Após a análise de todas as categorias e subcategorias do estudo, vale, aqui, ressaltar as principais considerações obtidas no diagnóstico realizado pela pesquisadora.
Em relação a sua estrutura, as secretarias necessitam de maior organização para o trabalho com os convênios. Apenas metade das secretarias apresenta uma mínima coordenação de trabalho com projetos, com algum tipo de gerência ou área específica. Na outra metade os projetos são incorporados pelas áreas funcionais da organização, que mesmo sem as ferramentas e conhecimentos necessários, tem responsabilidade pela gestão do projeto do início ao seu fim. Esse tipo de administração de projetos “diluída” na organização acaba por espantar novas oportunidades de projetos, pois os servidores temem ser responsáveis por um projeto inteiro devido à falta de tempo e de domínio do sistema.
O tipo de estrutura reflete claramente no volume de recursos e de projetos obtidos por cada secretaria através do SICONV: as mais estruturadas tem mais projetos e mais recursos enquanto as menos estruturadas tem poucos projetos, ou na maioria dos casos apenas um, e, portanto menos recursos.
Sobre os usuários do sistema, cabe ressaltar o pequeno número de pessoas trabalhando efetivamente o sistema nas secretarias. Vale destacar positivamente a participação efetiva dos setores financeiro e de licitação na operação da maioria dos órgãos.
A respeito da capacitação dos usuários do SICONV, ela mostra- se defasada nas secretarias. Existe anseio recorrente por mais capacitação em todos os órgãos. Os servidores, em sua maioria, só tem acesso aos cursos patrocinados pela Secretaria da Fazenda e pelas concedentes. Esses cursos, apesar de serem boas iniciativas, são muito
teóricos e tem a duração muito curta. Além disso, os treinamentos acabam repetindo o conteúdo e não trazendo nada de novo aos capacitados.
As capacitações mais desejadas atualmente são: elaboração do projeto, prestação de contas e OBTV. Também foi periodicamente citada a necessidade de treinamento para intermediários do processo.
A demanda por capacitação mostra-se ampla e urgente para aqueles que utilizam o SICONV nas secretarias e alguns empecilhos para a realização dos treinamentos são: a falta de oferta de cursos variados, falta de tempo e falta de recursos das secretarias para enviarem seus colaboradores para treinamentos.
O gerenciamento dos projetos do SICONV nas secretarias mostra lacunas que podem ser melhoradas. Nem todos os órgãos realizam um planejamento sobre o futuro projeto, pensam sobre seus resultados esperados, questionam sua sustentabilidade a médio e longo prazo além de não considerarem a vinculação estratégica dos convênios com os planos das próprias secretarias e governo.
Essa falta de planejamento reflete na forma de captação dos recursos. Em quase todas as secretarias ocorre a “captação oportunista”, isto é, com a fonte de recursos disponível é elaborado o projeto. Essa forma de captação pode ser mais ágil e evitar o retrabalho, mas também é importante a preparação de projetos de prioridade para as secretarias que podem ser elaborados como propostas voluntárias.
O controle e padronização dos processos também devem ser aperfeiçoados. Algumas secretarias iniciaram esse trabalho com processos internos, fluxogramas de tarefas, planilhas e formulários, mas essas ferramentas devem ser aperfeiçoadas e multipicadas nas secretarias.
No que tange o credenciamento e cadastramento, eles já foram realizados em todas as secretarias. A falta de conhecimento sobre os usuários e suas funcionalidades mostrou-se presente em muitas secretarias, que realizam a definição dos perfis “testando”.
Cabe o alerta a grande quantidade de secretarias que realizam o compartilhamento de senhas e perfis. Quase metade dos órgãos realiza essa prática pela falta de agilidade dos processos na secretaria, ausência de servidores e má definição dos perfis.
As propostas de convênio apresentam falhas a serem reparadas. O monitoramento de novas oportunidades de projetos simplesmente
inexiste em quase metade das secretarias. Os convênios que elas possuem atualmente foram apresentados pelas concedentes por fora do sistema e atualmente não estão buscando novos convênios. A seleção é baseada principalmente é no poder hierárquico, os secretários decidem que convênios devem ser feitos. A responsabilidade final de seleção é dos secretários nos órgãos. Existem casos que não existia interesse da área gestora do projeto, mas foi imposto por questões políticas.
Além disso, o envio de propostas e o monitoramento de pareceres também devem ser ajustados. A revisão da proposta antes do seu envio, apesar de ser bastante realizada, não é unanimidade nas secretarias. Ainda, em alguns órgãos, o monitoramento de pareceres não é feito pelos gestores dos convênios.
Sobre a execução, o que se mostra mais frágil é a padronização de relatórios de encaminhamento de informações de convênios entre os setores. A necessidade de uniformização dos pareceres é relatada pelos próprios usuários do sistema. Entretanto, aponta-se que o controle paralelo das atividades é realizado por quase todas as secretarias.
Em relação à prestação de contas dos órgãos, todas as secretarias que realizaram obtiveram sucesso no final. O que pode ser melhorado é a devolução de recursos pelas secretarias. Metade dos órgãos já fizeram alguma devolução e ela pode ser evitada com um planejamento de recursos mais preciso. Além disso, apenas metade das secretarias realiza uma avaliação posterior sobre os projetos, após o seu término. Essa prática é essencial para aperfeiçoar os processos e conhecimentos, além de aprender com os erros e acertos dos projetos.
A articulação mostra-se como uma grande oportunidade para as secretarias. Apesar da maioria das secretarias terem feito contato com a Gerência de Captação de Recursos e Secretaria de Articulação Nacional o relacionamento pode ser bastante intensificado com essas duas organizações. Além disso, não existe nenhum tipo de relacionamento entre as secretarias estaduais no que tange a operação do SICONV. Tal articulação seria importantíssima para a troca de experiência e conhecimento sobre o sistema, projetos e convênios.
Para uma melhor visualização, as considerações resultantes do diagnóstico são apresentadas na Matriz SWOT que segue:
Tabela 21 - Análise SWOT
Análise SWOT – Gerenciamento de projetos junto ao SICONV nas Secretarias de Estado de Santa Catarina
Análise Interna
Pontos Fracos Pontos fortes
• As secretarias necessitam de maior organização para o trabalho com os convênios. Apenas metade das secretarias apresenta uma coordenação de trabalho com projetos, com algum tipo de gerência ou área específica;
• Existe um pequeno número de pessoas trabalhando efetivamente com o SICONV nas secretarias e focadas em projetos. A alocação dos profissionais na área não acompanha a demanda;
• A capacitação mostra-se defasada nas secretarias. Existe anseio recorrente por mais capacitação em todos os órgãos;
• Falta de planejamento em relação aos projetos na maioria das secretarias;
• O controle e padronização dos processos necessitam ser aperfeiçoados;
• Existe falta de conhecimento sobre os usuários e suas funcionalidades, em muitas secretarias realiza-se a definição dos perfis “testando”;
• Quase metade das secretarias realiza o compartilhamento de senhas e perfis;
• A seleção é baseada
• Existe uma a participação efetiva dos setores financeiro e de licitação na operação da maioria dos órgãos; • Algumas secretarias iniciaram o controle e padronização com processos internos, fluxogramas de tarefas, planilhas e formulários; • Todas as secretarias já realizaram o credenciamento e cadastramento;
• Quase todas as secretarias realizam uma revisão da proposta;
• Quase todas as secretarias realizam o controle paralelo;
• As prestações de contas foram bem sucedidas.
principalmente é no poder hierárquico, os secretários decidem que convênios devem ser feitos;
• A padronização de relatórios de encaminhamento de informações de convênios mostra-se frágil;
• Apenas metade das secretarias realiza uma avaliação posterior sobre os projetos.
Análise Externa
Ameaças Oportunidades
• A falta de organização e estruturação das secretarias acaba por espantar novas oportunidades de projetos;
• A falta de monitoramento de oportunidades faz a secretarias perderem recursos.
• Podem ser elaboradas mais propostas voluntárias para obtenção de recursos; • Aumento no número de convênios com um monitoramento de oportunidades apropriado; • Uma intensificação da articulação com a Gerência de Captação de Recursos e Secretaria de Articulação Nacional; • Articulação entre as secretarias para a troca de
experiência e
conhecimento sobre o sistema, projetos e convênios.
Fonte: Elaborada pela autora (2014)