Nesse sentido, conforme Jardon e Martos (2012), as relações dentro da empresa (capital relacional) são a causa e a fonte do capital estrutural, sendo que os processos e sistemas da empresa podem ajudar no desenvolvimento e na utilização do capital estrutural da empresa, mas não podem criar novos conhecimentos e saberes. Somente pessoas integradas na empresa podem criar novos conhecimentos. Além disso, existe um processo de feedback entre as dimensões do CI porque os capitais humanos, estruturais e relacionais estão interligados. Os itens incluídos dentro de cada dimensão do CI produzem pequenas mudanças nas relações entre eles, porque esse processo de feedback ocorre em uma ou outra direção (entre as dimensões do CI), dependendo do nível de desenvolvimento da empresa, tendo o potencial de gerar mais CI.
2.3 Conhecimento, Capital Intelectual e Processos de Aprendizagem Individual e Organizacional
Em geral, existem duas fontes básicas de gerar novo conhecimento organizacional. A primeira emerge quando as empresas conduzem aprendizado a partir do conhecimento inexplorado localizado dentro delas (fontes internas). A segunda ocorre quando elas exploram novos entendimentos de fora de suas fronteiras (conhecimento externo). No entanto, ambas as fontes de conhecimento externas e internas são importantes, necessárias e complementares para o
desenvolvimento de um processo de aprendizagem exploratória bem-sucedidas e para suportar estratégias de exploração de conhecimentos com o objetivo de incrementar a adaptabilidade e rentabilidade empresariais (López-Sáez, 2010). Nos ambientes de negócios e de gestão atuais, as organizações são desafiadas a procurar novas formas de trabalho focadas em resultados e inovação prática. Nesse sentido, a GIC se constitui numa ferramenta para apoiar as atividades de inovação, que são facilitadas pela existência de espaços físicos, virtuais ou mentais, chamadas de “Ba”, onde o conhecimento pode ser mais bem utilizado (Caldas e Cândido, 2013). Alguns autores como Behr e Nascimento (2008) acreditam que a GIC deveria ser percebida a partir do ambiente no qual se desenvolve e de acordo com os efeitos que ela exerce e sofre nesse ambiente. Esses autores ressaltam que uma adequada GIC tem de diferenciar o conhecimento tácito do explícito, sendo o primeiro, como já discutido, não documentado e quase não passível de ensino e difícil de ser externalizado e o segundo, por sua vez, observável e documentável, esquemático, simples e passível de ensino. Um dos problemas apontados na literatura e que tem ganhado espaço nos círculos acadêmicos é o fato de que o conhecimento tácito é pessoal e, muitas vezes, os indivíduos podem não estar dispostos a compartilhá-lo com outras pessoas e organizações. A parte que eles estariam dispostos a comungar com os demais, é tratada na literatura como sendo o capital individual.
Esse capital é interpretado como as competências pessoais, habilidades sociais, qualificações, assim como experiência e educação formal ou habilidades que cada indivíduo está disposto a colocar a serviço da empresa, tendo em conta a orientação para o cliente em curso. Quando os indivíduos combinam essas competências/habilidades com a capacidade de realizar os negócios da empresa isso se torna um capital muito valioso. Em geral, ele pode ser aumentado quando a empresa investe em recrutamento, seleção, treinamento, qualificação, em gestão de talentos e desenvolvimento pessoal ou ser diminuído quando a empresa demite um funcionário ou surgem fatores que afetem o desempenho dos indivíduos (Matos, 2013).
A fim de criar rotinas novas ou modificadas, fortalecer relacionamentos com os clientes e, assim, influenciar positivamente o desempenho organizacional, a empresa deve ser flexível em sua configuração, combinando conhecimentos e estruturas de conhecimento de uma forma que seja apropriada para a entrega de valor para o cliente (Cegarra-Navarro et al., 2011). Não obstante, os indivíduos, ao construir conhecimento, agem respaldados em experiências e, baseados em suas ações, fomentam a troca e a interação com a realidade que os cerca à medida que as informações referentes a novos processos e contextos são assimiladas por eles (Tomaél,
2005). Nesse sentido, o conhecimento é considerado como um importante recurso para todas as atividades, sendo que a dimensão tácita do conhecimento individual não está, geralmente, disponível, exceto quando incorporada à dimensão tácita do conhecimento coletivo – que é aquele criado e desenvolvido dentro das organizações e que não é facilmente reproduzido. O modelo SECI (socialização, externalização, combinação e internalização) pode ser considerado como provavelmente o mais difundido sobre como o conhecimento organizacional é criado, descrevendo a interação entre os dois tipos de conhecimento existente (López-Sáez, 2010). O processo de conversão de conhecimento foi definido por Nonaka et al. (2001) como o mecanismo pelo qual as organizações criam conhecimento. Por meio desse processo, os conhecimentos tácito e explícito são expandidos qualitativa e quantitativamente.
De acordo com a dimensão epistemológica (López-Sáez, 2010), o modelo SECI preconizado por Nonaka et al. (2001) apresenta quatro processos ou modos de conversão do conhecimento: (1) a socialização – que consiste na conversão de parte do conhecimento tácito de uma pessoa no conhecimento tácito de outra pessoa; (2) a externalização – que se refere à conversão de parte do conhecimento tácito do indivíduo em algum tipo de conhecimento explícito; (3) a combinação – que significa a conversão de algum tipo de conhecimento explícito gerado por um indivíduo para agregá-lo ao conhecimento explícito da organização; e (4) a internalização – que consiste na conversão de partes do conhecimento explícito da organização em conhecimento tácito do indivíduo. Teoricamente, os chamados ciclos de conversão do conhecimento, passando várias vezes por esses quatro modos, formariam uma espiral que serve para analisar e entender os mais diversos casos de criação e disseminação do conhecimento.
Na perspectiva de Rossoni (2010), o ciclo de disseminação do conhecimento inicia-se a partir da identificação de uma necessidade de melhoria de algum processo interno ou externo. Uma vez identificada, ela deveria ser documentada, buscando-se o parceiro que possui o conhecimento (tácito) necessário sobre a questão. Ao se sabe, quem é o detentor desse conhecimento, busca-se expandi-lo e transformá-lo de tácito em explícito. Ele esclarece que tal extensão e transformação, conhecida por conversão do conhecimento, é considerada como a dinâmica para criação do mesmo. Na fase seguinte, promove-se uma avaliação criteriosa da ciência gerada, visando um ajuste da realidade do grupo e de cada pessoa, colaborando para a construção individual e coletiva desse conhecimento – que pode ser disseminado por meio de multiplicadores. Esse autor ressalta que, nesse ponto, geralmente sem resistência a mudanças,
podem ser proporcionados recursos para a descoberta de novas melhorias nos processos, iniciando-se, a partir daí, um novo ciclo de disseminação do conhecimento.
Um dos problemas inerentes ao conceito de conhecimento organizacional se relaciona com as etapas de criação, acumulação e desenvolvimento de conhecimentos, pois, nessas etapas, os processos organizacionais através dos quais os indivíduos se envolvem em cada uma dessas atividades podem permanecer encobertos. Partindo da premissa de que os processos de criação e integração do conhecimento envolvem necessariamente esquemas de interação entre indivíduos, isso significa que esses mesmos indivíduos possuem determinado conhecimento específico que, uma vez integrado, conduz a novas formulações e à geração de novos conhecimentos (Grant, 1996). As equipes são responsáveis, em grande medida, por combinar as competências dos indivíduos e compartilhar o conhecimento tácito, transformando-o em explícito. Com isso, elas podem gerar valor e se tornar uma fonte essencial de vantagem competitiva para as organizações. As a equipes operacionalizam essa transformação sob a forma de especificações, descrições de processos, normas, regulamentos, entre outros. Os fatores mais importantes nesse processo se referem (i) ao papel da formação e qualificação, uma vez que ela induz e facilita a criação de uma cultura de equipe voltada para um serviço ao cliente com qualidade total; (ii) ao alinhamento entre os diferentes líderes da empresa, que é um fator determinante no desenvolvimento contínuo das equipes, incluindo os “times criativos”; (iii) à comunicação em equipe, que permite as interações entre os indivíduos; e (iv) ao uso de novas tecnologias e redes, que são fatores essenciais nos processos de transferência de conhecimento (Matos, 2013).
Assim, os processos de aquisição, desenvolvimento, conservação e manutenção de um conjunto de conhecimentos organizacionais precisam passar pelas pessoas. Cabe, portanto, a cada organização coordenar os esforços dos diversos especialistas que possuem saberes complementares e buscar extrair os ganhos de eficiência associados a cada uma dessas especializações. A KBV pode contribuir para o entendimento da problemática em tela pelo reconhecimento dos potenciais custos associados à tomada de decisão de cooptar os conhecimentos dos indivíduos e tentar transformá-los em um ativo organizacional, especialmente, considerando as dificuldades de comunicar o conhecimento tácito, que tendem a aumentar à medida que cresce a incerteza e a complexidade das tarefas (Grant, 1996).
Lima e Beinichis (2004) ressaltam, entretanto, que o conhecimento, os processos de aprendizagem e a construção de competências relacionadas a isso são influenciados pelo meio em que ocorrem e pela forma de gestão utilizada por cada empresa. Assim, a GIC baseia-se em processos totalmente interativos e inerentes às pessoas, organizações e relacionamentos. Para Fleury e Oliveira Jr. (2001), aprendizagem é um processo de mudança resultante da prática ou de uma experiência anterior, sendo uma transformação no conteúdo da memória em longo prazo. Pode-se dizer que a ideia central é que a GIC está permeada nos processos de aprendizagem organizacional por meio de três métodos que se inter-relacionam: (i) aquisição e geração do conhecimento; (ii) disseminação, compartilhamento e transferência do conhecimento; e (iii) construção da memória coletiva de elaboração das competências necessárias à empresa.
As organizações que cultivam a aprendizagem organizacional são também denominadas organizações que aprendem ou de aprendizagem, ou seja, aquelas que apreendem a experiência adquirida continuamente, a fim de orientar ações futuras. Enseja-se difundir um conjunto de iniciativas, técnicas, métodos e modelos de comunicação que permitam à organização, ao entender o passado, antecipar o futuro. Vale mencionar que esse é um processo que deveria ser construído no longo prazo, pois uma organização voltada para a aprendizagem não se constrói em um curto período de tempo – já que se deveriam orientar cuidadosamente as ações das pessoas para uma mentalidade que favoreça o ambiente de contínuo desenvolvimento e compromisso com o aprendizado. O conhecimento e o aprendizado interativos são elementos que formam a base através da qual os indivíduos, as empresas, as regiões e os países podem se adaptar às intensas mudanças no mercado, assim como intensificar a geração de inovações. Esse é um processo no qual as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades, trabalhando juntas na investigação e/ou desenvolvimento de soluções para assuntos de maior complexidade, buscando conscientizar-se para profundas modificações pessoais (em que possam questionar constantemente seus modelos mentais, bem como criar ambientes seguros para que outras pessoas façam o mesmo). A aprendizagem organizacional impulsiona a renovação ao mesmo tempo em que objetiva principalmente resultar em inovação tecnológica, a qual significa a introdução de produtos, procedimentos e serviços fundamentada em novas tecnologias, consistindo em um processo complexo que envolve várias fases, desde a concepção inicial, até o desenvolvimento do produto ou sistema e seu lançamento no mercado, sendo orientado a partir de um problema ou de uma oportunidade de negócio (Tomaél et al., 2005).
2.4 Papel da Gestão da Informação e do Conhecimento e Capital Intelectual nos