A formação de massa crítica para a mudança dentro das organizações sempre começa pequena e, muitas vezes, continua pequena. No entanto, as verdadeiras mudanças vêm através da nossa capacidade em desenvolver grandes redes de colaboradores, cujas aspirações sejam compartilhadas e que seus participantes estejam comprometidos, pois sem isso não será possível realizar nada.
As organizações e os hospitais, mais do que qualquer outra empresa, são feitos de pessoas. Num mundo globalizado, onde tecnologias e matérias- primas estão ao alcance de todos, o fator que diferencia as empresas é o potencial humano de que dispõem. A valorização dos profissionais deve ser vista como um fim na conquista pela excelência na organização e não com uma figura retórica de efeito demagógico.
O hospital depende cada vez mais do conhecimento, das habilidades, da criatividade e da motivação de sua força de trabalho. Por sua vez, o sucesso das pessoas depende cada vez mais das oportunidades para aprender, experimentar novas habilidade e utilizar a criatividade.
Ao compor a equipe hospitalar, em função de sua pluralidade profissional, partimos de um conceito democratizante onde diferentes profissionais, com interesses e formações diversas, pudessem interagir estabelecendo diálogos interdisciplinares e pudessem mesclar e produzir conteúdos mais ricos em sua essência.
Mobilizamos os setores que compunham a empresa, tanto do hospital quanto dos ambulatórios, recrutando profissionais interessados em formar uma equipe multi e interdisciplinar. Para isso, passamos a “pregar” os princípios que
subsidiam uma prática docente interdisciplinar, buscando atrair seguidores para nossa empreitada. Humildade, coerência, espera, respeito e desapego passaram a ser as palavras de ordem, trazendo para discussão uma lógica de trabalho pautada na construção de uma prática interdisciplinar.
A construção de uma equipe interdisciplinar é (des/re)construir as representações tradicionais de sua constituição histórica. Para compor essas equipes em uma equipe em que haja a lógica do pensamento interdisciplinar, há uma série de dificuldades inerentes ao processo. Observa-se que essa experiência pressupõe consenso e divergências, alianças e oposições em torno dos princípios metodológicos, epistemológicos e teóricos da interdisciplinaridade.
Para Martins de Sá (2006, p. 1474),
a formação dos profissionais de saúde que atuam na atenção ao idoso deve ter como base o perfil do gerontólogo, apontado como aquele apto a: apreender, histórica e criticamente, o processo de envelhecimento, numa perspectiva de totalidade; compreender o significado social da ação gerontológica; situar o desenvolvimento da gerontologia no contexto sócio-histórico internacional, nacional e local; atuar nas expressões da questão da velhice e do envelhecimento, formulando e implementando propostas para o enfrentamento; realizar pesquisas que subsidiem a formulação de ações gerontológicas; compreender a natureza interdisciplinar da gerontologia buscando ações compatíveis no ensino, pesquisa e da prestação de serviços; estar aberto à mudança, agindo com criatividade; zelar por uma postura ética e solidária no desempenho de suas funções; orientar a população idosa na identificação de recursos para o atendimento às necessidades básicas e de defesa de seus direitos; ter competência teórico-crítica, técnico-operativa e ético-política, para uma ação gerontológica que atenda aos requisitos da eficiência, eficácia e efetividade.
Parte deste ponto nossa dificuldade inicial na composição das equipes dentro do serviço. Como a formação das equipes na área de saúde do idoso está vinculada a uma compreensão do processo de envelhecimento e suas repercussões biopsicossociais, em face da necessidade do trabalho
interdisciplinar e à luz de novos paradigmas sobre saúde-doença, nosso desejo era que esses pressupostos fossem seguidos à risca. No entanto, em função da resistência imposta pela Diretoria do grupo, limitada em sua compreensão em relação às questões envolvidas no conceito da interdisciplinaridade, estabelecemos as equipes de trabalho do hospital de maneira tradicional.
A equipe foi composta por profissionais de medicina, enfermagem, serviço social, nutrição, fisioterapia, fonoaudiologia, farmacêutico, hotelaria e biomédico. Duas novidades foram propostas, buscando ampliar ao máximo a diversidade profissional e pessoal do grupo. Trouxemos para as reuniões semanais o ator principal de nossa pesquisa, o idoso, bem como, os representantes dos diversos setores que compõem o hospital. Técnicos de enfermagem, secretárias, pessoal de manutenção, faxineiras e outros profissionais de funções técnicas passaram ser presença garantida em nossas reuniões.
O objetivo era que pudessem compreender as dificuldades inerentes ao processo administrativo e interdisciplinar e pudessem servir como disseminadores dos conceitos abordados pelo grupo, embora fossem receber treinamento específico em seus setores. Nosso trabalho foi marcado pela complexidade dos conceitos e ações em todos os sentidos, na diversidade profissional, nas tecnologias, nas relações sociais e interpessoais, na organização, na dinâmica e na lógica do processo.
No início, houve incredulidade por parte de alguns dos representantes da equipe, mas logo entenderam nossa proposta. Não se pode menosprezar nenhum dos atores que compõe o hospital, visto que sua contribuição pode ser imprescindível como estratégia central na busca pela integralidade da atenção. Como relatamos no início desta narrativa, não se chega à Lua sem
o cuidado dispensado pelo faxineiro na limpeza da plataforma de lançamento do foguete.
E essa era a nossa grande aposta. A integralidade em sua forma plena. Precisávamos não só de profissionais técnicos em suas funções. Buscávamos engajamento dos colaboradores para a construção coletiva de um programa interdisciplinar dentro do hospital. Ao contrário do que se poderia esperar, a prática das reuniões revelou-se uma estratégia importante de motivação e da sensação de pertencimento.
Todos os assuntos discutidos em reunião eram analisados por todos os presentes, votados democraticamente, sendo que o peso do voto do diretor era o mesmo do profissional com menor qualificação. Uma ata era redigida após cada reunião por um dos membros e enviada, via eletrônica, a todos os participantes. Na próxima reunião, apurávamos o que foi cumprido e se as metas que foram estabelecidas estavam em andamento e qual seria o tempo para que fossem concretizadas.
É óbvio que houve uma enorme diversidade de questionamentos e de contribuições críticas, de tipo estritamente disciplinar. No entanto, a impressão era que todos os participantes compartilhavam de um enriquecimento progressivo nas relações e a prática permitia uma aproximação entre as disciplinas.