6.1 Conclusões
O objetivo principal deste trabalho foi a análise da implementação do custeio ABC numa empresa de engenharia de pequeno porte para determinar os valores reais das parcelas de despesas indiretas e do benefício para cada tipo de serviço e cliente. Desta forma, foi apresentada uma metodologia alternativa para mensurar o valor de BDI´s aplicados pela empresa para a formação do preço de venda de vários serviços e clientes. O objetivo principal como também alguns objetivos secundários foram alcançados, possibilitando responder às questões propostas no Capítulo 1.
Os custos das atividades e processos que ocasionam os gastos indiretos na empresa foram mapeados com a própria implementação do custeio ABC, que associado à análise do conceito do ABM, possibilitou a identificação de deficiências, sendo propostas melhorias.
Os clientes e serviços mais lucrativos foram identificados, conforme apresentado no Capítulo 5.
O segmento de atuação mais lucrativo da empresa não pode identificado, pois os contratos envolvidos no trabalho foram constituídos maciçamente de projetos, sendo que o segmento de construção teve pouca incidência, além do fato de apresentarem valores bem inferiores aos valores de projetos. Esta questão poderá ser respondida em outro momento da empresa, quando sua carteira de trabalho contemplar serviços de construções tanto quanto projetos.
Ficou demonstrado que o sistema de custeio ABC/ABM pode contribuir para o processo de decisão na formação de preço de venda de serviços; entretanto na implementação do custeio ABC ficou evidente que seu benefício está estreitamente vinculado ao comprometimento de toda equipe. O recurso Equipe de pessoal é o mais impactante em empresas de pequeno porte, exigindo comprometimento por parte de todos os envolvidos, principalmente de seus proprietários.
É importante relatar as dificuldades encontradas para a implementação do custeio ABC na empresa:
y A mudança provocou relativa desconfiança das pessoas envolvidas, uma vez que, quando exigido que se anotasse tempos no desempenho das atividades, estas pessoas sentiram-se vigiadas.
y Inicialmente, houve confusão com relação às atividades e processos, gerando insegurança na apropriação dos registros.
y Ao implementar o custeio ABC, novas responsabilidades foram adicionadas a cada profissional, além das já inerentes a cada um. Isto exigiu maior empenho de toda a equipe.
y A disciplina para anotação de tempos utilizados, também foi um grande problema inicialmente, sendo que, o primeiro mês - Agosto/2005, não pode ser considerado na pesquisa-ação, devido a sua grande imprecisão. A equipe simplesmente se esquecia de anotar estes registros.
y Os registros de quilômetro rodado também exigiu muita dedicação. Normalmente os profissionais, mais especificamente, os sócios da empresa, concentravam-se na solução dos problemas, motivados pelas viagens e visitas aos clientes, deixando em segundo plano a anotação de quilômetros rodados.
y A interpretação dos resultados foi motivo de discussões, sendo inclusive questionada a validade dos método, principalmente ao descobrir resultados negativos.
Foi preciso criar uma motivação, demonstrando a importância dos registros para a precisão do método e sua contribuição para a empresa. A palavra atitude resume as dificuldades encontradas, pois foi necessária a mudança de atitude por parte de toda a equipe envolvida, superando valores conservadores enraizados.
É importante comentar que a metodologia de implementação do ABC deve ser adaptada às necessidades da pequena empresa. O tratamento dos registros foi efetuado de forma bastante manual, isso exigiu muito tempo do pesquisador. Para uma utilização constante da metodologia é imperativo desenvolver um software adequado à rotina da empresa, viabilizando a utilização do custeio ABC na pequena empresa.
De forma clara, precisa e transparente foram determinados os valores de BDI para cada serviço bem como para cada cliente. Especificamente a parcela dos gastos indiretos, contemplados na parcela “DI” merecem atenção especial para a formação do preço de venda. Conforme já citado no trabalho, estes gastos apresentam valores elevados, sendo que, em muitos casos, acima dos próprios custos diretos de produção.
O conceito atual de utilização de uma taxa de BDI fixa, aplicada a todo tipo de serviço e cliente deve ser repensada, uma vez que, conforme resultados encontrados neste trabalho, identificou-se uma heterogeneidade destes valores.
Também o conceito dos custos diretos precisa ser re-estudado. É necessário que contratantes se conscientizem que muitos custos não podem ser absorvidos por uma taxa de BDI tradicionalmente aplicada pelo mercado de forma genérica. Itens como “engenheiro de campo”, “encarregado de obras”, “EPI´s”, entre outros, devem ser tratados como custos diretos, pois são identificados claramente por cada tipo de serviço.
As exigências atuais dos clientes ocasionam gastos indiretos significativos que precisam ser considerados nos orçamentos. O bom atendimento é premissa para qualquer gerenciamento, entretanto é preciso observar as necessidades exigidas por cada tipo de serviço e cliente. Rotinas como procedimentos de segurança, gerenciamentos e meio ambiente demandam consumo de recursos, muitas vezes desconsiderada pelos orçamentistas e também pelos Contratantes. É imperativo que sejam considerados todos os custos diretos possíveis na planilha orçamentária, de forma a aplicar valores de BDI de forma mais precisa e segura.
Resposta para a pergunta constantemente aplicada no mercado, se a taxa de BDI está boa ou ruim, permanece a mesma, ou seja, “depende”. Depende principalmente de como foi composto o custo direto indicado em planilha orçamentária; dependendo ainda do tipo de serviço e do cliente, dentre outros fatores.
A pesquisa-ação foi desenvolvida em uma empresa de pequeno porte, que espelha a realidade de todo um setor. Como característica da administração destas empresas tem-se o envolvimento de seus proprietários tanto no setor produtivo quanto no administrativo. É imperativo lembrar que a parcela de lucro, representada pelo benefício “B” do BDI, é correspondente ao benefício da empresa e não de seus proprietários, o que em muitos casos fica interpretado. Esta parcela é imprescindível para que estas empresas se desenvolvam gerando riquezas.
É preciso lembrar que fornecedores e clientes fazem parte da mesma cadeia. Pensar e atuar no desenvolvimento mútuo é preservar o negócio como um todo. Num momento em que todos buscam parcerias, nada melhor do que transparências nas negociações comerciais. O gerenciamento de custos pode ser o diferencial, uma vez que, muito embora qualidade, prazo de atendimento e confiabilidade são itens considerados, o fator preço é o principal parâmetro no ambiente de negócios das pequenas empresas de construção civil.
A indústria da construção civil precisa ser preservada, face à sua relevância no desenvolvimento do país, promovendo e desenvolvendo comunidades, atingindo mão-de-obra não qualificada, capital intelectual como também tecnologia.
Este trabalho não teve a pretensão de eliminar o conceito do BDI consagrado pelo mercado da construção civil, mas teve sim, a intenção de apresentar uma metodologia alternativa para que as empresas mensurem seus verdadeiros gastos indiretos, de forma a nortear com segurança a formação dos preços de venda ao mercado, através da aplicação de seus BDI´s.
6.2 Recomendações
O trabalho desenvolvido representa um ponto de partida para estudos futuros. O tema BDI muito embora consagrado pelo mercado da construção civil brasileira, merece investigações constantes em face da dinâmica imposta pelo mercado.
Fica a recomendação para novas propostas de medição destes valores em empresas de engenharia de pequeno porte, utilizando-se outros métodos de custeio, com a comparação dos resultados. Certamente isto trará mais legitimidade aos custos dos serviços de engenharia, proporcionando benefícios ao setor.