CONCLUSÕES SOBRE A ANÁLISE ESTRATÉGICA DO EXPRESSO JUNDIAÍ

Dentre as conclusões que os resultados de pesquisa permitiram verificar, a primeira é a compreensão do ambiente em que a empresa analisada está inserida. O transporte rodoviário de cargas brasileiro é segmento da economia que apresenta altíssimos níveis de competição entre as empresas, principalmente por dois motivos: o primeiro é o elevado número de empresas existentes e operantes, conforme demonstra a Tabela 1; o segundo é a pressão exercida pelo mercado, sobre as margens das empresas, devido a grande oferta de transporte rodoviário de cargas. Além disso, o setor enfrenta adversidades ambientais diversas, as quais se podem citar como exemplo a má conservação das estradas, o crescente índice de roubo de cargas e ainda, a alta carga tributária.

Diante deste cenário, as empresas de transporte precisam moldar-se rapidamente ao ambiente, a fim de conseguir responder às pressões externas e perpetuar os seus negócios. Para isso, as empresas através de seus executivos, lidam diariamente com estratégias, construindo-as, implementando e as executando a todo tempo.

O caso do Expresso Jundiaí não é diferente. A empresa desde sempre utilizou- se de estratégias efetivas, a fim de alcançar os seus resultados organizacionais, dentre os quais, principalmente aqueles mais elementares a uma empresa: lucro e

Estas estratégias, embora efetivas e vigentes na organização, não estiveram formalizadas durante um longo período de tempo – e muitas ainda não estão até hoje.

Esta conclusão é feita a partir dos resultados de pesquisa que fizeram identificar estratégias efetivas, existentes há muitos anos na empresa, bem como a etapa exploratória das entrevistas (questões de 1 até 6), permitiram confirmar o senso predominante entre os gestores, de que a empresa possui uma ou mais estratégias vigentes, que esta(s) estratégia(s) visam atender ao principal objetivo de “ser a melhor opção em transporte”. Em contrapartida, houve constatação de que as deliberações que envolvem as estratégias da organização, ainda estão restritas ao nível diretivo e altas gerências, o que acaba sendo uma dificuldade no sentido de disseminar as estratégias efetivas, pois isto acaba reduzindo a possibilidade de ação integrada por parte dos gestores, na execução das estratégias.

Em seguida, ao se analisar as conclusões obtidas sob a perspectiva da estratégia como prática utilizada no presente trabalho, o estudo de caso permitiu a compreensão das relações de causa e efeito e do constante fluxo interativo entre os gestores e as estratégias efetivas, através das microatividades, conforme foi ilustrado na Figura 14.

Esta interação não resulta apenas em uma relação de “sustentação” das estratégias por parte das microatividades ou por parte dos gestores, como inicialmente fora esperado, durante a montagem do quadro teórico-empírico, que consta da Figura 8. Isto porque verificou-se, citando apenas um exemplo, que a estratégia efetiva de “ter um serviço excelente, o melhor serviço possível, para atrair clientes” (vide Quadro 17) é consequência de uma série de microatividades que resultam em um serviço qualificado, mas também pode ser a causa de algumas microatividades observadas, por exemplo as circulações pelos terminais de carga, com total atenção por parte dos gestores observados, buscando principalmente detectar necessidades de prioridades de embarque de cargas, correção e ajuste de operações incorretas etc.

A partir deste tipo de análise, pôde-se concluir que o fluxo é interativo entre os dois lados da Figura 14, sendo por vezes, difícil apontar qual lado é causa e qual é efeito. O importante, segundo a interpretação do pesquisador, foi identificar esta interação e as microatividades relacionadas, para que se possa compreender e agir sobre estas, quando desejado ou necessário.

Com base nestas constatações da pesquisa realizada, a análise central acerca das interações existentes entre os gestores, estruturas organizacionais e estratégias efetivas, através das microatividades desempenhadas por estes, encontrou maior alinhamento empírico com o modelo de análise proposto por Jarzabkowski (2003) e que se pode verificar no presente trabalho através da Figura 5 e menos alinhada com o modelo de análise proposto por Whittington (2006), conforme se observa na Figura 7. Isto porque o primeiro modelo de análise, respectivamente, sugere um fluxo continuado de interação entre os gestores, estruturas organizacionais e coletivas e práticas estratégicas (neste trabalho tratadas como estratégia efetiva) e não interações pontuais em determinados momentos ou episódios de práxis estratégicas, conforme postula Whittington (2006).

Prosseguindo as conclusões possibilitadas pela pesquisa e análise realizada no Expresso Jundiaí, foi possível identificar algumas microatividades executadas pelos gestores observados. Estas microatividades estão listadas no Quadro 11 e são principalmente ações cotidianas dos gestores, tais como comunicar-se (verbal ou eletronicamente), analisar relatórios, deliberar junto à equipe de subordinados etc. Porém são as mesmas atividades que contribuem, constroem ou estão fortemente ligadas às estratégias efetivas da organização, pois representam o “fazer estratégia”, análise que é alinhada com o que assinalam Whittington (1996); Jarzabkowski e Wilson (2002); Jarzabkowski (2003).

Outra identificação possibilitada pela pesquisa e análise realizada, foi das estruturas organizacionais e coletivas, conforme pode-se observar no Quadro 12, principalmente as tangíveis, tais como frota, terminais de cargas e ferramentas de gestão, que são capazes de contribuir para a execução das microatividades por parte dos gestores, porém, não são fundamentais para a execução destas microatividades. Nesta relação, o agente de mudança é o gestor, possuidor de determinadas habilidades técnicas e pessoais, que contribuem ao melhor desempenho das microatividades estratégicas e, por conseguinte, da construção das estratégias efetivas da organização.

Com isto, o presente trabalhou alcançou os objetivos de identificação destas estratégias efetivas no Expresso Jundiaí, através da pesquisa com base em análise documental e que resultou na demonstração do Quadro 6. Algumas destas estratégias identificadas pela técnica de coleta de dados através de análise documental, foram confirmadas como vigentes na empresa pelas outras duas

técnicas de coleta de dados utilizadas, outras foram apenas listadas como desejáveis e um terceiro grupo não encontrou verificação empírica durante a pesquisa. Estes três grupos de estratégias identificadas, estão demonstrados no Quadro 17 e explicados no texto que se segue a este Quadro.

Ainda justifica-se pautar que a pesquisa foi realizada buscando-se a maior adequação possível aos procedimentos metodológicos definidos e delineamento de pesquisa selecionado. Também as análises foram feitas tendo-se em tela, tanto os resultados de pesquisa, como os preceitos teóricos apregoados pelos principais autores da estratégia como prática, a fim de tornar possível o escopo analítico do trabalho adequado ao que já se produziu de pesquisa aplicada com a mesma base teórica. A principal diferença, neste trabalho, foi a natureza e características da organização estudada, fato que possibilitou a montagem de um framework de análise adaptado a realidade e características desta empresa, conforme ilustrado na Figura 14 e explicado no texto que seguiu a referida ilustração.

Por fim, cabe a consideração de que as principais contribuições na esfera teórico-empírica e gerencial para a organização residem no fato de ter-se possibilitado a identificação de práticas cotidianas que, segundo os preceitos fundamentais da estratégia como prática, representam o que os atores estratégicos “realmente fazem” para alcançar os seus objetivos estratégicos, ou seja, tomando-se ciência do que realmente é feito, torna-se mais claro e possível a melhoria, incentivo ou criação de ambientes propícios ao melhor desempenho destas microatividades, tendo em vista a sua grande importância para o processo estratégico da organização.