Na atualidade, parece não haver qualquer dúvida de que o sucesso na implementação de estratégias sustentáveis nas empresas depende, direta ou indiretamente, da gestão inteligente dos ativos do conhecimento e de outros ativos tangíveis e intangíveis (Mertins e Orth, 2011; Verbano e Crema, 2016; Cerchione e Esposito, 2017). Esse conjunto de recursos e o relacionamento entre eles forma o CI, que pode ser percebido também como um promotor de desenvolvimento sustentável em nível corporativo. Os resultados da geração de CI, cada vez mais, precisam ser adequadamente dimensionados para permitir a mensuração e avaliar a criação de valor organizacional. Essas ideias têm fundamento nas premissas de Mertins e Orth (2011), que postulam também que a interação entre os processos estruturados sobre o conhecimento e de negócios, juntamente com outros ativos tangíveis e recursos financeiros leva ao sucesso empresarial.
Ter ciência disso deve apoiar o mapeamento das variáveis que exercem maior impacto no valor da empresa, enfocando em especial na contribuição dos ativos do conhecimento para a formação do CI, uma vez que o CI surge, justamente, do estreito relacionamento entre os ativos tangíveis e intangíveis e da forma como cada empresa utiliza os ativos do conhecimento (Jordão
et al., 2013). Segundo (Novas, 2009), a perspectiva da empresa baseada no conhecimento ou
KBV provém justamente do debate estratégico em torno dos intangíveis e em reconhecimento da importância dos mesmos no processo de criação de valor. Sustentada nessa importância e decalcada da RBV, conforme discutido anteriormente, tal perspectiva acentua o papel do conhecimento enquanto recurso organizacional e o potencial de tal recurso em termos de criação de vantagens competitivas sustentáveis. Montgomery e Porter (1998) ressaltam que a vantagem competitiva pode advir da capacidade de produzir com custos mais baixos ou de se diferenciar, destacando a empresa aos olhos dos clientes e, com isso, conseguindo operar com preços mais elevados. Conforme Novas (2009, p. 74):
a gestão do conhecimento organizacional corresponde à função que inclui conhecer a existência, na organização, de diferentes saberes, de diferentes classes de conhecimento, os quais são possuídos pelas pessoas. A função gestão do conhecimento respeita também, a saber, como criar novo conhecimento, como transformar esses saberes, e como ajudar a difundi-los, a distribuí- los e a partilhá-los pela organização através dos seus processos de negócio, para que a mesma seja capaz de criar, de inovar, de imaginar para conseguir que as pessoas, os grupos e a organização, no seu conjunto, sejam mais inteligentes. Tudo isto sob o prisma da geração de competências essenciais que permitem a criação de vantagens competitivas sustentáveis, última finalidade da organização. A gestão do conhecimento funciona, assim, como o motor de crescimento e desenvolvimento do capital intelectual, entendido no seu conjunto. Ocupa, por isso, um papel central em toda a temática do capital intelectual. O capital intelectual dá conta
do capital latente que se encontra à disposição da gestão para formular e implementar as suas estratégias de atuação, mas é à gestão do conhecimento que cabe um papel mais ativo na formação do capital intelectual.
O’Dell e Grayson (1998) e Cerchione e Esposito (2017) percebem a GIC como uma estratégia estabelecida de forma consciente para usar o conhecimento certo, entre as pessoas certas, no tempo certo e ajudar as pessoas a compartilhar e transformar a informação em ação, esforçando- se para melhorar o desempenho da empresa. Segundo Anthony e Govindarajan (2004, p. 92), há diferentes formas de perceber e conceituar estratégia. Geralmente, porém, “há um consenso de que a estratégia descreve a direção geral em que uma organização planeja mover-se para atingir seus objetivos”. Henderson (1989, p. 5) já postulava, desde a década de 1980, que cada empresa poderia combinar os fatores competitivos que lhe proporcionassem diferenciais à sua maneira, avaliando o modo como cada força, interna ou externa, interage com o todo e quais os desdobramentos disso sobre seus estratagemas. Nesse sentido, esse autor entende que a estratégia existe para planejar a evolução empresarial, podendo ser definida como “a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”.
Em geral, a estratégia relaciona recursos, capacidades e fatores externos na tentativa de gerar vantagens competitivas e alcançar os objetivos empresariais (Jardon e Martos, 2012). Adicionalmente, Montgomery e Porter (1998) explicam que a diferença entre a simples identificação dos objetivos desejáveis e o alcance dos mesmos consiste na implementação da estratégia. Eles observaram que a formulação do estratagema deveria explicitar as principais políticas operacionais em nível funcional e coordenar em uníssono essas políticas para que se conseguisse atingir as metas globais estabelecidas. Conforme Massaro et al. (2011, 2013), há opções estratégicas que vão desde diversificar-se e adaptar-se, passando pelo reposicionamento competitivo, até mesmo reinventar a organização. Uma das questões que surgem com essa abordagem se concentra em como as empresas gerenciam os processos de aquisição e partilha de novos conhecimentos para sustentar o desafio da concorrência.
Segundo Muhammad et al. (2011), as organizações contemporâneas estão se esforçando para adquirir essas competências essenciais, necessárias para aprender e transferir conhecimento superior para o local de trabalho em um ambiente altamente flexível. Jardon e Martos (2012, 2014) esclarecem que as competências essenciais são vantagens competitivas somente quando elas permitem que a empresa obtenha um melhor desempenho que seus concorrentes, sendo
usadas para gerar CI. No entanto, Prahalad e Hamel (1990) já haviam chamado a atenção para o fato de que é preciso compreender o que produz as competências verdadeiramente valiosas em termos de competitividade tanto no que concerne à corporação, quanto aos negócios. Esses autores explicam que é provável que elas surjam da capacidade de imitar os concorrentes, de capturar os lucros gerados, das condições do mercado e, principalmente, das habilidades únicas da empresa. Nesse sentido, Kianto et al. (2014) e Novas et al. (2017) acentuam que uma adequada GIC teria o potencial de colaborar para que as empresas possam criar e que mantêm vantagens competitivas sustentáveis nos setores em que atuam, tentando produzir CI e gerar valor.
À luz da crescente complexidade e intensidade da concorrência, há um sentimento crescente de que a inovação é a “chave-mestra” para que a empresa possa melhorar o desempenho em relação às demais, diversificar-se, adaptar-se e, até mesmo, reinventar a estrutura da organização e de seus negócios (Massaro et al., 2011), sendo considerada como um fator fundamental para a competitividade por causa das pressões advindas do atual ambiente internacional (González- Loureiro e Dorrego, 2012). O planejamento estratégico é tido como essencial nesse processo, pois ajuda a compreender a dinâmica de geração de valor na empresa, mapeando as características únicas de seus ativos tangíveis e intangíveis – e das combinações existentes entre eles – para identificar as variáveis que exerçam maior impacto em seu valor (Perez e Famá, 2006), especialmente, no seu CI. Essas combinações são essenciais sob o prisma do CI, pois é do estreito relacionamento existente entre esses ativos e da forma como cada empresa utiliza seus os conhecimentos, materializando-os em habilidades e atitudes direcionadas a geração de valor que surge o CI.
Novas (2009), no entanto, recorda que ainda há organizações que não tem plena consciência da importância da questão do CI como fator-chave na geração e na manutenção de vantagens competitivas. Mesmo assim, esse autor acentua que os ativos do conhecimento que o constituem têm sido cada vez mais relevantes no processo de geração de valor. Novas (2009) entende que CI, sob o prisma teórico, representa a combinação dos ativos do conhecimento da empresa, além de proporcionar os fatores de produção de novos saberes, sendo, ao mesmo tempo, o recipiente do conhecimento produzido. O CI é, portanto, em certo sentido, uma forma de conhecimento autofinanciado: quando o processo de produção decresce ou estanca, a organização não prospera nem gera riquezas tão rapidamente, uma vez que a acumulação de novas experiências se torna mais lenta. Complementarmente, o CI é a combinação dos recursos
humanos, organizacionais e relacionais de uma entidade. Dessa visão, depreende-se que criando a atmosfera apropriada para a interação dos referidos elementos, a organização estabelece também as condições para o desenvolvimento do seu CI, seja criando novos recursos intangíveis, seja através do incremento do valor dos atuais.
Ressalta-se, porém, que independentemente estratégias de GIC e gestão do CI, é essencial que cada empresa estimule os processos de criação, manutenção e desenvolvimento das informações e do conhecimento organizacional na tentativa de gerar valor. Assim, observa-se (i) que os ativos do conhecimento colaboram para a competitividade das empresas influenciando-as na gestão de suas atividades; e (ii) que embora o tema tenha despertado a atenção de muitos pesquisadores, motivando o desenvolvimento de modelos e ferramentas que buscassem capturar e reter o conhecimento no ambiente corporativo, ainda há um longo caminho a seguir para que haja meios capazes de explicar, de maneira efetiva, todas as relações existentes no processo de gestão de informações e conhecimentos e no controle do CI, como também o conjunto das interações entre a GIC e o CI. Por outro lado, parece ser cada vez mais clara a importância e a contribuição estratégica da GIC no sentido de criar e manter o CI, assim como os benefícios mútuos gerados pela abordagem conjunta dos dois temas que são, ao que tudo indica, como duas faces da mesma moeda.