Gestão de Custos

As empresas sejam elas grandes ou pequenas, consideram de grande importância o conhecimento e controle de seus custos; sendo assim vem buscando identificar como e onde os custos estão ocorrendo, ou seja, suas origens e influências, visando sempre a manutenção da competitividade empresarial.

Berliner e Brimson (1988) afirmam que em função das novas condições exigidas pelo mercado, caracterizadas por bons preços, melhores prazos de entrega, exigência de qualidade, maior diversificação de produtos e outros, verifica-se que as empresas, embora estejam trabalhando no sentido de melhorar a sua performance operacional, não apresentam uma modernização dos sistemas de custeio.

De acordo com Sonaglio et al (2004) a gestão estratégica de custos é uma valiosa ferramenta de apoio para definição de estratégias. Embora seja crescente a importância de sua aplicação, as pequenas empresas desconhecem ou desconsideram a importância desta. A

eterna corrida contra o tempo que caracteriza boa parte do dia-a-dia dos empresários das pequenas empresas torna-os relutantes em se dedicar à formulação de um planejamento e a execução de um sistema de custo para a empresa. Os empresários consideram, em geral, que tal assunto é demasiadamente técnico e de poucos resultados práticos, e que a tarefa de desenhá-lo e utilizá-lo como ferramenta de gestão demanda muito tempo, o qual não pode ser subtraído do desafio de garantir a sobrevivência da empresa.

A determinação dos preços dos produtos e serviços acaba seguindo as determinações do mercado. Em conseqüência disso, a maioria das micros e pequenas empresas não conhecem efetivamente a composição dos custos dos seus principais produtos/serviços.

A falta de controle e/ou domínio dos custos aumenta a vulnerabilidade dessas empresas, especialmente nos momentos de maior retração do mercado. Se estas empresas possuíssem maior domínio sobre os seus custos, estariam aptas a reagir mais rapidamente a condições adversas de mercado, evitando assim processos de descapitalização da empresa e até de fechamento, principalmente em conjunturas econômicas mais desfavoráveis. (SONAGLIO et al, 2004).

Segundo Porter (1997) é um erro muito comum acreditar-se que a área de custos se resume à produção quando o que importa realmente é toda a cadeia de valor. Identificar relações entre as atividades é uma forma eficaz de redução de custo que terá impacto em toda a cadeia de valor. Assim na busca de implementação de estratégias bem sucedidas é proeminente desdobrar a cadeia de valor em suas atividades estrategicamente relevantes.

Mitnzberg et al (2001) resgatando as idéias de Porter ressalta a existência de apenas dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação, e apresenta três estratégias genéricas para se obter melhor desempenho: liderança de custo, diferenciação e foco. As pequenas empresas, por suas características e particularidades, limitam-se a competir pela estratégica de segmentação e custos.

O novo ambiente econômico submete as pequenas empresas a restrições competitivas, ao passo que estas não conseguem agregar as condições de competição das grandes empresas, o que acaba provocando a redução dos preços dos produtos e por conseqüência da fonte de receita da mesma. Logo, para manter a taxa de lucratividade que permita uma permanência no mercado a empresa tem que ampliar a receita e/ou diminuir os custos. Nem sempre as pequenas empresas conseguem aumentar o volume das vendas e como conseqüência aumentar a receita, portanto a redução de seus custos torna-se a única estratégia destas empresas.

Kaplan e Norton (1997), afirmam que a necessidade de obtenção de melhor desempenho financeiro a curto-prazo pode conduzir a empresa a reduzir seus investimentos

em setores como desenvolvimento de produtos, melhoria de processo, desenvolvimento de recursos humanos, tecnologia da informação, desenvolvimento de clientes e mercados. Este resultado pode elevar a lucratividade da empresa a curto-prazo, mas em detrimento da permanência futura desta no mercado, pois a empresa ao deixar de investir fica vulnerável ao ataque dos concorrentes.

Bernardi (2004) afirma que, em condições de maior liberdade do mercado e de crescentes exigências, o preço é dado pelo mercado e o paradigma que passa a ser aceito é “lucro é igual ao preço aceito pelo mercado menos os custos e despesas”. Ou seja, se antes o preço era determinado internamente pela estrutura de custo de uma empresa, neste novo escalão a empresa para atuar no mercado tende a aceitar o preço determinado.

Poderia parecer desnecessário a uma empresa tomadora de preço de mercado o levantamento e a identificação de sua estrutura de custos, no entanto é crescente a necessidade da minuciosa identificação dos custos e despesas para que se possa geri-los de forma a minimizar seus montantes em prol de uma possibilidade de aumento de lucratividade e crescimento empresarial (SONAGLIO et al, 2004).

3.3 Contabilidade de Custos e Sistemas de Custeio

Para Iudícibus (1993), a contabilidade de custos pode ser conceituada como o método para identificar, mensurar e comunicar as informações econômicas, buscando permitir a tomada de decisões e julgamentos adequados por parte dos usuários da informação.

Para Campos (1996), a contabilidade de custos aprimorou-se ao longo dos tempos, incorporando práticas, princípios, postulados e convenções para acompanhar a evolução social e tecnológica. Deste modo, a determinação dos custos de uma organização tornou-se um forte instrumento nas mãos dos administradores para o eficiente desempenho de suas funções.

De acordo com Johnson e Kaplan (1993), a necessidade de registrar as informações sobre as transações comerciais tem existido sempre que as pessoas utilizam o sistema de trocas. Com a revolução industrial, surgiram então os sistemas de custeio.

Segundo Bornia (2000), um sistema de custeio é formado pela junção de um princípio e um método de custeio. Quando a análise é efetuada sob a óptica dos objetivos do sistema, esse enfoque é denominado princípio. Já a análise efetuada sob a óptica operacional, denomina-se método. Para o Autor, os princípios de custeio são as filosofias básicas a serem

seguidas pelos sistemas de custos, através das quais, são operacionalizados os métodos. Já o método de custeio, diz respeito à sua parte operacional, ou seja, como os dados são processados para a obtenção das informações. Através dos métodos de custeio é que se dá a alocação dos custos indiretos aos produtos.

Um sistema de custeio nada mais é do que um método de apropriação de custos, a produtos, linha de produtos, centros de custos, clientes, etc, tendo sua origem na contabilidade de custos, derivada da contabilidade financeira ou geral desenvolvida na era mercantilista, estruturada para servir as empresas comerciais. (MARTINS, 2003)

Kaplan (1988) afirma que um sistema de custeio possui três funções:

a) Avaliação de estoques para a Contabilidade Financeira: alocação periódica de custos de produção entre produtos vendidos e produtos em estoque;

b) Controle operacional, provendo feedback para produção e gerentes de departamento sobre os recursos durante um período operacional.

c) Mensuração dos custos de produtos individuais.

Kaplan (1988) considera que as três funções são importantes, mas afirma que não há ainda um sistema de custeio capaz de atendê-las adequadamente bem ao mesmo tempo. Sendo assim, as empresas direcionam-se para a função de avaliação de estoques, por ter caráter obrigatório, e padecem pela falta de um sistema adequado para suportar as outras funções.

Um sistema de custeio eficiente torna-se uma ferramenta administrativa importantíssima para qualquer empresa.