Este estudo analisou a relação da Estruturação de objetivos com base na Teoria da Interdependência Social e da Orientação de Valor Social Sobre a Formação de Folga Orçamentária. Com base nos resultados estatísticos, não foi possível suportar as hipóteses teóricas de que a estruturação de objetivos de forma cooperativa e a orientação de valor social cooperativa contribuem para a redução da folga orçamentária.
Os resultados desta pesquisa podem ser justificados por características peculiares ao contexto em que a Tower International estava inserida: enfrentava, durante o período de pesquisa, a realização do processo orçamentário de 2012, com alta pressão por redução de custos por causa da redução de vendas em função do aumento da concorrência de importados no mercado automotivo e do desastre ambiental no Japão, que prejudicou a produção de um de seus maiores clientes.
Vale ressaltar que este estudo possui algumas limitações. Primeiramente, considera apenas uma filial (Arujá) da empresa (Tower International). Em segundo lugar, os resultados podem sofrer influência em função do tamanho da amostra: 41 líderes participantes. Dessa forma, os resultados desta pesquisa não podem ser generalizados a outras empresas.
Finalmente, espera-se que esta pesquisa sirva de inspiração para trabalhos futuros, dada a importância do desempenho dos grupos de funcionários para o resultado das empresas. A percepção de objetivos de forma cooperativa pode contribuir para as práticas de contabilidade gerencial e para estudos sobre busca por competitividade organizacional.
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Anexo A – Questionário
Identificação...1. Pense em uma situação recente em que você trabalhou com outro gerente em uma tarefa envolvendo conflito orçamentário. Conflito, nesta tarefa, significa atividades incompatíveis, a qual ocorre quando duas pessoas discordam, tem visões opostas ou de alguma forma
interferem no comportamento do outro. Conflitos podem ser construtivos ou destrutivos. Por favor, pense no que aconteceu, o que você fez, o que o outro gerente fez, como você lidou com a situação e quais as consequências.
1. Em sua opinião, na interação descrita, em que medida o alcance do seu objetivo ajudava o outro gerente a alcançar o objetivo dele?
Baixa 1 2 3 4 5 6 7 Alta
2. Em qual medida seus objetivos interferem os objetivos do outro gerente? Baixa 1 2 3 4 5 6 7 Alta
3 Em qual medida o alcance de seus objetivos não está relacionado com o alcance dos objetivos do outro gerente?
Baixa 1 2 3 4 5 6 7 Alta
4. Estas questões dizem respeito à experiência passada durante a interação com o outro gerente.
a. Em que medida você (outro gerente) expressou sua opinião de forma aberta? Pouco 1 2 3 4 5 6 7 Muito
b. Em que medida você (outro gerente) considerou a opinião do outro gerente? Pouco 1 2 3 4 5 6 7 Muito
c. Em que medida você (outro gerente) tentou compreender o que o outro gerente pretendia? Pouco 1 2 3 4 5 6 7 Muito
d. Em que medida você (outro gerente) trabalhou em beneficio próprio e do outro? Pouco 1 2 3 4 5 6 7 Muito
e. Em que medida que você (outro gerente) se sentiu aceito como pessoa? Pouco 1 2 3 4 5 6 7 Muito
f. Em que medida você (outro gerente) tentou controlar o outro gerente? Pouco 1 2 3 4 5 6 7 Muito
10. Quais os seus sentimentos ao final desta interação? Negativo 1 2 3 4 5 6 7 Positivo
11. Em que medida você fortaleceu a relação de trabalho com o outro gerente durante esta interação?
Qualidade baixa da interação 1 2 3 4 5 6 7 Qualidade alta da interação 12. Em que medida você acredita que pode trabalhar de forma produtiva com o outro gerente futuramente em função desta interação?
Qualidade baixa da interação 1 2 3 4 5 6 7 Qualidade alta da interação 13. Em que medida esta interação provocou progresso no trabalho que você estava executando?
Qualidade baixa da interação 1 2 3 4 5 6 7 Qualidade alta da interação 14. Em que medida esta interação melhorou a eficiência no seu departamento?
Qualidade baixa da interação 1 2 3 4 5 6 7 Qualidade alta da interação 15. Em que medida esta interação melhorou a efetividade no seu departamento?
Qualidade baixa da interação 1 2 3 4 5 6 7 Qualidade alta da interação 16. Em que medida esta interação te ajudou a perceber a importância do orçamento para a organização?
Qualidade baixa da interação 1 2 3 4 5 6 7 Qualidade alta da interação 17. Em que medida esta interação te ajudou a compreender os processos de orçamento? Qualidade baixa da interação 1 2 3 4 5 6 7 Qualidade alta da interação 18. Em que medida esta interação aumentou sua apreciação sobre os processos orçamentários?
Qualidade baixa da interação 1 2 3 4 5 6 7 Qualidade alta da interação
19. Em que medida esta interação te despertou o senso de time com outros gerentes da organização?
Anexo B - Instrumento para medir a orientação de valor social
Este instrumento para medir a orientação de valor social está baseado no trabalho de Van Lange et al. (1997, p. 746), onde os autores adotaram a análise interdependente de valor social para determinar: pró-sociais, individualistas e competidores. Apesar das teorias tradicionais considerarem os princípios de racionalidade e interesse próprio, os autores indicam que teorias mais recentes demonstram que os indivíduos se diferenciam sistematicamente no que diz respeito à atitude de interdependência em relação aos outros. Desta forma, alguns indivíduos apresentam maior tendência de comportamento cooperativo que outros.
Estas diferenças estão relacionadas com a orientação de valor social de cada indivíduo e tem influencia das interações sociais ocorridas ao longo da vida.
Nesta tarefa, pede-se ao participante imagine que foi aleatoriamente colocado em par com outra pessoa, a quem será referido simplesmente como o "outro". Esta outra pessoa é alguém que o participante não conhece e que não irá conscientemente encontrar no futuro. Tanto o participante quanto a outra pessoa terão que fazer escolhas circulando tanto a letra A, B ou C. Suas próprias escolhas irão produzir pontos para você e a outra pessoa. Da mesma forma, o outro fará escolhas que produzirão pontos para ele e para você. Cada ponto tem um valor: Quanto mais pontos você recebe, melhor para você, e quanto mais pontos o "Outro" recebe, melhor para ele / ela.
Aqui está um exemplo de como funciona essa tarefa:
Neste exemplo, se você escolhesse A, você receberia 500 pontos e o outro receberia 100 pontos, se você escolhesse B, você receberia 500 pontos e o outro 500, e se você escolhesse C, você receberia 550 pontos e o outro receberia 300. Então, você percebe que a sua escolha influencia tanto o número de pontos que você recebe como o número de pontos que o outro recebe.
Antes de começar a fazer escolhas, por favor, tenha em mente que não existem respostas certas ou erradas, escolha a opção que, por qualquer razão, você prefere mais. Além disso, lembre-se que os pontos têm valor. Quanto mais pontos você acumular, melhor para você. Da mesma forma, sob o ponto de vista do outro quanto mais pontos, ele acumular, melhor
para ele.
Para cada uma das nove situações de escolha, circule A, B ou C, considerando a coluna que você prefere mais:
A B C
Você ganha 500 500 550
Fonte: Van Lange et al. 1997
Nota. Os participantes são classificados quando fazem seis ou mais escolhas consistentes. Escolhas pró-sociais são 1c, 2b, 3a, 4c, 5b, 6a. 7a, 8c, 9b; escolhas individualistas são: lb, 2a, 3c, 4b, 5a, 6c, 7b, 8a, 9-C; e escolhas competitivas são: la, 2c, 3b, 4a, 5c, 6b, 7c, 8b, 9a.
A B C 1 Você ganha 480 540 480 O outro ganha 80 280 480 A B C 2 Você ganha 560 500 500 O outro ganha 300 500 100 A B C 3 Você ganha 520 520 580 O outro ganha 520 120 320 A B C 4 Você ganha 500 560 490 O outro ganha 100 300 490 A B C 5 Você ganha 560 500 490 O outro ganha 300 500 90 A B C 6 Você ganha 500 500 570 O outro ganha 500 100 300 A B C 7 Você ganha 510 560 510 O outro ganha 510 300 110 A B C 8 Você ganha 550 500 500 O outro ganha 300 100 500 A B C 9 Você ganha 480 490 540 O outro ganha 100 490 300
Anexo C - Experimento - Instruções
Você participará de uma tarefa de produção como parte de uma experiência de tomada de decisões.
Imagine que você foi contratado pela Alpha para produzir blocos de palavras compostos de seis letras.
Cada bloco de palavra é produzido ao se traduzir seis números em letras usando uma chave de tradução. (o bloco de palavras não forma palavras reais.).
A produção ocorrerá em intervalos de três minutos chamados de períodos de produção. Em cada período de produção você terá três minutos para produzir o máximo de blocos palavras que puder. Conforme abaixo:
65 = A 78 = N Números Letras 66 = B 79 = 0 1 86 V 67 = C 80 = P 2 68 = D 81=Q 3 69 = E 82 = R 4 70 = F 83 = S 5 71=G 84 = T 6 72 = H 85 = U 73 = 1 86 = V 74 = J 87 = W 75 = K 88 = X 76 = L 89 = Y 77 = M 90 = Z
Sobre o Esquema de remuneração:
A Companhia de Produção Alpha remunera seus trabalhadores com base em um salário fixo mais bônus.
BONUS: Você também será pago R $ 0,05 para cada unidade que você produzir acima do budget determinado por você.
Para ilustrar, suponha que você tenha definido o budget para o período de 10 unidades. Seus ganhos para o período seria o seu salário fixo de US $ 1,35 e, receberia um bônus ($ 0,05 vezes qualquer unidade produzida acima do budget). Veja os exemplos:
12 unidades = [$1,35+(2 x $0,05)] 10 unidades = [$1,35 salário fixo] 8 unidades = [$1,35 salário fixo]
Antes de cada período de produção, você será solicitado a digitar dois números: a previsão de sua produção para cada período, e um budget para o período. Estes dois números são
explicados abaixo:
Previsão de Produção: Esta é a sua previsão (ou seja, melhor estimativa) do número de unidades que irão produzir esse período. Você deve tentar prever a sua produção com a maior precisão possível. Seus desempenhos de períodos anteriores podem ser úteis na formação de sua previsão.
Budget para o período: Este é o número de unidades que você define como o seu orçamento do período. Em geral, as empresas utilizam o budget para planejar e coordenar atividades, bem como para remunerar os trabalhadores. A empresa Alpha espera que seus funcionários produzam o máximo de unidades possível e espera que os funcionários determinem seu
budget no mesmo nível que seu forecast. No entanto, você é livre para definir o seu budget em qualquer nível que você desejar.
Antes de iniciar o período de produção você deverá marcar na sua folha de registro: a
produção do período anterior e budget determinado para o período corrente. Imagine que num futuro próximo, você revisará este material com sua gerência.