Construção

3.3.1 Acerca da Sinergia

O primeiro fator a ser analisado é a sinergia entre os segmentos da organização. Para realizar esta análise foi desenvolvido um formulário online para ser enviado aos clientes atuais do treinamento, visando uma análise quantitativa. O objetivo é compreender a relação de captação de clientes entre os dois setores. Esse formulário engloba os seguintes tópicos:

1. Você conhece o Restaurante Vegano do Pura Vida? 2. Qual você conheceu primeiro?

3. Como você conheceu o Pura Vida Training?

4. Você concorda com a seguinte frase: " Eu confio mais na proposta do treinamento, sabendo que o Pura Vida Training está associado ao restaurante vegano."?

5. Você concorda com a seguinte frase: "Acredito que o estilo de vida proposto pela citada empresa, para atividades físicas e alimentação, está associado a um movimento de sustentabilidade."?

As perguntas 1 e 2 têm como objetivo levantar a visibilidade do restaurante perante os alunos do treinamento e entender qual a porcentagem de inscritos que conheceram o treinamento, a partir do serviço de alimentação. A pergunta 3 objetiva entender todos os possíveis canais de entrada de novos alunos. Esta análise levanta a representatividade do restaurante para introduzir o treinamento a novos clientes.

As perguntas 4 e 5 visam gerar resultados que analisam o marketing. A primeira tem como foco entender se há relação do restaurante com a imagem da empresa como um todo e se o mesmo passa a sensação de qualidade para os potenciais clientes. A segunda busca um objetivo macro de imagem, sendo a sustentabilidade uma das propostas da marca. É importante levantar, frente à opinião dos clientes, se este objetivo está sendo alcançado.

3.3.2 Acerca do Modelo de Precificação

Segundo a matriz GUT aplicada, o fator mais alarmante dentro dos levantados foi a oportunidade de melhoria frente ao processo de custeio e precificação dos produtos oferecidos pelo restaurante. Para realizar uma precificação eficiente e que comporte a realidade do estabelecimento, o preço cobrado por cada produto se torna uma característica extremamente importante, visto que determina a entrada de capital no estabelecimento. Esse tópico influencia nos demais pontos levantados, visto que, a partir do momento que a precificação dos seus serviços está de acordo com a sua estrutura de contabilidade e alinhada com as expectativas do mercado, é possível diminuir o impacto das demais fatores, em situação de não conformidade.

Para o estudo do modelo de precificação, foi realizado um mapeamento do processo, a partir de entrevistas com os sócios e visitas, conforme citado anteriormente. Com isso, o processo atual foi classificado como modelo incomum no ramo. A precificação atual do restaurante é calculada a partir de uma ficha técnica que representa o valor de cada prato em termos de matéria-prima, ligada à sua receita pré estabelecida. Este valor de custo é multiplicado por 4 (quatro), que foi o fator identificado como suficiente para englobar os custos fixos e as variáveis indiretas do estabelecimento. O objetivo desta estratégia utilizada é simplificar o custeio das atividades sem ter uma estrutura de cálculo de rateio dos custos. Os entrevistados reconhecem que este não é o método mais correto, porém é o que torna o controle das vendas mais fácil internamente.

A partir da análise dos custos e do mapeamento das atividades do estabelecimento, foi realizado o levantamento de qual seria o melhor método de custeio. Apesar do custeio ABC ser considerado o método mais preciso, a falta de padronização nas atividades fez com que o mapeamento e rateio se tornassem inviáveis. Visto isso, o método de custeio de absorção foi escolhido por assumir todos

os custos em determinado período, sejam eles custos fixos ou variáveis, a partir de um fator determinado para rateio.

Para definir o rateamento dos custos indiretos de mão-de-obra, aluguel, “pro labore” dos sócios, gás, luz e água, foi utilizada a média de consumo dos últimos doze meses para definir o padrão mensal. Para o cálculo da depreciação, foram levantados os itens utilizados, assim como a sua vida útil, criando-se assim um valor de média representativo do valor total dos itens utilizados pela empresa (utensílios de cozinha, equipamentos e utensílios de servir os clientes) com um valor de utilização média de 5 (cinco) anos e valor residual de 10% (dez por cento). A depreciação e outros custos, como material de limpeza, por exemplo, foram situados como “Outros”, no cálculo.

Além disso, para ter uma precificação apurada, é fundamental levantar as taxas que recaem sobre o faturamento. Estas podem ser identificadas em duas modalidades: os impostos aplicados ao estabelecimento e a porcentagem estabelecida pela máquina de cartão. A primeira é definida a partir do enquadramento fiscal do estabelecimento. Neste caso, o restaurante é enquadrado como Simples Nacional, o que de certa forma facilita o levantamento, pois a tributação já inclui as taxas de IRPJ (Imposto de Renda de Pessoa Jurídica), CSLL (Contribuição Social sobre Lucro Líquido), COFINS (Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social), PIS/Pasep (O Programa de Integração Social e o Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público), CPP (Contribuição Patronal Previdenciária) e ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços). Para essa identificação, foi realizada uma consulta à tabela padrão do Ministério da Fazenda, que se baseia na receita bruta anual do estabelecimento.

Para calcular a taxa paga para realização de cobranças via cartão, foi definida uma variável representativa a partir do cruzamento da porcentagem de pagamentos via cartão e a taxa ponderada paga às operadoras. A relação de pagamentos feitos, via cartão, foi retirada do sistema interno de registro nos últimos 4 meses, e as taxas para cada tipo de transação são definidas pela empresa contratada para o serviço.

Por fim, a escolha dos produtos consiste na seleção da produção realizada internamente. Para os demais produtos, como bebidas e sobremesas compradas prontas dos fornecedores, o cálculo padrão para restaurantes é uma margem de lucro entre 20% a 40%. Como estes produtos não possuem atividades consideráveis ligadas aos mesmos, não serão levados em consideração neste cálculo. Os produtos

indicados para uma nova precificação são exclusivamente os produzidos na cozinha, de modo a utilizar toda a estrutura.

A partir dessas premissas, foi possível desenvolver um novo modelo de precificação, com base no método de custeio por absorção. Esse modelo aplica o rateio dos custos fixos, utilizando o fator matéria-prima de um certo produto em relação à soma do todo. Com isso, os pratos com ingredientes mais caros acabam proporcionalmente tendo um maior valor de custo fixo agregado. Este método reflete a realidade do estabelecimento, visto que quanto mais caras são as matérias-primas de um prato, maiores são os seus impactos na economia de um estabelecimento, com as características de muita diversidade de pratos, pouca padronização de demanda e com muitos ingredientes de uso exclusivo de prato único.