabilidades operacionais da empresa compradora, pode-se concluir que a correlação foi parcial.
De maneira geral, as capabilidades operacionais buscadas nos fornecedores não tiveram uma forte correlação com as capabilidades operacionais identificadas nas empresas pelos respondentes, com ressalva para a capabilidade operacional da qualidade que apresentou o maior número de correlações significativas.
Era esperado que as capabilidades operacionais da empresa compradora e da empresa fornecedora tivessem uma forte correlação, ou seja, se a capabilidade operacional principal da empresa era a de entrega, os fornecedores desta empresa na cadeia também teriam capabilidades operacionais similares como a entrega rápida, a entrega confiável e a entrega no prazo para que toda a cadeia atendesse as necessidades do consumidor final. Da mesma forma, se a capabilidade operacional principal da empresa fosse a flexibilidade, a empresa buscaria nos fornecedores a flexibilização de especificação, flexibilização de prazos ou de outros aspectos do fornecimento.
Deste resultado, pode-se inferir que as empresas estariam buscando capabilidades operacionais complementares nas empresas fornecedoras. Desta forma, poderia não haver correlação entre a mesma capabilidade do fornecedor e a da empresa, ou ainda que existe necessidade de se aprimorar relacionamentos mais colaborativos entre a empresa compradora e fornecedora.
Em relação à maior correlação da capabilidade de qualidade da empresa com as capabilidades de entrega, flexibilidade e qualidade do fornecedor, o resultado deve ser melhor compreendido, uma vez que, conforme os estudos de Avella, Vasquez-Bustelo e Fernandez (2011) não deveria existir incompatibilidade entre as capabilidades, ou seja, desenvolver a capabilidade de qualidade não afetaria a capabilidade de flexibilidade ou de entrega, mas também que os efeitos no aprimoramento das capabilidades operacionais podem ser cumulativos na sequência qualidade, entrega e flexibilidade.
Em relação aos objetivos específicos que procuraram verificar se existiu relação entre a colaboração na cadeia de suprimentos e as capabilidades operacionais nas empresas pesquisadas, entre a colaboração na cadeia de suprimentos e o desempenho operacional e entre as capabilidades operacionais e o desempenho operacional, pode-se concluir que foram atendidos.
A colaboração definida como a formação de parcerias de longo prazo, nas quais os membros da cadeia de suprimentos trabalham em conjunto e compartilham informações e recursos para alcançar os objetivos comuns (CAO; ZHANG, 2011) que levam a uma vantagem competitiva e resultam em melhor desempenho (GENTRY, 1993; ZSIDISIN;
ELLRAM, 2001). A colaboração na cadeia de suprimentos compartilha conhecimentos e experiências em esforços conjuntos, buscando melhorar as operações (CHEN; SOHAL; PRAJOGO, 2013) e consequentemente as capabilidades operacionais. As capabilidades operacionais, por sua vez, são as habilidades, os processos organizacionais e o conhecimento que fazem com que uma organização assegure coordenação superior das atividades funcionais (MENTZER, 2001) e tenha melhor desempenho operacional (PONOMAROV; HOLCOMB, 2009).
Em relação às hipóteses apresentadas, pôde-se verificar que a colaboração na cadeia de suprimentos apresentou relação positiva com o desempenho operacional, na relação direta entre os constructos, com carga de 0,474 para o nível de significância p ≤ 0,01, confirmando parcialmente a hipótese H1. A colaboração na cadeia de suprimentos apresentou relação positiva com as capabilidades operacionais com carga de 0,645, a relação mais forte entre os constructos, ao nível de significância de p ≤ 0,01, confirmando a hipótese H2. As capabilidades operacionais, por sua vez, apresentaram relação positiva com o desempenho operacional, com carga de 0,428 ao nível de significância p ≤ 0,01, confirmando também a hipótese H3.
E finalmente, em relação ao objetivo geral, que procurou verificar a mediação das capabilidades operacionais na relação entre a colaboração e o desempenho operacional nas cadeias de suprimentos das empresas do setor de bens de capital do Brasil, pode-se afirmar que foi alcançado.
Com a redução dos coeficientes estruturais na relação entre a colaboração da cadeia de suprimentos e o desempenho operacional, após a inclusão das capabilidades operacionais no modelo direto, que foi reduzido de 0,474 (p ≤ 0,01) para 0,190 (p > 0,05), não significante, atendeu-se aos critérios estabelecidos por Baron e Kenny (1986) para a mediação das variáveis, confirmando assim a mediação das capabilidades operacionais (hipótese H4). A mediação das capabilidades operacionais também foi confirmada pelo teste de Sobel, Aroian e Goodman, ao nível de significância p ≤ 0,01.
A partir dos resultados do estudo, surgiram implicações de natureza teórica-empírica. A primeira se referiu a relação positiva entre a colaboração na cadeia de suprimentos e o desempenho operacional (relação direta entre os constructos). A colaboração compreende o compartilhamento de recursos, o compartilhamento de informações, a definição de objetivos comuns entre os membros da cadeia, entre outras práticas. No âmbito das empresas pesquisadas do setor de bens de capital, o estudo mostrou que a colaboração na cadeia de
suprimentos ainda precisava evoluir com as empresas adotando práticas colaborativas mais consistentes, como por exemplo, compartilhar recursos e informações, especialmente as informações de cunho mais estratégico, e desta maneira conseguir atingir o melhor desempenho operacional.
A segunda implicação se refere ao efeito da colaboração nas capabilidades operacionais da empresa. A colaboração entre empresa compradora e fornecedora da cadeia afeta positivamente as capabilidades operacionais. Assim, para que se aprimorem estas capabilidades ou para que melhorias internas nas operações tenham efeito, é de fundamental importância o aprofundamento das práticas colaborativas na cadeia de suprimentos. O compartilhamento de informações, de recursos e os objetivos comuns entre empresa e seus fornecedores são fator chave para se aprimorar e tirar o melhor proveito das capabilidades operacionais tanto da empresa compradora como da fornecedora.
As capabilidades operacionais afetando o desempenho operacional, como outra implicação, leva a inferir que as capabilidades operacionais de qualidade, flexibilidade e entrega são o caminho para se atingir o melhor desempenho operacional das organizações. Apesar desta constatação, mesmo com excelentes capabilidades operacionais, a forma de se atingir este melhor desempenho passa necessariamente pela colaboração entre empresas na cadeia de suprimentos.
Por fim, a última implicação se referiu ao papel mediador das capabilidades operacionais e a sua influência sobre a relação colaboração e desempenho na cadeia de suprimentos. O aperfeiçoamento das capabilidades operacionais, em especial a flexibilidade de prazos e de especificação, são fator importante para se atingir os melhores resultados da cadeia do setor de bens e capital, o que é de extrema relevância uma vez que apesar da crescente migração de operações e da compra de componentes e partes de equipamentos em outros países, o setor ainda contínua com uma forte presença industrial instalada no Brasil.
Assim, como contribuições gerenciais, o estudo evidenciou que a colaboração na cadeia de suprimentos têm impacto nos resultados das organizações e que as capabilidades operacionais, relacionadas as operações de manufatura, são fator importante nesta relação. Desta forma, os gestores devem entender estas relações tanto na sua empresa como nos parceiros da cadeia de suprimentos em que as empresas estão inseridas para obterem os melhores resultados, que passam, necessariamente, pelo desenvolvimento e aprimoramento da colaboração com os seus principais fornecedores, e no entendimento das capabilidades operacionais da organização.
Convém ressaltar, no entanto, que as conclusões deste estudo foram limitadas pelo tamanho da amostra, o critério de escolha dos participantes (por acessibilidade) e pelo instrumento de pesquisa adotado nas duas fases deste estudo.
Diante do exposto, sugere-se para prosseguimento desta pesquisa: a) ampliar o tamanho da amostra; b) verificar diferenças em outros setores de atividade; c) aprofundar os estudos em relação a correlação entre capabilidades operacionais dos fornecedores e das empresas compradoras; d) verificar se nas empresas instaladas no Brasil, as capabilidades operacionais são cumulativas (partem de uma capabilidade principal e na sequência as outras também são aprimoradas), complementares (uma capabilidade está relacionada à outra e a complementa) ou excludentes (melhorar uma capabilidade impacta negativamente em outra capabilidade) e; e) incluir na pesquisa outros elementos da colaboração como, por exemplo, as decisões sincronizadas (decisões tomadas em comum para se atingir os melhores resultados na cadeia); o alinhamento de incentivos (compartilhamento de riscos e recompensas entre os parceiros da cadeia) e a criação de conhecimento comum (desenvolver o conhecimento recíproco através do trabalho conjunto na cadeia).
Em conclusão, o estudo foi consistente em mostrar que a capabilidade operacional mediava à relação entre a colaboração na cadeia de suprimentos e o desempenho operacional, além de mostrar o estágio atual de implementação de práticas colaborativas na cadeia de suprimentos do setor de bens de capital, das empresas instaladas no Brasil.
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