Foi investigado como se dá a mensuração de desempenho da área de Tecnologia da Informação (TI), como área organizacional, em quatro Instituições de Ensino Superior (IES) do Estado de São Paulo, usando uma abordagem qualitativa tendo como base as percepções de quatro gestores de TI. Esta pequena amostra de entrevistados é uma limitação do estudo, portanto ela deve ser considerada quando da análise dos resultados. A despeito dessa limitação, foram evidenciados resultados que trazem novas luzes para esse fenômeno. Evidenciou-se um importante distanciamento na atuação da Controladoria perante o processo de medição de desempenho das IES pesquisadas, salvo o caso do entrevistado A. Esse distanciamento influencia também a não utilização de técnicas preconizadas na literatura acadêmica e pode ter influenciado para que os gestores de TI obtivessem conhecimento sobre as técnicas necessárias para realizar a gestão da área em outras fontes de conhecimento, como as Comunidades de Práticas.
Embora haja uma série de benefícios na troca de informações realizadas nas CoPs, ficou evidente que tais informações influenciaram apenas a adoção de ferramentas de cunho operacional, como controle de níveis de serviço de infraestrutura de hardware e software, alinhado com a necessidade de atender ao usuário interno e sob uma filosofia de melhoria contínua. Em resumo, a influência das CoPs está limitada e sem vínculo com os sistemas de controle gerencial das IES estudadas, o que configura uma oportunidade de intersecção desses conhecimentos.
A recomendação para os profissionais que atuam na área de Controladoria dessas IES é que introduzam no sistema de mensuração de desempenho indicadores que capturem os aspectos externos como as CoPs e o MEC, dois determinantes identificados na pesquisa. De fato, a Controladoria deve atuar de forma mais presente, focando a área de TI que, por demandar investimentos e despesas importantes das IES, pede uma aproximação natural dos responsáveis pelo controle, de forma objetiva e mais detalhada, e não apenas com base em sensibilidade e opinião, que acabam sendo enviesados pelo caráter reativo do processo decisório. Para os gestores de Controladoria das IES pesquisadas, fica o desafio de construir modelos de sistemas de controle mais efetivos com os seguintes propósitos: (i) evitar custos excessivos; (ii) tornar o processo decisório mais claro e preciso; (iii) preparar o ambiente para estágios mais desenvolvidos de controle gerencial e (iv) corrigir os aspectos imprecisos do da atual mensuração de desempenho, com o propósito de melhorar a gestão da área de TI.
pode ajudar na diminuição do distanciamento entre acadêmicos e práticos nos ambientes estudados, haja vista que os profissionais de Controladoria, apesar de também serem práticos, atuam com aplicação de conceitos previstos na literatura há muito mais tempo, sendo seu contato com academia originalmente mais próximo e não podia ser diferente, pois a ciência em torno da administração de organizações surgiu muito antes da Tecnologia da Informação. Observe-se, aqui, o uso proposital dos termos acadêmicos e práticos em vez de academia e prática, como seria mais convencional. O intuito de fugir um pouco ao rigor da forma é chamar a atenção para a necessidade de personificar as responsabilidades de tal fenômeno e diminuir um pouco a abstração em volta desta separação em dois mundos que se costuma fazer: mundo acadêmico, mundo prático. Por que doutores e diretores não poderiam trocar informações nas Comunidades de Práticas? Por que empresários e reitores não poderiam se reunir para falar de negócios? Um primeiro passo para derrubar esta barreira entre mundos é ambos os lados terem a convicção de que ela é desnecessária e prejudicial. Se, como citado anteriormente, a academia reconhece os diversos malefícios e preocupações deste distanciamento, então é mais do que momento, principalmente no cenário brasileiro, de os doutores e diretores se apresentarem. Um meio interessante de se fazer isso é formar pessoas com perfis híbridos, como pretende ser o autor deste trabalho, e dar a eles também a missão de arautos da aproximação. Basta saber se haverá motivação para ir além dos primeiros passos e vencer paradigmas socioculturais.
Por fim, acrescentam-se às oportunidades futuras já colocadas anteriormente no decorrer do trabalho, as seguintes abordagens que poderiam ser objeto de estudos futuros: (i) Características dos processos de gestão e controle das IES; (ii) Validação quantitativa do estágio atual do processo de medição de desempenho da área de TI em IES conforme apresentado na Figura 3; (iii) Identificar próximos estágios possíveis para os processos de medição de desempenho de TI nas IES; (iv) Buscar comprovações por meio de estudos de caso ou de forma quantitativa o fenômeno de investimento excessivo por causa de orçamento subutilizado e correção do fenômeno devido à aplicação correta do orçamento; dentre outros que podem ser desdobrados das análises e resultados ora expostos.
Ainda quanto às oportunidades futuras, também foi detectada, embora o escopo deste trabalho não tenha permitido maior detalhamento e exposição, uma dificuldade de todas as áreas de TI pesquisadas, inclusive o caso A, de implementar e utilizar medidas de desempenho para projetos de desenvolvimento de software, o que fica como oportunidade para os pesquisadores de desempenho de gestão de atividades de TI.
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Questões
1. Conte-nos um pouco sobre a sua área? Quais processos estão sob sua responsabilidade? Quantos funcionários? Orçamento anual?
2. Quais são os Fatores críticos de sucesso da área de TI em sua organização? Justifique. 3. Conte-nos um pouco sobre o processo de medição de desempenho da sua empresa? Existe planejamento estratégico? Orçamento? Remuneração variável ?
4. Quais são os indicadores atuais que medem o desempenho da área de TI?
5. Como esse modelo de medição de desempenho da área de TI foi desenvolvido? Prática de mercado, experiência, consultoria etc.?
6. Em sua opinião, os atuais indicadores de desempenho utilizados capturam como estão evoluindo esses FCS?
7. Em sua opinião, os indicadores utilizados na sua empresa para medir o desempenho da área de TI influenciam a tomada de decisão? De que forma?
8. Que áreas ou estruturas são responsáveis por acompanhar e avaliar o desempenho da área de TI?
9. Como é hoje a discussão da área de TI e Controladoria sobre a questão dos indicadores de desempenho da área de TI?
10. Para quais níveis organizacionais da área de TI os indicadores citados na questão 4 são utilizados?
11. Existe alguma remuneração variável atrelada aos indicadores aplicados à área de TI? Quais?
12. Dos indicadores que você utiliza, teça um comentário quanto seus pontos positivos e negativos e que outro indicador poderia ser utilizado para medir o desempenho da área de TI. 13. Existe alguma proposta de novo indicador de desempenho para área de TI? Qual (ais) seria(m)?
APÊNDICE B – Matriz de unidades de significado Código da
Unidade de Significado
Descrição da Unidade
de Significado Unidades de Registro Entrevista US001 TCO Toda a parte de TCO, nós começamos de uma
forma marcante a fazer isso nos últimos dois anos
mas é algo assim bastante impreciso. A Em alguns casos a gente tenta, ROI, TCO, no
investimento, na troca de equipamento, tenta-se
fazer algum tipo de cálculo. D US002 Custo do Teclado A gente mede o "custo por teclado". Quanto custa
um teclado, quanto custa um computador, ou seja, tudo aquilo que envolve o teclado, por exemplo, você tem desde o próprio hardware, a energia que alimenta, o cabo de rede, os softwares que estão lá dentro, a manutenção da máquina, a pessoa de suporte, o tempo de aprendizado da pessoa, a capacidade produtiva da pessoa, então são todos os elemento que começamos a olhar e acumular para conseguir medir.
A
US003 SLA de Atendimento Tem quantidade de chamadas, tempo de atendimento, toda aquela parte de controle de
filas, SLA, etc. A
SLA de tempo de atendimento, se ele cumpriu o
SLA. B
Na área de operação temos o SLA propriamente
dito de entrega de serviço. D US004 Disponibilidade da
infraestrutura de TI (Hardware e Software)
Em termos de disponibilidade de ambiente. A Disponibilidade de link; disponibilidade de
servidor; disponibilidade da estrutura como um
todo. D
US005 Quantidade de chamados
por tipo Tem quantidade de chamadas, tempo de atendimento, toda aquela parte de controle de
filas, SLA, etc. A
Quantidade de atendimento, que eu não estava
medindo. B
O campeão de chamadas da Instituição era
problema com impressora. D US006 Qualidade do
atendimento A nossa célula de serviço em tecnologia será certificada em ISO 20000 e ISO 9000 A Outro indicador muito importante é a avaliação
dada pelo cliente. B
US007 Tempo de atendimento Tem quantidade de chamadas, tempo de atendimento, toda aquela parte de controle de
filas, SLA, etc. A
US008 ROCE Sou avaliado pelo tipo de despesa que eu faço, quanto eu faço, a qualidade daquela despesa,
qual que foi o retorno. A
Em alguns casos a gente tenta, ROI, TCO, no investimento, na troca de equipamento, tenta-se
fazer algum tipo de cálculo. D US009 Payback Payback para dar sensação do tempo que aquilo
pode ser recuperado. A
US010 NPV Todos os projetos de aquisição fazemos a
sensibilidade por VPL. A US011 Orçamento subutilizado Eu faço o orçamento em dezembro e só vão olhar
o que vai dar pra fazer dentro de algumas prioridades.
C
Orçamento é muito sazonal. D O orçamento é centralizado. D É uma briga mesmo ali com meu Controller.
Como não existe um orçamento definido para TI, se eu conhecer esse número vou brigar para querer gastá-lo.
D O ideal seria a gente ter o orçamento realmente. D US012 Carência de uso de
indicadores para a atividade de desenvolvimento de software
Pra área de desenvolvimento de sistemas ainda
não temos algo assim formalmente estabelecido. A A equipe de projetos, nós estamos desenhando os
indicadores agora. B
Por se tratar de um processo muito mais complexo, com mais fases, desde a entrevista com cliente, eu passo pela modelagem, codificação, homologação, implantação, estes processos estão todos definidos, eu não preciso aí de indicadores.
B
O desenvolvimento é um pouquinho mais
complexo aí a satisfação do meu usuário cliente. D US013 Influência da
Comunidade das Práticas Não foi com base em estudos acadêmicos. Nós buscamos melhores práticas nos produtos A que nós já usamos aqui dentro. A Tem sempre alguém viajando pra congressos no
exterior, pra trazer o que há de melhor lá fora, entender o que que fazem, quais são as boas práticas, que ferramenta usam, etc.
A COBIT, ITL. Temos sim essas metodologias. A Própria experiências mas claro que olhei um
pouco de ITIL e um pouco de COBIT pra
controlar melhor a equipe de helpdesk. B COBIT e ITIL porque são padrões de mercado. B Eu tenho a formação ITIL, biblioteca de melhores
práticas, de suporte, helpdesk e dentro da área eu
pego algumas coisas. C
Internet, eu leio muito internet. C Evento. Participo muito em evento. C Experiência de mercado. D Evento, congresso, mídia especializada e uma
discussão interna muito grande. D Estamos também sempre olhando ITIL, temos
treinamento de ITIL. D
A gente segue algumas boas regras, boas práticas
que vêm de grandes gestores. D US014 Influência de avaliações
com foco acadêmico e regulatório
A escola como instituição está vinculada a todos os tipos de índices oferecidos pelo MEC, pela
Capes. A
Recentemente agora em dezembro fomos credenciados por um organismo internacional
Existe a CPA, que é obrigatório nas instituições de ensino, onde são realizadas uma série de avaliações dentro da instituição como um todo. Desde biblioteca, desde o professor, até os recursos de TI, laboratório, o atendimento.
C
Existem alguns índices que a gente dá foco, que o MEC lista. Como Instituição de Ensino tem vários indicadores e parâmetros que o MEC coloca.
D Como Instituição de Ensino tem vários
indicadores e parâmetros que o MEC coloca. D US015 Gestão empresarial
orientada ao cliente Temos pesquisa de satisfação. A Tudo o que o aluno precisa, nós temos aqui. A Buscamos o que pode ser uma tendência que
tenha capacidade de nos colocar em uma vantagem competitiva.
A Existe controle orçamentário. A Os gestores precisam fazer controle orçamentário, eles são avaliados por isso. A Existe todo um planejamento estratégico. A As metas estratégicas são revisitadas anualmente. A US016 Decisões de investimento
reativas Hoje eu não controlo o custo dentro dos nossos projetos, não estou neste nível de detalhe de
controlar meu custo. B
Faço uma cotação prévia, jogo no orçamento, se eles tiverem dúvida eles falam mas por que tanto,
não é caro, enfim. C
Sempre pro ano seguinte e sempre com a revisão
do orçamento quando terminam as matrículas. C No caso de storage não tem escolha. Eles podem
falar assim ‘compre um pouco menos”, mas tem
que comprar. C
Existe um controle muito forte lá do que vai ser
feito em investimento. D O processo todo basicamente é discutido
enquanto compra, tem um processo de análise, de avaliação, vai para uma Comissão de Compras, diante de orçamento, disponibilidade de caixa, aprova ou não a compra daquele item.
D
A gente traz o problema, a solução é apresentada, a gente traz alguns pontos, as áreas levantam problemas a gente busca a solução. Vai ter custo? Aí sim tramita-se por aquela Comissão de Compras.
D
Tem uma necessidade de investir em algo, a gente traz a demanda, negocia, vai até a Fundação, vamos fazer o investimento, qual o