Conrado

Conrado é casado, sua mulher é nutricionista e não atua no negócio. Eles tem três filhos com idades entre 20 e nove anos. Ele possui duas graduações pela UFPR: bacharelado em Informática e Administração. Seu desejo de abrir um negócio próprio já estava presente na graduação, quando aceita por indicação de seus professores um estágio na área de informática do Bamerindus e, aos vinte anos, o assume com a visão de aprender mais sobre empresas e sua condução.

Apesar do Bamerindus ser um empregador muito valorizado na época, Conrado fica frustrado, pois percebe que a experiência lhe dá pouco aprendizado sobre abrir negócios.

Depois de seis meses decide então aceitar o convite para atuar como empregado na empresa de um de seus professores. Nesta empresa menor espera aprender mais sobre os conteúdos e experiências que lhe permitiriam empreender. Fica nela durante seis anos, até que uma junção de fatores, como dificuldades financeiras da empresa, convite de amigos e clientes para atuar por conta própria, e insatisfação com as oportunidades de recolocação como empregado, lhe direcionam para a decisão de, finalmente, abrir seu empreendimento.

Eu acho que todo mundo, todo mundo não né, mas muitas das pessoas têm aquela vontade, ter o próprio negócio, enfim, e eu acredito que não fui diferente.

Quando eu comecei a trabalhar no Bamerindus eu já tinha esse foco, vi assim: „Tá, mas o que eu vou... como é que, as coisas que eu vou aprender aqui, como que eu posso um dia traduzir isso no meu próprio negócio?‟.

Quando apareceu essa oportunidade de um professor pela faculdade, convidar para eu trabalhar na empresa dele eu falei: „essa é a oportunidade de eu aprender um negócio, né, para um dia... ter o meu próprio negócio‟.

Eu pensava muito assim, se eu for trabalhar em uma empresa grande como é que eu consigo chegar a uma diretoria? Que é o que a gente ambiciona, crescer né? Como que eu chego em uma diretoria trabalhando via área de sistemas? (...) „Poxa, onde que eu posso crescer?‟.

Quando eu fui para uma empresa menor eu falei: „Não. Lá eu [pausa], eu tenho tudo na minha mão. Eu posso fazer. Não preciso ficar esperando que os outros façam, que os outros processem, as coisas‟. E tendo também esse foco de aprender coisas para, para... sei lá, juntar bagagem para que um dia eu pudesse, eu pudesse... ter a minha própria empresa.

E eu acredito assim que o que me levou a isso era algo que já tinha em mim, mas também, as poucas oportunidades que tinham de grandes empresas.

Bom, em primeiro lugar eu acho que é ligado a um sonho de ter um negócio próprio, eu acho que isso era o que falava mais alto.

E eu via muito dos meus clientes: „Conrado, você tem que ter o seu negócio.

Tem que ter o seu negócio, eu quero te contratar‟.

Aos 27 anos Conrado abre a Small Softwarehouse (SSH). Nos dois primeiros anos do negócio atua sozinho, como um desenvolvedor de sistemas customizados para grandes organizações. O aumento da demanda o leva a chamar um sócio que também atua como programador. A sede da empresa ainda é doméstica, um quarto na casa da mãe; e a operação se mantém como desenvolvimento a partir de demandas. Seus clientes na época têm diversos segmentos de atuação (distribuidor de alimentos, hospital e cartório, por exemplo). Este período (1993-2000) é rentável e marcado por uma atuação muito estável.

No final da década de 1990, com a disseminação do Windows, Conrado e seu sócio percebem o início do esgotamento de seu modelo de negócio. O cliente queria outra tecnologia, um produto mais bonito e adaptado a ambiente Windows. Conrado, muito ocupado na operação mantém o foco no modelo de desenvolvimento já consolidado. Seu sócio, mais focado em inovação, insiste para que a empresa mude a forma de atuar, com o desenvolvimento de produto único (ERP não customizado) a ser ofertado ao mercado em

ambiente Windows. Conrado começa a sentir no esforço de comercialização que, talvez, seu sócio tenha razão. A perda de um de seus maiores clientes, que migrou para sistema compatível com o Windows, o convence de que, para sobreviver, a SSH precisa mudar.

A gente, eu diria assim, a gente divide a SSH, muito certo assim, de 93 a 2000, Simone, a gente teve uma postura, de 93 a 2000 a gente fazia sistemas isolados para as empresas.

No final dos anos 90 a gente entendeu que a gente tinha que desenvolver uma nova ferramenta, e a gente começou a desenvolver o Tetris.

Então, a gente começou a ver, toda vez que a gente entrava em um cliente novo eles queriam conhecer o nosso produto, eles queriam uma apresentação do produto, e na verdade, a gente via que a gente não tinha um produto, o que nós tínhamos era um sistema desenvolvido em cada empresa, um sistema muito próprio das empresas, extremamente customizado, específico.

(...) começou a entrar Windows no mercado com bastante força, e o nosso software ele não era para Windows, então as pessoas começaram a lidar com Windows, usar mouse, tela colorida, eles não queriam mais ver uma tela em preto e branco.

Eu acho que o ponto crucial para a gente mudar e aí sim a gente virar uma empresa, que isso foi na virada de 2000, 2001, foi quando a gente [pausa]

perdeu uma empresa que a gente tinha uma dependência muito grande.

E quando a gente teve o rompimento com aquele sistema que a gente perdeu aquela empresa em 2000, um dos motivos foi isso, porque eles estavam vendo outros softwares, já com uma cara nova, uma engenharia nova, com banco de dados que a gente ainda não tinha.

O [sócio] defendia mais do que eu. Eu estava muito envolvido com... com o negócio, com a parte operacional.

Com a decisão de desenvolver um ERP próprio (nesta tese chamado de Tetris para preservar o sigilo) muda tudo na SSH. É necessário contratar funcionários para desenvolvimento, suporte e apoio administrativo; mudar a sede da empresa do ambiente doméstico para um comercial e iniciar a divulgação e esforço de comercialização de um software que ainda não está pronto. Ao mesmo tempo em que as despesas sobem, a receita havia diminuído drasticamente. Para manter o negócio no período, Conrado começa a aproveitar as oportunidades de geração de renda que aparecem, mesmo que não sejam relacionadas ao futuro, como por exemplo, colocar profissionais terceirizados para desenvolvimento de software em órgãos públicos. Outra tática é reduzir a retirada, em uma tentativa de evitar o endividamento.

Bom, de longe o momento mais difícil foi na virada do ano 2000, porque aquilo que eu te falei, a gente diminuiu a receita, aumentou as despesas. A gente perdeu praticamente, Simone, 75% do nosso faturamento, essa empresa correspondia a 75, 80% de tudo que a gente tinha.

Para a gente contratar funcionário não podia contratar funcionário e deixar o meu negócio na minha casa (...); aí começou a gerar necessidade, então tivemos que contratar programador; aí nós começamos a ter um negócio que nós não tínhamos: necessidade de suporte; então nós tivemos que contratar uma secretária (...).

Então assim, o nosso produto antigo já era algo que estava começando a ficar ultrapassado, por outro lado, o Tetris não era bom o suficiente para a gente apresentar.

Eu acho que o instinto de sobrevivência falou mais alto e no meu caso, em termo de instinto de sobrevivência, significava em primeiro lugar manter a minha família. Então eu tinha que manter a minha família e eu precisava de recurso, então aonde eu via uma oportunidade (...). Estas oportunidades (...) não tiveram nenhum impacto no futuro, mas naquele momento resolveu nosso problema de caixa.

Eu e o [sócio] a gente se apertou um pouco, [pausa] na questão assim, no particular, fiquei devendo algumas coisas (...) paguei depois.

No período de 2000 a 2002 esta configuração se mantém: geração de caixa por meio de atividades não centrais e desenvolvimento do Tetris. Conrado define o foco de comercialização como atacados de todos os segmentos, pois estas empresas necessitam de muito controle, sem possuir operação complexa. As primeiras comercializações do sistema são problemáticas, pois o software é incompleto e, às vezes, inconsistente.

Quando o Tetris é comercializado em um distribuidor muito respeitado na cidade de atuação da SSH, há uma virada nos acontecimentos. Conrado reconhece que este será um cliente difícil de atender, pois muito estruturado e exigente, porém um cartão de visita para facilitar a abertura de mercado. Esta previsão se mostra acurada, pois a partir de 2002 o Tetris passa a atender adequadamente os novos clientes, agora já de vários segmentos, e a SSH entra em um movimento de crescimento ininterrupto que durará até 2013. Em 2003 o sócio deixa a empresa, por receber um convite para atuar em outro negócio. Para Conrado a saída foi oportuna, pois se via insatisfeito com a contribuição do sócio e já havia feito propostas para a dissolução da sociedade.

Nós vamos ter um sistema para área de distribuição e atacado. Esse é o nosso negócio, é aí que o Tetris vai entrar.

Tivemos algumas incursões com o Tetris [pausa] não deram muito certo, porque era um produto muito novo e ele estava muito longe do sistema que nós já tínhamos desenvolvido em outra ferramenta, ele era muito menor, muito menos abrangente.

Para nós [o cliente respeitado], ali era estratégico porque era um cartão de visita, porque sempre que você apresenta o produto [pausa] e a gente viu que o resultado era esse mesmo, porque bastou entrar ali, o sistema começar a funcionar (...) foi bom para nós porque a gente ganhou know how, ganhou experiência com isso, conheceu coisas novas, e colocou, conseguiu pôr o sistema dentro do mercado.

E daí a gente começou a trilhar o caminho de novo, 2002, 2003, [pausa]

2003 o meu sócio saiu do negócio (...). Era assim, era como se ele fosse café com leite e na hora de decidir era eu que estava à frente. Eu dizia: „Não.

Mas não é esse o sócio que eu quero, eu quero um sócio que me puxe em algumas coisas, que seja melhor do que eu em algumas coisas e eu em outras, e a gente cresça junto‟.

Eu diria assim, que de 2003, [pausa] até 2013 a gente sempre cresceu.

A partir de 2013, com uma carteira de mais de 110 clientes ativos e um quadro funcional de 14 funcionários, a SSH experimenta algo perturbador: diminuição do número de abertura de clientes novos por mês e perda de contratos com clientes onde o sistema estava estabelecido. A primeira reação de Conrado é perplexidade, e ele faz um esforço para entender melhor a situação. Analisa que após a legislação de nota eletrônica o mercado de software se estabilizou e os clientes-alvo do Tetris estavam paulatinamente mudando para softwares especialistas em seu segmento de atuação. Depois de cerca de três meses Conrado entende que a receita perdida não seria facilmente recuperada por esforços de comercialização, pois em seu segmento tal investimento demora a dar resultados. Decide então incrementar o retorno pelo corte de custos (diminuir o quadro de funcionários) e aumento de receitas (maior comercialização de serviços em clientes ativos).

A redução de pessoal, para oito funcionários, é uma decisão difícil, com forte conteúdo emocional, mas Conrado decide minimizar os impactos negativos adotando a tática de não repor as pessoas que se demitiam. Segundo ele, teve sorte, pois durante o ano o número necessário de funcionários pediu demissão por receber outra proposta ou ter alguma mudança significativa em sua vida pessoal. Para acomodar a pressão dos funcionários para manutenção do tamanho da equipe, busca vender a ideia de que precisam de mais eficiência, e retoma atividades da operação para compensar a falta de pessoal. A receita por cliente é incrementada quando a equipe técnica é instruída a perceber melhor as oportunidades de desenvolvimento e treinamento que poderiam gerar renda. No entendimento de Conrado, estas

iniciativas alcançam sucesso como a manutenção da rentabilidade, mesmo com decréscimo da receita; maior satisfação dos clientes; e um dia-a-dia mais organizado na SSH.

Na verdade de 2013 até 2014, a gente nunca teve em um período tão curto uma perda tão significativa de contas e teve também uma diminuição na entrada de novas contas.

Quando você perde uma conta já é algo assim bem traumático, não é algo assim que eu aceito muito bem, assim, faz parte você tenta entender o mercado, porque você perdeu aquela conta.

A gente viu que depois do advento da nota eletrônica, a gente viu que o mercado se estabilizou em relação ao software, quando as empresas entenderam isto, com os softwares estabilizados em meados de 2012, 2013 eu vi que as empresas começaram a partir bastante para sistemas especialistas da sua área.

Então a gente sempre teve aqui um foco em contas novas, a gente sempre interpretou que vender serviço para aquele cliente que já existe não era nosso foco, nunca foi, mas 2013 e 2014 a gente (...) conseguiu crescer vendendo serviço internamente, para cliente já da carteira, em 2014 isto continuou, então nos obrigou a tomar uma postura diferente diante do cliente.

O corte de despesas (pausa) eu nunca na empresa, nunca, nunca, nunca, nunca, até 2013 eu dispensei alguém por corte de custo, nunca precisei fazer isto, nunca entendi isto desta forma. Eu entendia assim, a gente já dispensou pessoas, mas por ineficiência, por incapacidade, mas não por custo.

Ao passar por este episódio Conrado teve momentos de insegurança que o levaram a questionar sua própria trajetória e as alternativas de futuro caso a SSH não fosse mais rentável. Durante o período percebeu que era necessária uma mudança de seu próprio papel, com maior cuidado na gestão do negócio. Esta experiência, somada ao fato de completar 50 anos, o levam a planejar a sucessão da SSH e os avanços tecnológicos necessários para que a empresa possa sobreviver ao que vier. Hoje Conrado está ocupado em, além de tocar o dia-a-dia do negócio, desenvolver um funcionário-sucessor que se tornará sócio ainda em 2015, decisão respaldada pelo entendimento surgido entre eles nos cinco anos de atuação do funcionário na empresa e pelo fato de compartilharem valores.

[esta crise 2013 e 2014] foi bem difícil isto. Gerou uma crise em mim porque você fala assim: poxa vida, lá atrás eu era de uma forma, uma pessoa muito mais empreendedora ia atrás. E à medida que você vai amadurecendo, você vai ficando mais seguro, você sabe os passos que você vai dar, mas você começa a ficar mais receoso em determinadas situações.

Juntando com isso você vai ficando mais velho, aquela história, estou me

aproximando [pausa] estou me aproximando não, este ano eu faço 50 anos, então tudo isto faz você repensar.

Quando eu pensei em outras situações, eu comecei a pensar em outros mercados, em fazer outras coisas. Eu pesquisei uma franquia, do ano passado para este ano eu fui, fui busquei uma franquia, pensei bastante, fiz reuniões com este pessoal, mas era um negócio totalmente diferente (...).

Eu estou ainda nesta fase, de descobrir outras coisas, de pensar outras coisas de enxergar, (...), quero pensar mais sobre meu futuro: coloquei na cabeça um número: quando eu fizer 65 anos, já falei isto também para o [futuro sócio], acho que minha maior contribuição é nos próximos 15 anos.

Tenho pensado em ter outra atividade, futuro em outra cidade, sair de [cidade onde mora]. Tenho filho grande, mas tenho filho pequeno, então tem que pensar.

Eu vi que ele [futuro sócio] era confiável e a bíblia fala: cristão deve fazer negócio com cristão, senão não dá certo.