Conflito

Já nas fases de planejamento, anteriores ao orçamento, o conflito surgiu.

Afinal, estavam-se definindo objetivos por meio de negociações que envolviam diversas subunidades organizacionais. A própria conclusão dos planos de ação para cada um dos segmentos de negócios não foi possível antes do início do orçamento justamente por conta de divergências de objetivos que cada área entendia que a organização deveria priorizar. Corrobora-se aí a idéia de que decisões organizacionais podem ser influenciadas pelas várias concepções sobre objetivos, interesses, preferências e opiniões, sejam eles organizacionais, grupais ou mesmo pessoais (Allison e Zelikow, 1999). Presenciou-se uma reunião para a qual todas as subunidades do nível estratégico da organização foram, segundo um gerente da área que coordenava o planejamento estratégico, convocadas em função da

falta de consenso sobre metas [para o ano de 2004]. O grande problema do plano (...) é que não há consenso entre essas metas. (O.02)

Esses comportamentos confirmam que, além da discordância de objetivos ser capaz de gerar conflito (Eisenhardt e Zbaracki, 1992; Schwenk, 1995), a diversidade

intelectual e a divisão do trabalho também tendem a fazê-lo, uma vez que lançam diferentes visões sobre uma mesma situação (Pfeffer, 1992).

A falta de informações concretas sobre situações, de certa forma, também contribuiu para o conflito. Nessa falta, incluía-se a própria dificuldade de anteverem-se variáveis relacionadas a questões futuras, pois se tratava de orçamento, ou seja, de algo que se esperava que acontecesse. A falta de objetividade abria espaço para, sobre um mesmo assunto, lançarem-se distintas considerações. Dois dos entrevistados assim comentaram esse fenômeno:

Há muitas divergências e muitas disputas. Primeiro, porque estamos falando de expectativas; segundo, porque a gente está falando de alguma tomada de decisão antecipada que envolve recursos e que ela não está totalmente estruturada, não está totalmente construída. Vamos pegar um exemplo de investimentos: Quando se está propondo uma abertura de tantas filiais dentro de um determinado período, no momento em que você está fazendo orçamento você não tem todos os elementos para construir o racional daquela decisão. Então, você não consegue equalizar a informação. Então fica quem está propondo com uma expectativa, quem está aprovando com uma outra expectativa, e isso só vai ser construído de forma consistente e definitiva no momento da execução, não no momento do orçamento (...) No âmago do problema está que eu estou falando do futuro, que por si só envolve diferentes pontos de vista. Eu posso achar que o futuro vai ser assim, outro pode achar que o futuro vai ser assado. (E.08)

naqueles itens que envolvem decisões subjetivas, a negociação é uma coisa mais demorada e sempre naquela visão: a unidade executante projeta um número maior⁵⁴ do que o gestor e aí gera aquela discussão; aí tem sempre o conflito. (E.03)

O processo decisório de orçamento, conforme já relatado, fundou-se, preponderantemente, em interações entre subunidades organizacionais, cada uma delas analisando os problemas que se lhes apresentavam de acordo com as perspectivas relacionadas ao seu domínio. Dois entrevistados assim relataram esse fenômeno:

Alguns produtos... A gente falando para o gestor que até o final do ano que vem a gente não alcançaria o valor que ele estava propondo, e ele insistindo que comportaria, que o mercado vai reagir, que ele tem uma nova estratégia pro produto, que no ano que vem ele vai implementar essa estratégia e por conta dessa estratégia haveria uma alavancagem desse produto e que precisamos ser líderes de mercado. Algumas coisas assim, muito

54 Neste relato o informante se referia a orçamentos de despesas.

teóricas que o gestor, até com boa intenção, quer realmente fazer e já quer colocar isso no orçamento, até para poder falar: “O meu produto é bom, ele vai realmente deslanchar, eu vou chegar no final do ano que vem com o valor X” (...) A gente tenta não colocar isso no orçamento da dependência⁵⁵ e, por conta disso, gera algumas brigas, alguns desentendimentos com alguns gestores, porque eles querem demonstrar isso já [no orçamento], até para a diretoria, que o produto deles é bom e que eles vão atingir o valor X.

Só que a gente não acredita tanto assim, e não coloca [no orçamento]. (E.04)

Tem bastante divergência. Quais são as causas? Elas são principalmente concentradas na questão de quem está gerindo e quem está executando. Esse é o maior problema de um processo de orçamentação (...) Essa questão de ter uma área definindo o que a outra vai fazer, isso já gera disputas, divergências e opiniões diferentes. (E.07)

Sobre a questão de uma subunidade analisar o problema sob a sua perspectiva do que deveria ser a meta, um executivo esclareceu ser comum às áreas gestoras de recursos – despesas e investimentos – insistirem em restringir limites muitas vezes considerados insuficientes por parte das áreas de negócios, estas consumidoras de recursos na geração de receitas. Segundo esse entrevistado, a área gestora de recursos tende a focalizar a questão da despesa, o que é do seu domínio, e a área de negócios, a receita oriunda das suas atividades. Diz ele que

algumas áreas, às vezes, na montagem desse orçamento, querem se sobrepor às outras (...) por exemplo, uma [subunidade] de infra-estrutura: ela não cuida de ganhar dinheiro, mas ela cuida em não gastar dinheiro. Então, é claro que uma área que vende produto sempre está querendo aparecer muito mais, se sobrepondo a quem evita a despesa e não busca [receita]. (E.05)

Assim, corrobora-se o que Allison e Zelikow (1999) entendem sobre serem geradoras de conflito crenças e preferências moldadas de acordo com a subunidade a que pertence o indivíduo. Para outro entrevistado,

Às vezes, acontece uma coisa natural do ser humano de você valorizar muito mais a sua área em detrimento das outras áreas da empresa (...) aí sim pode gerar uma disputa. (E.03)

Essa visão, até certo ponto isolada, por parte cada subunidade é apontada por

55 Ibid., p. 98.

Chandra (1993) como um dos problemas do orçamento participativo⁵⁶, e se associa ao que Simon (1979) chama de lealdade organizativa, que faz com que subunidades entrem em conflito por visarem ao seu bem estar sem analisar as necessidades das demais áreas ou até mesmo da própria organização.

Conforme se pode perceber, o conflito é imanente ao próprio processo de negociação, visto que ele envolve diferentes subunidades com diferentes objetivos, interesses e perspectivas de análise que levam a disputas em torno de decisões.