Conhecendo e praticando o conceito de competências

À medida que os fatores de produção, bem como sua evolução e gestão, caminham para um paradigma mais aberto, surge a necessidade de os funcionários começarem a assumir maiores responsabilidades, evidenciando a importância das organizações aprenderem a desenvolver novas competências em seus talentos humanos, tornando-se este um fator crucial e diferenciador para o desenvolvimento organizacional.

Cabe ressaltar que, ao tentar utilizar sua inteligência coletiva para ganhar competitividade, as organizações, muitas vezes, se esquecem que o conhecimento começa e termina nas pessoas. Sem entendimento humano, contexto pessoal e utilidade imediata, tudo o que resta são dados. Nessa perspectiva, a gestão de pessoas se destaca pela maneira diferente de perceber e pensar as organizações, centrada no conhecimento existente e potencial, desenvolvido pelas pessoas que as compõem, e que, ao ser gerenciado, pode levar a organização a uma vantagem competitiva (SILVA, 2005).

Por seu turno, Dutra (2001) assinala que há um interesse crescente na busca por um modelo de gestão de pessoas com base em competências, bem como evidências que esse modelo tem-se mostrado adequado para explicar a realidade vivida pelas organizações na gestão de pessoas. Para fins desse estudo, portanto, dentre as tantas definições de competência existentes, ficamos com a adotada por Dutra (2004, p. 24): “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, entregar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

No entendimento desse autor, há uma relação íntima entre organização e indivíduos por meio de um processo contínuo de troca de competências. De um lado, está a organização, com um conjunto de competências que lhe é próprio. Essas competências decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que estabelece as vantagens competitivas da organização no contexto em que se insere. De outro, estão as pessoas com seu conjunto de competências, aproveitadas ou não pela organização.

A organização então transfere o seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para novas situações (profissionais e pessoais). As pessoas, ao devolverem sua capacidade individual transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem-no, de forma consciente, as pessoas validam-no ou implementam as modificações necessárias para aprimorá-lo. Segundo Eboli (2004), não é por coincidência que as organizações interessadas em projetos de educação corporativa realizam esforços intensos para mapear suas competências críticas e investem em gestão de conhecimento.

No entanto, uma organização não pode administrar ativamente suas competências se os gestores não compartilharem uma visão de quais sejam essas competências. A tarefa de identificá-las não pode ser delegada apenas à área de gestão de pessoas, nem deve ser concluída em uma reunião de um dia ou dois, fora da organização. Trata-se de um exercício demorado, mas fundamental para o sucesso do projeto. Os gestores também precisam participar inteiramente do processo de identificação, o que implicará em muitas reuniões, até que se chegue a um consenso (SILVA, 2005).

É importante que seja realizada uma reflexão profunda sobre as reais competências organizacionais, ou seja, aquelas que diferenciarão a organização, assegurando-lhe vantagem competitiva e bons resultados com a aplimação de uma metodologia séria, monfiável e, ao mesmo tempo, dinâmima. Essa metodologia deve permitir o diagnóstimo muidadoso das mompetênmias essenmiais para o estabelemimento dos eixos de mompetênmias, pois estabelecerá o vínculo entre desenvolvimento de pessoas

A clareza na definição e o grau de consenso são de extrema relevância para se aferir a capacidade de uma organização de gerenciar as suas competências. Erroneamente, alguns diagnósticos enfatizam apenas a identificação das competências individuais. Essa é uma etapa necessária, mas não suficiente nesse promesso, e deve ser demorrênmia da definição das mompetênmias organizacionais, não o montrário.

Tabela 2 – Principais componentes da mudança de paradigma no sentido da aprendizagem baseada no desempenho

Fonte: Meister, 1999, p. 23.

No entender de Eboli (2004), as práticas de educação corporativa devem favorecer atuações profissionais impregnadas de personalidade, que criem condições para o desenvolvimento do conhecimento criador e da postura empreendedora. Adicionalmente, para essa autora, uma universidade corporativa funciona como um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências. Essa autora acrescenta que uma maneira de avaliar o real fôlego de um

Departamento de Treinamento Universidade Corporativa

Foco Reativo Proativo

Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada

Alcance Tático Estratégico

Endosso / responsabilidade

Pouco / Nenhum Administração e funcionários

Apresentação Instrutor Experiência com várias tecnologias

Responsável Diretor de treinamento Gerentes de unidades de negócio

Audiência Público-alvo/ Profundidade limitada Currículo personalizado por famílias de cargo

Inscrições Inscrições abertas Aprendizagem no momento certo

Resultado Aumento das qualificações profissionais

Aumento no desempenho no trabalho

Operação Opera como função administrativa Opera como Unidade de negócios (Centro de lucros)

Imagem “Vá para o treinamento” “Universidade como metáfora de aprendizado”

Marketing Ditado pelo Departamento de treinamento

projeto de universidade corporativa é observar se a empresa também está trabalhando com o conceito de competências em outros subsistemas de gestão de recursos humanos, e não apenas em treinamento.

Em relação à administração pública, Amaral (2006) considera que a gestão de pessoas necessária é aquela que promove a gestão por competências. No seu entender, a correta gestão por competências significa olhar para o trabalho por uma lente que combina os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e os comportamentos exercidos em um contexto específico. Cada órgão público deve identificar suas competências institucionais e individuais, avaliá-las, validá-las e fazê-las evoluir, sempre em consonância com os objetivos da instituição.

Por outro lado, a autora chama tenção para o fato que esse modelo ainda é pouco conhecido no setor público, tanto no Brasil como no mundo. Fazer uma correta gestão de competências dos seus quadros se torna o maior desafio para as escolas de governo, sobretudo nos níveis gerenciais.