Em termos de percurso profissional destacaram-se os projetos na área de consultoria e a participação na construção do novo e atual Sistema de Informação da Segurança Social Portuguesa, porque permitiram desenvolver maior autonomia e polivalência em termos profissionais, adquirir importantes competências ao nível da gestão da mudança, planeamento e restantes disciplinas associadas à gestão de projetos. Essa experiência foi posteriormente evidenciada e consolidada, na gestão de projetos de desenvolvimento de software.
A atividade profissional no projeto Fundo de Garantia Salarial permitiu conhecer todas as fases do ciclo de vida de desenvolvimento de software, o que se refletiu no conhecimento das boas práticas nessa matéria, expressas na metodologia do II, I.P.
Essas boas práticas patentes nas metodologias que seguem a linguagem Unified Modeling Language, nomeadamente a metodologia Unified Process expressam-se através do: Desenvolvimento iterativo e incremental; Gestão de Requisitos; Uso de arquiteturas baseadas em componentes; Modelação; Verificação contínua da qualidade e Controlo de alterações. A experiência adquirida num projeto de grande dimensão, como o projeto Desemprego, quer pela sua complexidade, quer pela exposição mediática, subsidiaram uma maior consciencialização pessoal para o contexto socioeconómico dos projetos.
Da exploração da temática da complexidade legislativa conclui-se que não existe uma definição clara do conceito, embora a maioria dos autores identifique características comuns na legislação complexa e concorde sobre as consequências negativas da mesma, sugerindo medidas de simplificação da legislação e avaliação da complexidade, nomeadamente através da avaliação dos custos de conformidade, como possíveis soluções para os problemas que lhe estão associados.
Identificou-se na legislação relativa à eventualidade de desemprego atributos que caracterizam a legislação complexa, mas não se evidenciou pela experiência profissional como responsável pelo subsistema de Desemprego a aplicação de nenhum instrumento para medição dos respetivos custos, o que sugere alguma incerteza no impacto das medidas aplicadas que seria profícuo colmatar.
Não se pode deixar de referir o desafio que constituiu retratar a construção e o novo Sistema de Informação da Segurança Social, pelo reduzido número de dados públicos e a natureza sensível dos mesmos. E ainda, a quase inexistência de artigos científicos sobre a complexidade legislativa ou simplificação e sobre a avaliação dos custos de conformidade da legislação ou medidas regulatórias.
Esta questão revela, do meu ponto de vista, o trabalho que há por fazer em matéria de avaliação dos custos de conformidade. Pelo que se sugere em termos de estudos futuros a adaptação e implementação de instrumentos/metodologias de avaliação dos custos de conformidade em medidas implementadas ou a implementar pela Administração Pública. Perspetiva-se com isso a adoção pela Administração Pública de práticas sistemáticas de avaliação preventiva os encargos associados às propostas legislativas (avaliação ex-ante) e também o impacto depois do desenvolvimento das respetivas medidas (avaliação ex-post). Em termos de atividade profissional futura perspetiva-se o desenvolvimento de projetos de maior responsabilidade e dimensão, eventualmente em novas áreas do saber, ou porventura, na definição de uma nova abordagem para a implementação de nova regulamentação.
Referências
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ANEXO A: COMPETÊNCIAS DOS DEPARTAMENTOS DO II, I.P
As competências dos departamentos que constituem a estrutura hierarquizada do II, I.P. são as seguintes (12):
Departamento de Arquitetura de Sistemas e Estratégia Tecnológica (DASET), cujas competências são definir, normalizar, planear e controlar a arquitetura de sistemas, a estratégia tecnológica, a acreditação de soluções aplicacionais e a visão tecnológica do planeamento estratégico de sistemas de informação;
Departamento de Planeamento, Auditoria e Qualidade (DPAQ), a quem compete definir, normalizar, planear e controlar o sistema de planeamento estratégico e operacional, gestão de projetos, gestão orçamental, gestão do desempenho organizacional, gestão da qualidade, auditoria e controlo interno, gestão de riscos e de segurança de informação;
Departamento de Soluções Aplicacionais Transversais (DSAT), com a competência de gerir a relação do II com as entidades clientes, bem como a gestão e o acompanhamento do ciclo de vida dos projetos de desenvolvimento aplicacional transversais ao MTSS e respetiva manutenção evolutiva e corretiva;
Departamento de Soluções Aplicacionais da Segurança Social e Reabilitação (DSASSR), a quem compete a gestão e o acompanhamento do ciclo de vida dos projetos de desenvolvimento aplicacional, nas áreas específicas da segurança social e da reabilitação e respetiva manutenção evolutiva e corretiva;
Departamento de Soluções Aplicacionais do Emprego, Formação Profissional e Relações Laborais (DSAEFPRL), cujas competências serão a gestão e o acompanhamento do ciclo de vida dos projetos de desenvolvimento aplicacional, nas áreas específicas do emprego, formação profissional e relações laborais e respetiva manutenção evolutiva e corretiva, à medida que os sistemas de informação dos respetivos organismos for sendo incorporada no sistema global de informação gerido pelo II;
Departamento de Gestão de Informação (DGI), a quem compete conceber, planear, executar e controlar os projetos de produção e recolha de dados com vista ao seu tratamento como informação estatística e à sua utilização como indicadores de gestão pelos organismos do MTSS, nos domínios do suporte à decisão;
Departamento de Operações de Sistemas e Apoio a Clientes (DOSAC), a quem compete gerir as infraestruturas de tecnologias de informação e comunicações, assegurar a exploração dos sistemas e prestar os serviços de apoio aos utilizadores dos equipamentos e soluções aplicacionais;
Departamento de Administração-Geral (DAG), com a competência de assegurar e apoiar o funcionamento interno do II, nomeadamente, nas áreas da gestão dos recursos humanos, da gestão financeira e contabilística, da gestão de aquisições e contratos e do apoio jurídico.
ANEXO B: MODELO DE GESTÃO DO II, I.P.
Fonte: (12).Modelo de Gestão
O II, I.P. tem adotado mecanismos de gestão flexíveis e inovadores, cujos resultados são orientados, sobretudo, para a satisfação das necessidades dos clientes, tendo vindo este esforço a ser reconhecido através das diversas certificações, quer do Sistema de Gestão da Qualidade, quer do Sistema de Gestão de Informação do Instituto.
Com o objetivo de clarificar e comunicar corporativamente a estratégia do II, I.P., definir e acompanhar o cumprimento dos objetivos operacionais de forma a colmatar desvios atempadamente, a Gestão do Desempenho Organizacional no II, I.P. é realizada através de diversos instrumentos, entre os quais se destacam:
Gestão por Objetivos;
Sistema de Planeamento e Controle de Gestão; Balanced Scorecard;
Sistema de Gestão da Qualidade.
Gestão por Objetivos
A Gestão por Objetivos adotada pelo II, I.P. tem por base uma atitude de orientação para resultados, tal como determinado pelo SIADAP – Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública.
Para um controlo de gestão eficaz, indispensável a um sistema de gestão por objetivos, está implementado o processo de monitorização periódica do desempenho do II, I.P., assente no reporte regular dos níveis de desempenho alcançados para cada um dos objetivos fixados. Trata-se de um processo que garante um controlo interativo, que incentiva a adoção de uma atitude dinâmica permanente, por parte de todos os dirigentes e que privilegia a ação e a tomada de decisão, em tempo útil, fomentando a responsabilização.
Sistema de Planeamento e Controlo de Gestão
O ciclo de Planeamento e Controlo de Gestão atualmente em funcionamento no II, I.P. passa por diversos passos, nomeadamente:
Carta de Missão negociada entre a Tutela e o Conselho Diretivo do Instituto;
Planeamento Estratégico Trianual de Sistemas de Informação, de acordo com os Planos Estratégicos dos Organismos do MTSS considerados no seu âmbito;
Plano Anual de Atividades, que operacionaliza a estratégia definida;
Quadro de Avaliação e Responsabilidade (QUAR), que contém os objetivos considerados mais relevantes para a avaliação de desempenho anual do Instituto; Monitorização periódica do grau de execução do Plano de Atividades e dos projetos
Relatório Anual de Atividades.
Com base no Plano Estratégico de Sistemas de Informação (PESI), nas orientações da Tutela, na definição de prioridades do II, I.P. e na Carta de Missão do Conselho Diretivo, são fixados os objetivos operacionais anuais, despoletando-se, a partir daí, o processo de elaboração do Plano de Atividades.
Balanced Scorecard
O sistema de avaliação de desempenho organizacional, com base no modelo de Balanced Scorecard (BSC), permite uma leitura global e integrada do desempenho do II, I.P., analisado e medido segundo as quatro perspetivas mais adequadas à atividade do Instituto e encaradas como mais representativas da evolução do cumprimento da sua missão organizacional:
Contribuição Corporativa; Utilizadores;
Processos internos;
Aprendizagem e Inovação.
Assim, tendo presente o necessário alinhamento estratégico com a Carta de Missão, os objetivos e projetos a definir são enquadrados nas quatro perspetivas do BSC acima indicadas. Para cada uma das quatro perspetivas, são definidos, de acordo com os objetivos estratégicos, os objetivos operacionais e respetivos indicadores e metas e os projetos a considerar em cada ano, garantindo-se, dessa forma, a ligação e a coerência entre as iniciativas operacionais (objetivos e projetos) e a estratégia da organização.
Sistema de Gestão da Qualidade
O Modelo do Sistema de Gestão da Qualidade do II, I.P. está fundamentalmente orientado para a satisfação do cliente, baseado numa abordagem por processos e ciclo de melhoria contínua.
ANEXO C: RECURSOS DO II, I.P.
Recursos HumanosDe acordo com os últimos dados públicos divulgados (7), o II, I.P., contava, em 31 de dezembro de 2009, com um total de 277 trabalhadores, 108 mulheres (39%) e 169 homens (61%).
O grupo de pessoal com maior número de efetivos é o Informático, que desempenha funções de TIC, que regista 194 pessoas (70%) do total de efetivos. Seguem-se os grupos de pessoal de técnico superior com 36 efetivos (13%), de assistente técnico, com 21 efetivos (8%) e o dos Dirigentes com 21 efetivos (8%).
A idade média no Instituto é de 42 anos, sendo a faixa etária onde se registam maior número de colaboradores, a compreendida entre os 35 e 39 anos. A distribuição do total de efetivos por género é de 108 mulheres (39%) e de 169 homens (61%).
A percentagem de efetivos com habilitação superior – mestrado, licenciatura e bacharelato – era de 63%.
Verificou-se a participação de 264 (95%) em duas ou mais ações de formação. Foram despendidas, em ações de formação, um total de 234.867 €.
O II, I.P. apresenta um nível de externalização parcial para os serviços de Gestão Aplicacional, Helpdesk e Gestão de Infraestrutura. Para o serviço de Redes e Comunicações a externalização do serviço é inexistente (12).
Recursos Financeiros (8)
De acordo com últimos dados públicos divulgados, o orçamento executado pelo II, I.P. em 2010 foi de 39.976.788 euros.
Composição do Orçamento Corrigido (valores arredondados): Aquisição Bens de Capital 15.581.000 €
Aquisição Bens e Serviços 12.578.000 € Despesas com Pessoal 11.719.000 €
Subsídios 93.000 €
Juros e Outros Encargos 5.000 €
Recursos Materiais
Postos de Trabalho 12.000
Postos de Trabalho Virtualizados 80
Impressoras Laser Monocromáticas de Rede 3.000
Impressoras Laser Monocromáticas USB 1.300
Servidores de Suporte as Redes Locais 461
Servidores de Suporte a Infraestrura Distribuída 150
Servidores Virtualizados 200
Equipamentos Centrais
92 Servidores SUN Solaris (total de servidores físicos e virtuais) 17 Servidores HP-UX (total de servidores físicos e virtuais) 1 Servidor Windows (Gestão Storage)
2 Arrays de Storage 2 Gateway NAS 2 Robots de Backups