Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Medição de desempenho organizacional de TI: um estudo
exploratório em IES
João Luiz Jardim Sanches
João Luiz Jardim Sanches
Medição de desempenho organizacional de TI: um estudo exploratório em
IES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Controladoria Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Professor Dr. Moisés Ari Zilber
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Professor Dr. Sérgio Lex
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
S211p Sanches, João Luiz Jardim
Medição de desempenho organizacional de TI: um estudo exploratório em IES / João Luiz Jardim Sanches - 2011. 80 f.: il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2011.
Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari Bibliografia: f. 70-74.
1. Medição de desempenho. 2. Indicadores de desempenho. 3. Controle gerencial.4. Tecnologia da informação.
“A imaginação é mais importante do que o conhecimento.”
Agradecimentos
A Deus, por me dar a oportunidade de tentar, sempre.
Ao mestre, que me guiou nesta jornada, excelente orientador, sábio mentor, Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari, pela confiança depositada e por tornar este trabalho possível.
Ao líder e conselheiro Vagner Gomes, por clarear meu pensamento e me reconhecer à altura do desafio.
Ao também líder Yvan Calil, por sua compreensão ao tornar possível perseguir o objetivo.
Aos Professores Drs. Andson Braga de Aguiar, Gilberto Perez e Maria Luísa Teixeira, por mostrarem com atenção e paciência os caminhos possíveis.
Aos gestores que aceitaram gentilmente participar deste trabalho, tornando-o viável. Aos familiares e amigos que souberam compreender a ausência.
À minha mãe Ana, por ser mãe, em sua plenitude.
RESUMO
Neste trabalho, foi feita a análise de como se dá a mensuração de desempenho da área de Tecnologia da Informação (TI) em Instituições de Ensino Superior (IES), de forma exploratória, utilizando-se a técnica de análise de conteúdo, conforme feito por Perez (2006). No intuito de gerar conhecimento aplicável a um segmento econômico e evitar os riscos de pesquisas abrangentes, porém gerando resultados inconclusivos para determinados segmentos (CHENHALL, 2006), optou-se pelo segmento de Instituições de Ensino Superior (IES). O primeiro objetivo do trabalho foi trazer à tona algumas características da medição de desempenho, revelando em qual estágio de controle gerencial se encontram tais ambientes. O segundo objetivo foi detectar possíveis distâncias entre as práticas ora estudadas e alguns conceitos apregoados pela Academia. Para perseguir esses objetivos, por vezes, durante a análise dos resultados, foi necessário buscar a teoria tal qual o estudo de Järvenpää (2007), segundo o qual, de forma abdutora, parte-se dos resultados para a correta conexão com a literatura. Além da categorização e da análise dos resultados, o framework proposto por
Ferreira e Otley (2009) foi utilizado como referência de comparação para os atuais estágios de controle de desempenho encontrados nas áreas de TI. Os resultados mostram um estágio pouco desenvolvido na utilização de ferramentas de controle gerencial para controle de desempenho. Nesse contexto, percebeu-se a influência de fatores externos ainda não absorvidos pelas controladorias, principalmente quanto à captura de aprendizado por meio de Comunidades de Práticas (CoPs). Foi possível constatar uma validação da abordagem contingencial (MERCHANT, 1984; CHENHALL, 2006; FERREIRA; OTLEY, 2009), na qual os fatores externos combinados ao estágio das organizações culminam na adoção dos procedimentos de controle utilizados. Os resultados sugerem que a forma de medição de desempenho pode ser explicada em parte pelo distanciamento da área de Controladoria, indicando que esta não possui papel determinante organizacionalmente, com evidências de
gaps em relação à literatura acadêmica. O distanciamento do planejamento estratégico da
gestão da área de TI também pode ser em parte um fator explicativo para os fenômenos apresentados nas IES B, C e D. A IES do caso A apresentou-se de forma peculiar em relação às outras, com ambiente de controle mais desenvolvido, consoante com estrutura de controle mais moderna prevista no framework de Ferreira e Otley (2009).
ABSTRACT
In this work, an exploratory analysis of performance measurement procedures in Information Technology (IT), among Higher Education Institutions (HEI) was done, using a content analysis technique as in Perez (2006).With a view to generate knowledge that is applicable to an economic segment, avoiding the risks of wide ranging research, yet resulting inconclusive for certain segments (CHENHALL, 2006), we opted for the Higher Education Institutions. Our first goal was to identify a few characteristics of those processes, revealing which stage of management control they were at. Our second goal was to detect possible gaps between the practices contemplated in this study and some of the concepts that are preached by the academy. In order to pursue these goals, there were moments during the analysis of the results, in which it became necessary to search for theories such as the Järvenpää (2007) study, in which one departs from the results moving towards the correct connection with the literature. Besides categorizing and analyzing results, the framework proposed by Ferreira and Otley (2009) was used as a reference to compare the current performance control stages identified in IT. The results show a poorly developed stage in the use of management control tools to control performance. The influence of external factors which are not yet absorbed by the controllerships was noticed, mainly related to learning through community practices. It was possible to verify validation of the contingency approach (MERCHANT, 1984; CHENHALL, 2006; FERREIRA, OTLEY, 2009), by which external factors combined with the organization stages culminate in the adoption of the control procedures in use. The results suggest that the current process of performance measurement procedure can be explained in part by the detachment from the Controllership area, suggesting that this area does not play a determining role within the organization, evidencing gaps related to the academic literature. The distance between strategic planning and IT management can also be in part an explanatory factor of the phenomena presented in HEI B, C, and D. The HEI of case A displayed a peculiar form, when compared to the others. It shows a more controlled and developed environment, in accordance with a more modern management control anticipated by the Ferreira and Otley (2009) framework.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ... 11
LISTA DE GRÁFICOS ... 12
LISTA DE QUADROS ... 13
1. INTRODUÇÃO ... 14
1.1 Contextualização ... 14
1.2 Questão de pesquisa ... 16
1.3 Objetivos ... 16
1.4 Justificativa e contribuição ... 17
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 18
2.1 Técnicas de mercado ... 18
2.2 Mensuração de desempenho ... 20
2.3 Orçamento ... 24
2.4 Indicadores de desempenho de Tecnologia da Informação ... 26
2.5 Instituições de Ensino Superior – Contexto no Cenário Brasileiro ... 30
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 34
3.1 Técnica da análise de conteúdo ... 37
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 40
4.1 Framework de Ferreira e Otley (2009) ... 40
4.2 Análise de Conteúdo ... 46
4.3 Estágio atual da medição de desempenho de TI nas IES pesquisadas ... 64
4.4 Conclusões das análises dos resultados ... 67
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 68
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 70
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Técnicas de avaliação para TI ... 27
Quadro 2 - Técnicas de avaliação para investimentos em TI ... 29
Quadro 3 - Perfil dos respondentes ... 34
Quadro 4 - Matriz de amarração ... 35
Quadro 5 - Duração das entrevistas ... 36
Quadro 6 - Incidência de utilização de indicadores ... 47
Quadro 7 - Matriz de categorias ... 48
1. INTRODUÇÃO
1.1.Contextualização
A literatura em Contabilidade Gerencial defende a importância dos Sistemas de Controle Gerencial (SCG) para auxiliar na condução das organizações rumo ao seus objetivos estratégicos. Quanto maior a organização, mais presente se torna a necessidade de controle e maior é a formalização dos sistemas de controle com o objetivo de alcançar a eficácia do controle gerencial (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006). As organizações lançam mão de Sistemas de Controle Gerencial para controlar suas atividades e influenciar o comportamento dos gestores, e os estudos no campo da Contabilidade Gerencial avançam cada vez mais para o entendimento e o uso dos SCG (SIMONS, 1995).
Um exemplo do papel dos SCG para a gestão é a produção de informação útil para a tomada de decisão, planejamento e avaliação de desempenho (FERREIRA; OTLEY, 2006). Os sistemas de mensuração de desempenho são um componente importante dos Sistemas de Controle Gerencial de uma organização, os quais são utilizados para assegurar o alcance dos objetivos estratégicos definidos pelos administradores levando em conta os fatores críticos de sucesso atuais e futuros (FERREIRA; OTLEY, 2009).
Importante ressaltar que se vive hoje uma era da economia digital (TURBAN; RAINER; POTTER; 2005), quando a tecnologia de informação tem um papel preponderante, inclusive constituindo um segmento econômico pujante com várias empresas listadas nas principais bolsas de valores mundiais. Nesse cenário de organizações informatizadas, os investimentos e a gestão de Tecnologia da Informação são tópicos cada vez mais relevantes, por isso torna-se importante desenvolver uma adequada infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI) para suportar o planejamento e o controle dos processos de negócio (IRANI, 2002). Ressaltando que TI exerce uma função importante não apenas nas grandes empresas, a destacar sua importância para as Instituições de Ensino Superior (IES), população específica que foi objeto de estudo deste trabalho. Escolha desta população justificada não apenas pela sua crescente importância no cenário brasileiro, mas visando gerar conhecimento aplicável a um segmento econômico e evitar os riscos de pesquisas abrangentes, porém gerando resultados inconclusivos para determinados segmentos (CHENHALL, 2006).
dessas pesquisas ainda não tenham chegado a um consenso a respeito do efeito dos investimentos em Tecnologia da Informação no desempenho das organizações (LEE; KIM, 2006). Outras, com enfoque mais utilitário, têm procurado formas de avaliar o investimento em TI, como pode ser visto em trabalhos das últimas décadas, como os de Hochstrasser (1990 e 1993), Shank (1996), Serafeimidis e Smithson (1999 e 2000), Remenyi e Sherwood-Smith (1999), Irani (2002), Hu e Quan (2005 e 2006), Ko e Osei-Bryson (2006), Lee e Kim (2006), Moraes, Bobsin e Lana (ENANPAD, 2006), Stiroh (2008), Karadag, Cobanoglu e Dickinson (2008), dentre outros que podem ser encontrados na vasta literatura disponível.
O desempenho empresarial, num contexto abrangente das organizações, tem sido objeto de estudos na área de Contabilidade Gerencial (BRITO; VASCONCELOS, 2003; MACEDO; SILVA, 2004; OMAKI, 2005), porém os estudos sobre medição de desempenho de TI, como área organizacional sob a perspectiva da Contabilidade Gerencial, são escassos em âmbito nacional, embora seja esperada a existência de medidas de mensuração do desempenho da área de TI como unidade organizacional, segundo defendem Albertin e Albertin (2009). A ideia de desenvolver indicadores de desempenho para as áreas organizacionais teve maior disseminação com a institucionalização do Balanced Scorecard,
proposto por Kaplan e Norton (1997). Porém essa preocupação com foco em TI como unidade organizacional parece ainda não ter sido objeto das pesquisas brasileiras em Contabilidade Gerencial, pois uma revisão feita em 14 de janeiro de 2011 na base de dados de artigos publicados de Eventos Científicos promovidos pela ANPAD (Associação Nacional de Pós Graduação e Pesquisa em Administração), revelou carência de artigos científicos voltados para o desempenho de TI como atividade funcional da organização.
Uma possível justificativa para esse fenômeno pode ser a existência de um gap de
interesses entre a produção acadêmica e os interesses dos práticos, conforme discutido por Mitchel (2002) e revisado por Oyadomari et al. (2010). Porém não é razoável supor que essas áreas organizacionais não estejam realizando medição de desempenho, mesmo que não seja da forma preconizada pela literatura acadêmica, pois uma primeira leitura das revistas técnicas e dos sites das empresas de consultoria mostra que, nesse ambiente dos profissionais de TI, predomina uma linguagem uniforme delineada pelas próprias Comunidades de Práticas, ou CoPs, abreviatura para Communities of Practice (WENGER, 2000), conforme podemos
de Práticas percebe-se uma grande aceitação para utilização de frameworks baseados em
melhores práticas de mercado, tais como as propostas ITIL (IT Infrastructure Library),
COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), e técnicas aplicadas à
gestão de projetos de desenvolvimento de software, como Scrum, dentre outros.
1.2.Questão de pesquisa
Primeiramente considerou-se que o papel da Tecnologia da Informação tem se tornado cada vez mais preponderante para as organizações e que o desenvolvimento de suas atividades pode ser considerado um fator crítico de sucesso, aliado ao fato de serem raros os estudos acadêmicos que discutem a mensuração de desempenho de TI como unidade organizacional, contrapondo-se com o fato de que as Comunidades de Práticas disseminam diferentes modelos.
Somado a isso, com o intuito de gerar conhecimento que possa ser aplicável a um segmento econômico e, com isso, evitar os riscos de pesquisas que abrangem um universo de segmentos econômicos, mas que podem gerar resultados inconclusivos para determinados segmentos (CHENHALL, 2006), optou-se em escolher o segmento de Instituições de Ensino Superior (IES). As IES, além de serem a fonte de conhecimento acadêmico, são um segmento em crescimento no cenário brasileiro, com uma notável expansão nas últimas décadas de matrículas e oferta de cursos, conforme apontam as estatísticas apresentadas pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC). Como em outras organizações da atualidade, TI é uma estrutura funcional crítica nesse setor e pouco estudada no contexto das IES brasileiras. Adicionado à importância do segmento e da atividade ora estudadas, como salientaram Malmi e Grandlund (2009), o foco das pesquisas em contabilidade gerencial deve ter como objetivo melhorar o desempenho das organizações, outrossim, o aspecto da medição de desempenho organizacional de TI nas IES se torna relevante.
Com esse foco, a questão de pesquisa é: qual é o estágio atual da medição de desempenho organizacional de TI em Instituições de Ensino Superior (IES) brasileiras?
1.3.Objetivos
de TI das IES, eventuais gaps entre a teoria e a prática exercida na medição de desempenho
organizacional dessas organizações, bem como entre as percepções do gestor da área de TI em relação ao processo de controle da organização.
1.4.Justificativa e contribuição
Embora seja notória a expansão de instituições de ensino particulares no Brasil e em São Paulo especificamente foi possível observar a carência de estudos acadêmicos que abordassem a mensuração de desempenho da área de TI de tais instituições. Há diversos estudos acadêmicos que buscam justificar e comprovar os benefícios da Tecnologia da Informação para as organizações, visando os efeitos da adoção dessa tecnologia nos resultados das empresas conforme contextualizado anteriormente, porém estudos que discutem a perspectiva organizacional de TI como área funcional não foram identificados, conforme pesquisa na base da ANPAD realizada em 14 de janeiro de 2011.
O ensino superior é um segmento que vem atraindo capital privado e tornando o mercado de ensino mais competitivo, independentemente da forma de atuação de cada organização, com ou sem fins lucrativos, os clientes, os alunos, são disputados cada vez mais por um número crescente de organizações de ensino, que precisam ser economicamente viáveis para cumprir as exigências de qualidade legais e dos próprios alunos. TI tem sido ao mesmo tempo meio para controle de processos acadêmicos e também um sistema de distribuição do ensino por meio de tecnologias de e-learning. Ratifica-se, então, a importância
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1.Técnicas de mercado
É relativamente fácil, utilizando-se ferramentas de buscas na Internet, encontrar materiais propostos por consultorias diversas para auxiliar as organizações a gerir e avaliar seus recursos tecnológicos bem como a contribuição da área de TI. Dentre as práticas de mercado mais citadas por profissionais e empresas do setor, estão a biblioteca de melhores práticas para gestão de serviços de TI, a ITIL, que é marca registrada do governo britânico, e o framework para governança e controle de tecnologia da informação, COBIT, desenvolvido
pelo ITGI (IT Governance Institute). A seguir, constará um breve resumo da história e
aspectos dessas práticas bastante conhecidas pelos profissionais de TI.
ITIL
Este tópico teve como fonte o trabalho ITIL, The Basics, disponível no site
http://www.best-management-practice.com/IT-Service-Management-ITIL/ da APM Group,
organização mundialmente reconhecida por órgãos governamentais como referência em certificações de qualidade e de outras naturezas, que atua pelo governo britânico para manter a documentação e demais assuntos relacionados à ITIL, dentre outras metodologias e ferramentas de gestão, difundidas nas organizações ao redor do mundo.
A biblioteca ITIL, ou IT Infrastructure Library, que completou 20 anos de existência
em 2010, é o framework mais amplamente utilizado para o gerenciamento de serviços de TI
no mundo. Esse compêndio de práticas nasceu quando o órgão governamental do Reino Unido denominado Government Commerce Office (GCO), reconheceu que a utilização de
práticas consistentes para todos os aspectos do ciclo de vida dos serviços suportados por recursos de TI poderia trazer eficiência para as organizações, bem como previsibilidade de níveis de qualidade de serviço. A filosofia que permeia a ITIL reza que os serviços de TI não devem ser enxergados isoladamente, mas, sim, como parte da cadeia de valor dos serviços para os quais dá suporte, numa abordagem ponta a ponta.
Dentre os benefícios que o uso da metodologia pode trazer para a organização, segundo a promotora da marca, têm-se:
• Negociação de níveis de serviços atingíveis, entregando o valor necessário por um custo aceitável;
• Processos previsíveis e consistentes; • Eficiência na entrega de serviços;
• Processos e serviços mensuráveis e passíveis de melhoria; • Linguagem comum com termos definidos.
Uma das justificativas que os detentores da metodologia defendem para aplicação do ITIL é sua capacidade de garantir processos consistentes e repetíveis, agregando eficiência aos serviços das organizações e atendendo à demanda cada vez maior e com exigências emergenciais em escala global.
Além dos aspectos favoráveis que a adoção das práticas previstas na ITIL trazem para auxiliar a gestão das atividades de TI, a força da marca, cuja proposta está em tom semelhante ao que se percebe na maioria das consultorias importantes, independentemente de aprofundamento que se faça nos alicerces dos princípios que a norteiam, é perceptível quando se observa a adoção da ITIL por empresas globais de grande expressão, como Microsoft, HP, Fujitsu, IBM, Walmart, Staples, Citi, Bank of America, Barclay’s Bank, Sony, Disney, Boeing, Toyota, Bombardier, Eli Lylli, Pfizer e Takeda Phamaceuticals.
COBIT
Este tópico foi desenvolvido de acordo com o sumário executivo elaborado e disponibilizado pelo ITGI, que é um instituto específico para assuntos relacionado à governança de TI, afiliado ao ISACA, instituto criado em 1969, na forma de uma associação de empresas de TI que visava auxiliar seus membros e seus empregados a assegurar o valor e a confiabilidade dos sistemas de informação. O sumário executivo pode ser encontrado em meio eletrônico no endereço http://www.isaca.org/Knowledge-Center/COBIT/Pages/Overview.aspx.
Os detentores da metodologia expõem que a necessidade das organizações de garantir o valor de TI, de gerenciar os riscos relacionados a TI e o aumento de requisitos para controle da informação são considerados elementos chave de governança corporativa. As premissas valor, risco e controle constituem o núcleo da governança de TI, que permeia o framework
Nesse contexto, o COBIT, também uma marca registrada e abreviação da expressão em inglês Control Objectives for Information and related Technology, ou em uma tradução livre
Objetivos de Controle para a Informação e Tecnologia Relacionada segundo o ITGI
contribui para:
• Estabelecer uma conexão com os requisitos de negócio;
• Organizar as atividades de TI em um modelo de processo geralmente aceito; • Identificar os principais recursos de TI a serem alavancados;
• Definir os objetivos de controle gerencial a serem considerados.
O framework COBIT, em suma, visa suportar a governança de TI, permitindo garantir-se que:
• TI está alinhada com o negócio;
• TI viabiliza o negócio e maximiza seus benefícios; • Os recursos de TI são utilizados com responsabilidade; • Os riscos de TI estão sendo gerenciados adequadamente.
Importante aspecto dos Sistemas de Controle Gerencial é corroborado pelas premissas do framework COBIT. No sumário executivo é defendida a crucial importância da
mensuração de desempenho para a governança de TI. Assim, o referido framework suporta a
definição e a monitoração de objetivos mensuráveis quanto ao que deve ser entregue nos processos e nas atividades de TI e, ainda, estabelece de que forma essa entrega deve ser feita.
Embora não haja referências à literatura acadêmica no sumário executivo do COBIT, seus princípios à primeira vista são coerentes entre si e têm certa similaridade, pelo menos enquanto proposta, com o que preconiza a literatura acerca de medidas de desempenho, como será visto a seguir.
2.2.Mensuração de desempenho
As grandes corporações estão permeadas pela relação de agência, que nada mais é do
que um contrato no qual uma ou mais pessoas (principais) outorgam autoridade a terceiros
(agentes) para cuidarem de seus interesses (JENSEN; MECKLING, 1976). Os agentes são
cada vez mais remuneradas e premiadas por seu desempenho, torna-se importante a existência de sistemas de controle eficazes para mensurar seus resultados no exercício de suas funções nas organizações.
Enquanto a Estratégia de uma organização busca entender como o desempenho é obtido, a Contabilidade Gerencial busca desenvolver formas para medir esse desempenho (OYADOMARI, 2008) e pode lançar mão de Sistemas de Controle Gerencial (SCG) para auxiliar no alinhamento entre as atividades conduzidas e os objetivos estratégicos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006). Definir e desenvolver indicadores de desempenho fazem parte do ferramental da Contabilidade Gerencial e do desenrolar das atividades de controle das organizações e de seus SCG. Como visto em Frezatti et al. (2009), desempenho corresponde à identificação de resultados mensuráveis que foram alcançados em um dado período por uma entidade, uma unidade de negócios, um departamento ou um indivíduo. O desempenho deve ser medido periodicamente e deve proporcionar algum tipo de ação no gerenciamento das organizações, ou seja, as mensurações devem levar à mudança. Desempenho é o resultado propriamente dito e uma questão crítica para que a avaliação de desempenho seja útil para a organização é a identificação de como tal avaliação deve ser utilizada, ou seja, o que se pretende com a atividade de medir o desempenho.
O objetivo principal dos sistemas de gerenciamento de desempenho que a literatura dos últimos vinte anos aponta é dar suporte aos gestores das organizações, auxiliando-os a medir o desempenho do negócio e a analisar e melhorar a eficiência operacional por meio de um melhor processo de tomada de decisão (TATICCHI; BALACHANDRAN, 2006). Observando a característica “medir” dos sistemas de gerenciamento de desempenho, um sistema de mensuração de desempenho procura endereçar as necessidades dos stakeholders de
uma organização com a criação de um conjunto de medidas estratégicas: medidas de resultados e causais, medidas financeiras e não financeiras, e medidas internas e externas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006). Anthony e Govindarajan (2006) descreveram da seguinte forma os tipos de medidas estratégicas de um sistema de mensuração de desempenho:
- MEDIDAS DE RESULTADOS E CAUSAIS: medidas de resultados indicam o resultado
resultados e causais são intrinsecamente ligadas, já que, se o resultado indicar que há algum problema, porém as medidas causais indicam que a estratégia vai bem, pode estar aí uma situação na qual a mudança na estratégia seja necessária.
- MEDIDAS FINANCEIRAS E NÃO-FINANCEIRAS: é evidente que as empresas se
preocupam com modelos sofisticados de avaliação financeira. Basta acompanhar o movimentado mercado de valores e as altas remunerações pagas a CFOs (Chief Financial
Officers). Porém os autores ressaltam que outros fatores são importantes, como a satisfação do
cliente e a qualidade, e, na década de 80, nos EUA, as empresas que não consideraram tais fatores tiveram seus resultados afetados negativamente. A principal dificuldade de se incluir medidas não financeiras nos sistemas de mensuração de desempenho está justamente na forma de medir fatores não financeiros.
Podemos citar algumas medidas financeiras surgidas na década de oitenta e ainda hoje muito utilizadas, como ROI, ROE, ROCE, EVA, ABC (TATICCHI; BALACHANDRAN, 2008) e ainda outros indicadores mais populares, como VPL, TIR, Payback, cujo papel
primordial é medir resultados financeiros, geralmente num curto período de tempo.
- MEDIDAS INTERNAS E EXTERNAS: num cenário ideal, as empresas deveriam atingir
um equilíbrio entre as medidas externas, como satisfação do cliente, e medidas internas, como rendimento da produção. A razão para essa recomendação é o fato de que as companhias sacrificam freqüentemente seu desenvolvimento interno para obter resultados externos ou ignoram completamente resultados externos, acreditando, de modo equivocado, que medidas internas são suficientes.
A capacidade das mensurações para promover mudanças é um importante aspecto do sistema de mensuração de desempenho devido a sua capacidade para avaliar os resultados e as causas, de maneira a levar a empresa a agir de acordo com a estratégia. A empresa consegue alcançar metas alinhadas ligando os objetivos gerais estratégicos e financeiros aos objetivos de níveis inferiores, que podem ser observados e alterados em diferentes níveis da organização. Uma importante contribuição nesse sentido veio com o Balanced Scorecard,
mais comumente conhecido como BSC (KAPLAN; NORTON, 1997), que visa a promover o balanceamento de várias medidas estratégicas em um esforço para conseguir o alinhamento de metas e, assim, encorajar os funcionários a agir de acordo com os interesses da organização. O BSC busca avaliar a organização sob quatro perspectivas de desempenho: FINANCEIRA,
CLIENTE, INTERNA e INOVAÇÃO E CRESCIMENTO. Nesta metodologia, que vem provando ser um
determinantes do sucesso da estratégia da empresa; (ii) que mostre as relações de causa e efeito entre as medidas individuais, indicando como as medidas não financeiras afetam os resultados financeiros no longo prazo e (iii) que forneça uma visão ampla do estado atual da companhia.
Ainda de acordo com o levantamento de Taticchi e Balachandran (2008), o BSC marcou uma importante fase das diversas tentativas de integração dos sistemas integrados de gestão de desempenho propostos no início da década de 90. Segundo os autores o BSC tem sido bem sucedido e também foi o precursor de estudos derivados que mantiveram as premissas de utilização de indicadores não financeiros e financeiros.
Há também diversas críticas na literatura em relação ao BSC, principalmente quanto ao efeito causal que seu modelo propõe, porém há uma aprovação no cenário prático para sua adoção. De qualquer forma, vale ressaltar que, independentemente de o BSC ter méritos e defeitos, não é, obviamente, a ferramenta definitiva que vá resolver todas as questões desta ampla discussão acerca da avaliação e mensuração de desempenho nas organizações. A contribuição que vale destacar é o fato de que a adoção de medidas de diversas naturezas, numa avaliação balanceada, é uma tendência que ainda perdura. Mais recentemente, segundo Taticchi e Balachandran (2008), a partir dos anos 2000, tal tendência é percebida, pois há a aproximação entre fatores estratégicos e processos operacionais, utilizando-se medidas financeiras e não financeiras nas propostas de sistemas integrados. Tal processo traz um olhar cognitivo para a avaliação de desempenho.
Mais recentemente, e de forma a sanear algumas lacunas deixadas pela literatura e com intuito de trazer um modelo mais abrangente e completo da estrutura de controle de desempenho das organizações, Ferreira e Otley (2009) propuseram um framework com o
objetivo de oferecer uma visão geral dos aspectos-chave dos Sistemas de Controle Gerencial, de modo a permitir uma visão holística para os pesquisadores do assunto. Defenderam os autores que as pesquisas acerca de SCG até então não foram suficientes para gerar conhecimento de forma abrangente e sistemática sobre o assunto. A seguir a Figura 1 –
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e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de desempenho subsequente.
O orçamento é um dos sistemas de controle gerencial mais amplamente pesquisado (LUFT; SHIELDS, 2003) e utilizado nas organizações (JUNQUEIRA; OYADOMARI; MORAES, 2010). Como um processo, o orçamento está sujeito à forma como está sendo utilizado e ao contexto da empresa que o está utilizando, numa abordagem contingencial. Conforme reiterado por Ferreira e Otley (2009), diferentes estratégias e planos requerem alterações na configuração do controle. Nesta abordagem contingencial, então, podemos afirmar que a escolha das práticas orçamentárias dependerá do ambiente interno de determinadas organizações, inclusive quanto a seu direcionamento estratégico.
Assim como os demais controles de que os gestores lançam mão, o controle orçamentário, como defendeu Frezatti (2005), possui diversas formas de implantação e sua mescla com a cultura organizacional influencia seu êxito ou fracasso. Essa afirmação de Frezatti está em consonância com Garrison, Noreen e Brewe (2007), que deixaram clara a importância do ambiente organizacional para o sucesso do processo de elaboração e controle orçamentário. Os autores afirmaram que, para que um programa orçamentário seja bem sucedido, deve contar com a aceitação e o apoio totais das pessoas que ocupam posições-chave na administração. Se o pessoal administrativo de nível inferior ou intermediário sentir que a elaboração de orçamentos não é aceita calorosamente pela alta administração; se sentir que a alta administração apenas tolera a elaboração de orçamentos como um mal necessário, então suas próprias atitudes exibirão falta de entusiasmo semelhante.
O orçamento como um sistema de controle gerencial que se pretenda eficaz deve levar em conta todos os fatores que influenciam a congruência de objetivos, ou seja, seu propósito primordial deve ser assegurar, o quanto for possível, que cada gestor, executivo ou colaborador, ao atuar de acordo com seus interesses, esteja atuando também de acordo com os interesses da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006). Isto posto, o orçamento pretende auxiliar os gestores a assegurar que variáveis de desempenho previamente estabelecidas (despesas, receita, etc.) estejam sendo realizadas e, caso contrário, deve sinalizar aos gestores a necessidade de medidas para correção de curso.
Segundo Anthony e Govindarajan (2006), o orçamento pode ser elaborado de duas maneiras: (i) de cima para baixo ou seja, a alta direção define os valores de orçamento a
serem utilizados pelos níveis mais baixos ou (ii) de baixo para cima com a participação
responsáveis pelo orçamento a terem um baixo nível de comprometimento, o que ameaçaria o alcance dos objetivos estabelecidos. O efeito contrário seria observado quando da elaboração do orçamento de baixo para cima, com a participação dos gestores de níveis inferiores
método que traria benefícios como maior aceitação das metas estipuladas, maior troca de informações e informações mais detalhadas e precisas.
Anthony e Govindarajan (2006) ressaltam também aspectos cruciais para o sucesso do processo orçamentário da organização, como os seguintes: (i) o orçamento ideal deve ser desafiador, mas possível de ser atingido; (ii) a alta administração deve acompanhar de perto tanto o desenvolvimento quanto a realização do orçamento; e (iii) o orçamento deve não só ter base em informações precisas, mas também ser confiável. Essas recomendações dos autores visam mitigar riscos, tais como gerar na organização comportamentos indesejáveis, como reservas orçamentárias fenômeno cujos fatores foram estudados em Junqueira, Oyadomari e Moraes (2010) ; foco demasiado em curto prazo; e excesso de alavancagem para suportar a operação de vendas.
2.4.Indicadores de desempenho de Tecnologia da Informação
Tecnologia da Informação (TI), para fins deste trabalho, será referida na sua forma mais abrangente, ou seja, TI descreve o conjunto de recursos de informação da organização, seus usuários, a gerência que os supervisiona bem como a infraestrutura de TI e todos os sistemas de informação da organização (TURBAN; RAINER; POTTER, 2005). A gestão dos recursos de TI visando aos processos de aquisição, instalação, manutenção, desenvolvimento e garantia de disponibilidade e segurança é objetivo de TI como unidade funcional.
de negócios de forma interconectada com máxima integração interna e externa numa infraestrutura tecnológica. Esses são os elementos em comum que podemos ver nos trabalhos que defendem os benefícios efetivos ao negócio.
Albertin e Albertin (2009) reforçam que medir os resultados de TI é benéfico porque traz (i) melhoria do serviço ao cliente; (ii) alocação de recursos de forma mais eficiente; (iii)
melhoria no desempenho de sistemas; (iv) redução de riscos e de atividades não planejadas;
(v) aumento de produtividade do pessoal de desenvolvimento e suporte e, finalmente, (vi) a
disseminação de uma cultura de alto desempenho. Murphy (2002), apud Albertin e Albertin
(2009) dividiu os benefícios de TI em tangíveis, que afetam diretamente os resultados da empresa, como, v.g., sistemas que trazem redução de custos e intangíveis, que trazem
melhorias, mas não afetam diretamente o resultado os sistemas de informação gerencial, p.
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Os estudos de avaliação de investimento em TI têm utilizado várias técnicas, mas nenhuma pode ser considerada completa isoladamente, uma vez que o desempenho empresarial é afetado por diversas variáveis e fontes, que levam aos benefícios oferecidos pelo uso de TI (ALBERTIN e ALBERTIN, 2009).
Algumas técnicas de avaliação existentes serão resumidas a seguir através do Quadro
1 - Técnicas de avaliação para TI, construído com base na obra de Albertin e Albertin (2009).
Quadro 1- Técnicas de avaliação para TI
Métodos para benefícios tangíveis:
Retorno de Investimento ou da sigla em inglês ROI (Return On Investment) ou ainda
ROCE (Return On Capital Expenture).
Parte da premissa que um investimento em TI, hoje, pode trazer retorno financeiro positivo no futuro. Comumente adotado quando o controle tem foco exclusivamente financeiro. Esta metodologia, sozinha, não suporta fatores intangíveis.
Análise de Custo Benefício ou da sigla em inglês CBA ( Cost-Benefit Analysis).
Também um indicador financeiro, porém consegue tratar fatores intangíveis desde que eles consigam ser ter traduzidos em termos financeiros. Por exemplo, a satisfação do cliente medida pela redução de custo de central de atendimento com ligações para reclamações.
Retorno no Gerenciamento ou da sigla em inglês ROM (Return On Management).
Aspectos econômicos da informação ou do termo em inglês IE (Information Economics).
Faz uma espécie de balanceamento, similar ao BSC de Kaplan e Norton (1997), das outras métricas existentes, atribuindo notas e priorizando os fatores intangíveis, por meio de uma avaliação de riscos associados aos projetos de TI bem com seus impactos nos processos e estrutura da organização. É considerado frágil por sua simplicidade e por depender de outros métodos .
Métodos para benefícios intangíveis:
Multiobjetivo, Mutlicritério, da sigla em inglês MOMC (Objective, Multi-Criteria).
Ainda é considerado um método novo, em desenvolvimento. Tem como premissa o fator utilidade, definida pela satisfação das preferências de um indivíduo ou usuário. É considerado o melhor método para projetos complexos que buscam atender a uma vasta gama de usuários que esperam obter benefícios intangíveis.
Análise de Valor, da sigla em inglês VA (Value Analysis).
Baseia-se em três premissas: (i) inovação é relacionada ao valor e não ao custo; (ii) aspectos intangíveis podem ser identificados e subjetivamente avaliados e (iii) considera as diferenças existentes em análises dirigidas por custo e dirigidas por efetividade.
Fatores Críticos de Sucesso, da sigla em inglês CSF (Critical Success Factors).
Este método é utilizado para explorar o valor potencial da TI. Prevê que os executivos indiquem o que é crítico para o sucesso de suas áreas, podendo ordenar por importância. Os investimentos em TI são priorizados conforme a contribuição que oferecem aos fatores críticos.
Técnicas para risco:
Opção real, da sigla em inglês RO (Real Option).
Usa três tipos básicos de dados: (i) estratégias de negócio futuras, atuais e possíveis; (ii) as capacidades do sistema desejadas pela organização; e (iii) os custos e riscos relativos de outras aplicações de TI que poderiam ser utilizadas. Este método pode ajudar a identificar os riscos associados com as decisões de investimentos em TI, considerando-se que as estratégias de negócio e os requerimentos podem mudar.
Enfoque de carteira, da sigla em inglês PA (Portfólio Approach).
Sugere que a organização não identifique apenas o risco relativo a um único projeto de TI, mas considere o risco agregado no total de projetos de TI, levando-se em conta fatores, como a complexidade dos projetos e a experiência da gerência com a tecnologia.
Enfoque Delphi, da sigla em inglês DA (Delphi Approach).
Técnica em que especialistas provêm estimativas individuais sobre um evento futuro associado a uma decisão. Útil para a tomada de decisão quanto a um investimento em TI cujo risco não é conhecido.
A exemplo dos sistemas de gerenciamento de desempenho tradicionais, os métodos existentes para avaliação dos investimentos feitos em TI podem ser resumidos em tipos que geralmente são classificados pela natureza das informações que consideram, e.g., métodos
financeiros ou métodos multicritérios (similares ao BSC de Kaplan e Norton). Um resumo dos métodos existentes, segundo Berghout e Renkema (2001) apud Albertin e Albertin (2009),
pode ser visto no Quadro 2 - Técnicas de avaliação para investimentos em TI, também
construído com base na obra de Albertin e Albertin (2009).
Quadro 2 - Técnicas de avaliação para investimentos em TI
Métodos financeiros:
Período de retorno (Payback Period).
Período entre a realização do investimento e o momento em que ele é totalmente recuperado, considerando-se o fluxo de caixa líquido e, de forma mais adequada, descontando-se as taxas de juros e risco adequadas.
Taxa contábil de retorno média (Average Accounting Rate of Return).
A partir da estimativa de retorno anual financeiro do investimento, calcula-se o retorno, considerando-se depreciação média, anual e do período que incorrerem os desembolsos.
Valor Presente Líquido (Net Present Value).
Considera a atualização a valor presente de um fluxo de ingressos e desembolsos a partir de uma taxa de desconto que representa risco ou custo de oportunidade e juros.
Taxa Interna de Retorno (Internal Rate of Return).
Taxa que culmina num VPL igual a zero. Se a taxa exceder o custo de oportunidade, considera-se o investimento interessante.
Métodos multicritérios:
Aspectos econômicos da informação (IE –
Information Economics). Já descrito anteriormente. Métodos das razões:
Método do retorno sobre o gerenciamento (Return On Management Method).
A premissa básica consiste em que o gerenciamento correto define o valor efetivo que a TI agrega ao negócio.
Método da avaliação de TI (IT Assessment Method).
Avalia TI do ponto de vista estratégico, por meio da análise de indicadores financeiros e não financeiros.
Método Badell (Badell´s Method). Visa ao equilíbrio entre a qualidade a importância dos sistemas de informações.
Carteira de investimento (Investment Portfolio).
Utilizando-se de outras técnicas, analisa o retorno e a contribuição para o negócio de vários projetos de investimento.
Mapeamento de Investimento.
Analisam-se os motivos do investimento considerando orientação e benefícios. Nessa linha, Weill e Broadlent (1998), apud Albertin e Albertin (2009), propuseram
analisar os investimentos em TI como uma carteira de investimento de acordo com o retorno e risco desejado em cada um de quatro processos-chave da organização, a saber, Informacional, Estratégico, Transacional e Infraestrutura.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Albertin e Albertin (2009).
Quando se deseja avaliar a contribuição de TI para o desempenho global da organização, torna-se crucial identificar os gastos envolvidos com cada atividade e projetos de TI e cuidar dos custos ocultos, como trazido por Albertin e Albertin (2009), que podem ser de reposição de pessoal, alocação de pessoal, suporte ao usuário final, treinamento, planejamento de TI, perda de produtividade, manutenção das aplicações etc.
Modelos de custos baseados em atividade, a exemplo do ABC, visam a rastrear o ciclo completo das atividades que têm que ser executadas para produção de um produto ou prestação de serviços, mapeando seus custos. Embora complexa, é uma abordagem bastante completa. Seu ponto fraco é o elevado custo de implementação e o tempo para se obter as informações, que geralmente é afetado pela complexidade em empresas de grande porte. Os autores ainda trazem as principais classes de custos de TI como sendo:
- Diretos: hardware; software; instalação; configuração e manutenção; material de
consumo e treinamento.
- Indiretos: recursos, tempo, esforço e dedicação ao gerenciamento; treinamento, motivação, tempo e aspectos de pessoal e custos de propriedade.
- Organizacionais: perda de produtividade; resistência e restrições de pessoas e risco e estruturação organizacional e de processos.
2.5.Instituições de Ensino Superior – Contexto no cenário brasileiro
de Janeiro. Foi criada apenas com motivação política em virtude da visita do Rei da Bélgica, pois, em sua essência, não estimulava a pesquisa e mantinha a autonomia das faculdades que a formavam (SOARES, 2002). A história das IES, no Brasil, além de recente, teve, desde seu princípio, preocupações políticas e problemas estruturais a serem resolvidos. Mesmo recém-criada a primeira universidade brasileira, pouco tempo depois, em 1924, a ABE (Associação Brasileira de Ensino), que tinha como objetivo a criação, no Brasil, do Ministério da Educação, publicava o livro “O problema universitário brasileiro” (SOARES, 2002). Passou a República Velha, veio a Nova República, criou-se o Ministério da Educação, deu-se o período de Ditadura, a criação da Constituição Brasileira como marco do processo da redemocratização de um país e vive-se, hoje, uma segunda fase de crescimento econômico.
Porém, sabe-se que, de 1920 para cá, a evolução no cenário educacional brasileiro ainda não foi suficiente para colocar o país no cenário mundial em termos de qualidade do ensino superior. De fato, a primeira universidade brasileira com um nível de organização mais bem estruturado foi a Universidade de São Paulo, cuja inauguração, em 1934, representa um divisor de águas na história das IES brasileiras (FRANCO, 2008). Isso nos dá a certeza que, diante da história recente em que se deu a estruturação no Brasil de um sistema de ensino superior, ainda há muito a ser desenvolvido e explorado no segmento educacional que não pode ser encarado apenas como uma obrigação do Estado, mas também como um negócio, que pode ou não ter fins lucrativos, mas, certamente, em todos os casos possui ou deveria possuir um objetivo latente de formar profissionais e desenvolver a pesquisa científica com qualidade e dentro das normas previstas. Conforme observa Franco (2008), o cumprimento das finalidades do Ensino Superior, baseando-se na prioridade para o ensino, extensão e pesquisa, prevista inclusive no Artigo 43 da lei 9394/96, justifica a necessidade de se definirem um campo de organização e as alternativas de oferecimento e desenvolvimento diversificadas, consistentes e que contemplem tanto os elementos da ciência, como os componentes de ensino.
Todavia, no mesmo trabalho, Franco (2008) observa que o incentivo e a prioridade que o Governo Federal dá ao aumento da quantidade de vagas como fica evidente no programa PROUNI, cujo lema seria universidade para todos necessitam de cautela para
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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O trabalho pode ser classificado como exploratório, uma vez que pretende buscar aprofundar o conhecimento sobre um tema ainda pouco estudado e, diante de um cenário, sobre o qual não foram encontrados estudos semelhantes anteriores (COLLIS; HUSSEY, 2005). A metodologia utilizada é qualitativa, pois utilizará a técnica de entrevistas e a análise de conteúdo para analisar o fenômeno. A população inicial considerada foram as Instituições de Ensino Superior classificadas como NÃO PÚBLICAS estabelecidas no Estado de São Paulo.
Dessa forma, os resultados desse estudo terão como foco esse segmento econômico. Por uma questão de viabilidade, o convite para participar da pesquisa foi enviado por e-mail para 7
(sete) IES e foram feitos contatos telefônicos com mais 5 (cinco). Dessas, quatro aceitaram participar da pesquisa. Assim, a amostra foi selecionada por conveniência e possui, conforme recomendação de Maykut e Morehue (1994), apud Perez (2006), pessoas que se destacaram
em sua atividade e detêm informações que podem ser consideradas úteis para a análise do problema pesquisado.
Os dados para análise foram capturados a partir de entrevistas com quatro profissionais atuantes no segmento de Tecnologia da Informação no Estado de São Paulo, em Instituições de Ensino Superior, sendo três dessas instituições sem fins lucrativos, característica que não se fez motivadora de diferenciação nos aspectos analisados, ocupando cargos de gestão e com experiência profissional mínima de dez anos, conforme Quadro 3-
Perfil dos respondentes.
Quadro 3 - Perfil dos respondentes
IES Respondente Cargo Experiência em TI
em anos
Experiência na IES em anos
A A Diretor 23 11
B B Gerente 13 9
C C Gerente (*) 22 14
D D Diretor 15 6
(*) Observação: Maior nível de gestão desta IES para a área de TI. Fonte: elaborado pelo autor.
O roteiro de entrevistas – vide Apêndice A - Roteiro de entrevistas – foi adaptado das
referencial teórico.
Quadro 4 – Matriz de amarração
Questão Objetivo específico Referencial teórico
1. Conte-nos um pouco sobre a sua área? Quais processos estão sob sua responsabilidade? Quantos funcionários? Orçamento anual?
Objetivo 1. Questão pra contextualização.
2. Quais são os Fatores críticos de sucesso da área de TI em sua organização? Justifique.
Objetivos 1 e 2. Ferreira e Otley (2009)
3. Conte-nos um pouco sobre o processo de medição de desempenho da sua empresa? Existe planejamento estratégico? Orçamento? Remuneração variável?
Objetivos 1 e 2. Ferreira e Otley (2009)
4. Quais são os indicadores atuais que
medem o desempenho da área de TI? Objetivos 1 e 2. Ferreira e Otley (2009) 5. Como esse modelo de medição de
desempenho da área de TI foi desenvolvido? Prática de mercado, experiência, consultoria etc.?
Objetivo 2. Mol & Birkinshaw (2009)
6. Em sua opinião, os atuais indicadores de desempenho utilizados capturam como estão evoluindo esses FCS?
Objetivos 1 e 2. Ferreira e Otley (2009)
7. Em sua opinião, os indicadores utilizados na sua empresa para medir o desempenho da área de TI influenciam a tomada de decisão? De que forma?
Objetivos 1e 2. Ferreira e Otley (2009)
8. Que áreas ou estruturas são responsáveis por acompanhar e avaliar o desempenho da área de TI?
Objetivos 1 e 2 Ferreira e Otley (2009)
9. Como é hoje a discussão da área de TI e Controladoria sobre a questão dos indicadores de desempenho da área de TI?
Objetivo 1. Não aplicável.
10. Para quais níveis organizacionais da área de TI os indicadores citados na questão 4 são utilizados?
Objetivos 1 e 2. Ferreira e Otley (2009)
11. Existe alguma remuneração variável atrelada aos indicadores aplicados à área de TI? Quais?
Objetivos 1 e 2. Ferreira e Otley (2009)
12. Dos indicadores que você utiliza, teça um comentário quanto seus pontos positivos e negativos e que outro indicador poderia ser utilizado para medir o desempenho da área de
TI.
13. Existe alguma proposta de novo indicador de desempenho para área de TI? Qual (ais) seria(m)?
Objetivo 1. Não aplicável.
14. Existe mais alguma questão que o
senhor gostaria de colocar? Não aplicável. Não aplicável.
Fonte: elaborado pelo autor.
Validação do questionário
O questionário foi validado por meio de uma entrevista realizada com um profissional de Tecnologia da Informação, arquiteto de soluções de uma empresa de consultoria multinacional de grande porte, com faturamento global anual em torno de 12 bilhões de dólares e operada por cerca de noventa mil funcionários mundialmente.
Procedimento de validação das entrevistas
As entrevistas foram gravadas com autorização dos entrevistados e com a garantia de que não seriam divulgados dados que possibilitassem a identificação das instituições e dos respectivos respondentes. Posteriormente, estas foram transcritas e enviadas por e-mail para que o entrevistado confirmasse o teor de suas declarações, sendo que não houve necessidade de alteração.
No Quadro 5 – Duração das entrevistas pode-se identificar a duração das entrevistas,
todas feitas de forma presencial e no ambiente de trabalho do entrevistado.
Quadro 5 - Duração das entrevistas
IES Data da entrevista Início – término (horário) Duração (minutos)
A 04/03/2011 10h00 – 11h06 66
B 24/03/2011 10h00 – 11h13 73
C 01/04/2011 11h00 – 11h59 59
D 18/05/2011 17h10 – 17h53 43
Fonte: elaborado pelo autor.
relação ao roteiro de perguntas. Por vezes, foi necessário um novo questionamento, porém explicitando-se a questão de forma que o entrevistado pudesse focar a resposta na questão solicitada. Conforme Perez (2006), ao permitir aos entrevistados que falassem livremente sobre o assunto em estudo, pretendeu-se encontrar novos aspectos e novos conhecimentos, sem a contaminação de vieses originados anteriormente pelos pesquisadores.
A análise qualitativa dos resultados foi feita com base nas respostas obtidas nas quatro entrevistas realizadas utilizando-se gravador digital. As entrevistas foram transcritas integralmente e de forma homogênea e, então, aplicou-se a técnica de Análise de Conteúdo de
Bardin (2010), seguindo-se roteiro esquematizado por Perez (2006).
3.1.Técnica da análise de conteúdo
Etapas
Segundo Bardin (2010), a análise de conteúdo deve ser organizada em três etapas ou fases que são: i) pré-análise; ii) a exploração do material e iii) tratamento dos resultados obtidos e interpretação.
Etapa I – Pré-análise
Segundo Bardin (2010, p. 121), é a fase de organização propriamente dita e possui geralmente três objetivos:
• Escolher documentos a serem submetidos à análise.
• Formular hipóteses e objetivos, as quais serão resultantes das teorias revistas. • Elaborar indícios que fundamentem a interpretação final.
Nessa etapa, conforme salienta Perez (2006), deve haver a leitura flutuante como primeiro contato com os documentos obtidos.
Etapa II – Exploração do material
julgamentos sobre o significado dos blocos contínuos de textos. Segundo Denzin e Lincoln (2010), apud Perez (2010), a função primordial da codificação refere-se a amostras,
identificação de temas, criação de listas e códigos, marcação de textos, construção de modelos (relacionamento entre os códigos) e testes destes modelos contra dados empíricos.
O resultado do processo de codificação será o agrupamento final de elementos detectados durante a fase de exploração em categorias organizadas. Bardin (2010, p. 145) explica que a categorização é uma operação de classificação de elementos que se diferenciam de outros, ou seja, as categorias reúnem um grupo de elementos sob um mesmo título a ser atribuído pelo pesquisador em função de suas características comuns. Bardin (2010) menciona que as categorias boas possuem as seguintes qualidades:
i) EXCLUSÃO MÚTUA: cada elemento não pode pertencer a mais de uma categoria.
ii) HOMOGENEIDADE: a categoria deve ser organizada com base em um único
princípio de classificação.
iii) PERTINÊNCIA: a categoria tem relação com a teoria estudada e com os objetivos
da pesquisa.
iv) OBJETIVIDADE E FIDELIDADE: a definição de categorias deve ser feita de
maneira que não haja dúvida na classificação dos elementos.
v) PRODUTIVIDADE: as categorias devem fornecer resultados ricos em termos de
cumprir com os objetivos da pesquisa.
Com a conclusão dessa fase, é possível chegar-se à etapa final, de tratamento de resultados e interpretação.
Etapa III – Tratamento dos resultados e interpretação
Como mencionou Bardin (2010), os resultados brutos são tratados de maneira a serem significativos e válidos. Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, exploratória, utilizou-se o modelo de análise conforme efetuado por Perez (2006), que justifica a aplicação de uma organização do conteúdo a partir de temas, numa forma mais aberta, com a construção das categorias sendo realizada durante a etapa analítica da exploração do material.
Para a aplicação da análise de conteúdo, utilizaram-se os mesmos procedimentos previamente elaborados de acordo com o esquema retratado e utilizado por Perez (2006). Esse esquema é reproduzido na Figura 2 – Esquema básico de Análise de Conteúdo, conforme
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo é dividido em duas seções. A primeira tem como propósito validar empiricamente o framework proposto por Ferreira e Otley, todavia aplicado a uma unidade
organizacional TI das IES pesquisadas. A segunda seção apresentará os resultados obtidos por meio da análise de conteúdo, descrevendo-se os aspectos das categorias obtidas durante o processo analítico e como se deu a estruturação em cada etapa da técnica adotada. As categorias e aspectos dos resultados de análise de conteúdo mencionados na primeira seção estarão demonstrados na segunda seção.
4.1.Framework de Ferreira e Otley (2009)
A análise que será apresentada a seguir busca comparar os cenários estudados nas áreas de TI das IES com a estrutura de processos de controle gerencial proposta por Ferreira e Otley em 2009, por meio do framework anteriormente reproduzido (Figura 1).
Visão e missão
Segundo Ferreira e Otley (2009), o gerenciamento de desempenho começa com a proposição de objetivos organizacionais, os quais podem ser múltiplos, uma vez que existem diferentes stakeholders e, por vezes, esses objetivos podem ser conflitantes em termos de
orientação temporal dos gestores (AGUIAR, 2009) e também em termos de interesses, consoante a Teoria da Agência (JENSEN; MECKLING, 1976). O direcionamento e objetivos
gerais que as organizações perseguem, muitas vezes, são traduzidos por meio de visão e missão. A missão traz o alinhamento dos objetivos da empresa com seus principais
stakeholders, enquanto que a visão mostra o desejo futuro da organização. Ainda segundo os
autores, visão e missão são mais efetivas se ambas forem comunicadas e se traduzirem em ações, já que são marcos que guiam o processo de decidir o que mudar e o que preservar em
termos das estratégias e atividades.
as reuniões, todos os modelos, todas as preparações para se traçar o planejamento estratégico, então aquela organização que eu te falei, da base operacional, organização, governança, os pilares acadêmicos, missão e visão...”
O entrevistado A detalha o desdobramento do planejamento estratégico, conforme segue.
Entrevistado A: “As metas estratégicas se desdobram em metas para cada diretoria, ... e cada diretor tem suas metas, tem seus objetivos para o ano, tem seu plano individual de desenvolvimento e isso daí por sua vez se desdobra para suas gerências e para as pessoas também, através de avaliações de desempenho. Cada pessoa aqui dentro é avaliada por aquilo que está traçado como plano pra ela executar.”
Apesar de ter sido mencionada a existência de um processo de planejamento estratégico também nas entrevistas C e D (o entrevistado B relatou a não existência deste processo), não foi mencionada, nestes casos, a questão de visão e missão, o que mostra um distanciamento entre as definições estratégicas das IES e o gerenciamento das atividades de TI.
Fatores chave ou críticos de sucesso
Fatores críticos de sucesso (FCS) podem ser entendidos como as competências, atividades ou capacidades que são vistas como requisito para o sucesso da organização, pois a monitoração e o acompanhamento desses fatores se torna crucial para o atingimento dos objetivos estratégicos. Em suma, os autores ainda definem que os FCS são a codificação da visão e missão em termos mais concretos e num espaço de tempo mais tangível e definido, enfatizando-se que medidas de controle, a exemplo dos indicadores de desempenho, precisam ser reportadas rotineiramente.
