CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

A gestão do conhecimento organizacional é um diferencial em uma economia competitiva marcada pela valorização dos ativos intangíveis. É a fonte, a origem da adaptação e da evolução das empresas em meio às rápidas mudanças. Porém, ainda é um assunto emergente, que está sendo explorado nas empresas e nos ambientes organizacionais. Trata-se de um assunto complexo por envolver prioritariamente as pessoas e, com elas, seus desejos, intenções, valores e percepções. Envolve a relação entre vários campos do conhecimento e diferentes áreas da organização.

A análise dos dados obtidos nesta pesquisa possibilitou apontar alguns destaques da Samarco no processo de gerir o seu conhecimento. Mesmo não sendo uma empresa baseada exclusivamente em ativos intangíveis, como as consultorias, por exemplo, classificadas como

organizações do conhecimento por excelência, a Samarco reconhece a importância do conhecimento e busca aperfeiçoar suas condições e desenvolver práticas que facilitem o uso do conhecimento na obtenção dos resultados organizacionais.

Entre as suas práticas, merece destaque o Programa Campo de Idéias, uma vez que possibilitou um canal efetivo de participação ao nível operacional e, principalmente, um reconhecimento diferenciado em termos de prêmios financeiros e recompensa social a esse trabalhador que está cedendo à empresa o seu conhecimento . Destacam-se também o foco e a dedicação da empresa em conhecer o seu cliente, buscando oferecer um atendimento personalizado, atendendo às especificidades e aos padrões de satisfação de cada cliente. No aspecto relacionado à infra-estrutura destaca-se a cultura de inovação e de abertura cultivada pela empresa desde a sua fundação.

A análise dos dados também possibilitou apontar algumas sugestões para a empresa nas dimensões estudadas. No que se refere à estrutura, sugere-se, primeiramente, a busca de um melhor posicionamento do Departamento de Desenvolvimento Tecnológico dentro da empresa que garanta um entendimento mais amplo de sua missão e não só a sua ligação com programas específicos, como Campo de Idéias, Tecnologias Críticas, Busca de Referências e Patentes. Procure também parcerias com outras áreas da empresa, principalmente com as áreas de recursos humanos, comunicação empresarial e engenharia industrial, que são áreas

responsáveis por práticas relacionadas à Gestão do Conhecimento, visando atuarem em conjunto em cada processo do conhecimento, criação, conversão, utilização e proteção. Além disso, que atividades de gestão do conhecimento sejam incorporadas no dia-a-dia das áreas, se necessário, colocando representantes do conhecimento em cada uma. Que haja espaço nos programas de desenvolvimento para práticas que ampliem a capacidade de aprendizagem individual e grupal, como, por exemplo, as práticas de inquirição ativas e de desaceleração do raciocínio.

Em termos de tecnologia, é importante que a empresa conclua seu projeto de construção de um centro de informação virtual e que, nesse centro, haja não só a disponibilização de informações externas, mas também do histórico de conhecimento da empresa, o histórico das suas tentativas, dos seus sucessos e fracassos, do que nunca foi tentado, de forma que essas informações não fiquem centralizadas nas mãos dos especialistas ou dos empregados com mais tempo de casa e possam ser acessadas por todos na empresa. Além disso, é importante que a empresa trabalhe na construção de critérios que aperfeiçoem os já existentes, buscando efetivar sua preocupação em mostrar aos stakeholders da empresa os ganhos com a gestão do conhecimento.

Com relação aos processos, a empresa pode colocar em prática algumas sugestões encontradas na literatura, como, por exemplo, as sentinelas tecnológicas e os advogados múltiplos. Também seria interessante uma atenção maior aos talentos que se destacam na empresa para os processos de substituição e sucessório, provendo esses talentos de um programa de mentoria que pudesse facilitar a transmissão do conhecimento tácito dos atuais líderes para eles. Em segundo lugar, que a empresa aproveitasse melhor seus projetos realizados por meio de forças-tarefas, identificando e analisando os sucessos e fracassos ocorridos durante o processo e disponibilizando essas conclusões para o restante da organização, de maneira contextualizada, ou seja, que o conhecimento gerado nas forças- tarefas, os novos modelos mentais, fossem repassados para o restante da organização.

Deve-se também buscar uma reflexão com relação ao gerenciamento realizado por metas pela empresa e a gestão do conhecimento. O trabalho que envolve o conhecimento, seja criação, a experimentação, ou o compartilhamento é algo que exige tempo, liberdade, que envolve confrontação de idéias. A questão é como conciliar metas, prazos, pressões advindas do

trabalho rotineiro com atividade criativa, cujos frutos podem vir a longo prazo e exigem o melhor do empregado, tanto em termos de sua capacidade como de sua lealdade.

No que diz respeito ao modelo teórico adotado por esta pesquisa, sugere-se também a inclusão de uma dimensão voltada exclusivamente para pessoas, considerando que elas são o centro de todo o processo. Essa dimensão deveria fazer fronteira com todas as políticas de recursos humanos, de forma a integrá-las aos objetivos e desafios da gestão do conhecimento.

Como fator limitador pode ser identificada a dificuldade em entrevistar os operários da produção, devido ao fato de trabalharem em turnos e não podendo deixar os seus postos para entrevistas, que, por isso, aconteceram com pouca comodidade e disponibilidade de tempo para o empregado responder as perguntas. Além disso, esta pesquisa buscou tratar a gestão do conhecimento de uma forma abrangente, buscando enxergá-la nos seus vários componentes. Na medida em que isto traz a vantagem da maior abrangência para a pesquisa, traz a limitação da pouca profundidade em cada um dos elementos pesquisados. Nesse sentido, propõem-se novos estudos voltados especificamente para cada um dos temas pesquisados.