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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIADEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
NITERÓI AGOSTO / 2020
JULHO / 2015
Aplicação da Engenharia de Produção em uma empresa de Serviços Alimentares
AUTOR: LUCAS SEIJI YAO REZENDE ORIENTADOR: PROF. DR. FERNANDO TOLEDO
LUCAS SEIJI YAO REZENDE
APLICAÇÃO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS ALIMENTARES
Projeto Final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Engenheiro de Produção.
Orientador:
Prof. Dr. Fernando Toledo Ferraz
Niterói, RJ 2020
APLICAÇÃO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS ALIMENTARES
Projeto Final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Engenheiro de Produção.
Aprovada em:
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________ Prof. Dr. Fernando Toledo Ferraz - Orientador
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________
Prof. Dr. José Rodrigues Farias Filho Universidade Federal Fluminense
____________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Bordeaux Rego
Agradecimentos
A gratidão é uma filosofia que deve ser aplicada ao nosso cotidiano e, sempre que possível, praticada concretamente para com as pessoas ao nosso redor, que compõem nossa caminhada e crescimento contínuo. Por isso, hoje, gostaria de agradecer àqueles me ajudam a construir sonhos e alcançar objetivos.
Aos meus pais, Luciano Arantes e Maria Luiza Yao, pelo carinho, suporte e principalmente por sempre me apoiarem independentemente do caminho que escolhi, me dando forças e motivos para buscar sempre mais. A minha irmã, Isabelle Tiemi, por ter me acompanhado em todos os momentos importantes e acreditar tanto em mim.
Ao meu avô, João de Deus, pelos ensinamentos, persistência e apoio para que este projeto se tornasse algo do qual eu me orgulhasse.
Aos meus amigos, em especial, Artur Bretas, Bruno Parada e Guilherme Souza, pelos conselhos e por estarem sempre presentes quando eu mais precisei. A minha amiga, Carolina Pan, por compartilhar comigo os melhores momentos da universidade, nas horas de tristeza e, principalmente, de alegria. A Patrícia Famá e Alexandre Terra, por me acolherem e acreditarem no meu potencial.
À minha namorada, Rebeca Famá, muito obrigado por me acompanhar em todos os momentos dessa trajetória, me trazer clareza para enfrentar os desafios e calmaria para concretizar decisões. E, principalmente, muito obrigado por me fazer desejar ser uma pessoa melhor a cada dia.
À Universidade Federal Fluminense, por todas as oportunidades e momentos que vivi aqui dentro. Agradeço ao corpo docente, responsável pela minha formação profissional, em especial aos professores José Rodrigues, Fernando Araújo e Suzana Dantas Hecksher, por dedicarem tanto carinho aos alunos.
Por fim, ao meu professor e orientador, Fernando Toledo Ferraz, um agradecimento muito especial pela sua disponibilidade, atenção e paciência dedicadas a mim, no último ano.
Resumo
O gerenciamento de um restaurante é um grande desafio para pequenos empreendedores no ramo. A grande quantidade de informações disponíveis on-line gera a falsa sensação de planejamento e embasamento no setor alimentar, o que realça a importância do gerenciamento no segmento. Este projeto demonstra a aplicação da engenharia de produção e suas metodologias na exploração das oportunidades de melhoria em uma empresa que atua no ramo alimentar e no ramo de treinamentos funcionais. Foram exploradas duas iniciativas: estudo acerca da sinergia entre os ramos de atuação da empresa, que demonstra que essa relação se limita a um aprimoramento e não é fundamental. E a criação de um novo modelo de precificação do cardápio, com base no custeio por absorção, que propõe um ajuste médio de 7% no preço, valor suficiente para reverter a situação negativa do restaurante.
Abstract
Managing a restaurant is a big challenge for small entrepreneurs in the business. The large amount of information available online generates the false sense of planning and basement in the food sector, which highlights the importance of management in the segment. This project demonstrates the application of industrial engineering and its methodologies in exploring opportunities for improvement in a company that operates in the food industry and in the field of functional training. Two initiatives were explored: a study on the synergy between the company's fields of activity, which demonstrates that this relationship is limited to improvement and is not fundamental. And the creation of a new pricing model for the menu, based on absorption costing, which proposes an average adjustment of 7% in the price, enough to reverse the negative situation of the restaurant.
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Relação de recebidos e entrantes via cartão de crédito. ... 45
Tabela 2 - Tabela de empresas prestadoras do serviço de pagamento via cartão. .. 46
Tabela 3 - Pesquisa de mercado com produtores locais. ... 48
Tabela 4 - Matriz GUT ... 50
Tabela 5 - Tabela dos custos fixos (CF) levantados... 51
Tabela 6 - Alíquotas e Partilha do Simples Nacional – Comércio ... 51
Tabela 7 - Relação das entradas via cartão. ... 52
Tabela 8 - Relação de taxas sobre entradas ... 52
Tabela 9 - Distribuição de pagamentos via cartão e relação de taxas no período de 01/10/2019 a 31/01/2020... 52
Tabela 10 - Tabela comparativa de precificação de cardápio dos concorrentes locais. ... 58
Lista de Figuras
Figura 1 - Comportamento do cliente. ... 21
Figura 2 - Índice da Natureza Jurídica no ramo de Food Service. ... 22
Figura 3 - Índice de abertura e fechamento de novos negócios por ano. ... 22
Figura 4 - Tempo de planejamento antes de abrir versus situação da empresa.. ... 23
Figura 5 - Nível de atividade dos estabelecimentos de Food Service ... 24
Figura 6 - Comparação entre Contabilidades adaptado. ... 26
Figura 7 – Representação custeio ABC ... 34
Figura 8 – Taxa de respostas à pergunta: “Você conhece o restaurante vegano da empresa?”) ... 55
Figura 9 – Taxa de respostas à pergunta: “Qual você conheceu primeiro?” ... 55
Figura 10 – Taxa de respostas à pergunta: “Como você conheceu o Treinamento?” 55 Figura 11 – Taxa de respostas à pergunta: Você concorda com a seguinte frase: " Eu confio mais na proposta do treinamento sabendo que o mesmo está associado ao restaurante vegano."? ... 56
Figura 12 – Taxa de respostas à pergunta: Você concorda com a seguinte frase: "Acredito que o estilo de vida proposto pela empresa para atividades físicas e alimentação está associado a um movimento de sustentabilidade."? ... 57
Figura 13 – Gráfico comparativo entre os preços do novo modelo e do Benchmark realizado ... 59
Sumário
1. Introdução ... 12 1.1 Situação-problema... 13 1.2 Objetivo ... 13 1.3 Delimitação ... 14 1.4 Questões levantadas ... 14 1.5 Importância do estudo ... 14 1.6 Organização do estudo ... 15 2. Revisão da Literatura ... 162.1 O mercado de Food Service ... 16
2.1.1 Estrutura e Tipologia ... 17
2.1.2 O novo conceito de delivery ... 18
2.1.3 As barreiras do setor ... 21
2.2 Contabilidade ... 25
2.2.1 Contabilidade Financeira... 26
2.2.2 Contabilidade Gerencial ... 28
2.2.3 Contabilidade dos Custos ... 29
2.3 Custeio ... 31
2.3.1 Métodos tradicionais ... 32
2.3.2 Custeio Baseado em Atividades (ABC) ... 33
2.4 Sinergia e Estratégia de Mercado... 34
3. Metodologia ... 36
3.1 Coleta de dados... 36
3.2 Definição e Priorização ... 37
3.3 Construção ... 38
3.3.1 Acerca da Sinergia ... 38
4. Estudo de caso ... 42
4.1 Definição do estudo de caso e problematização ... 42
4.2 Levantamento das Oportunidades ... 43
4.2.1 Delivery ... 43
4.2.2 Administração Financeira ... 44
4.2.3 Precificação do cardápio ... 46
4.2.4 Controle de estoque ... 48
4.2.5 Identificação da Sinergia entre serviços ... 49
4.2.6 Priorização das Oportunidades ... 49
4.2.7 Desenvolvimento do Modelo de Precificação ... 50
5. Análise dos Resultados ... 54
5.1 Cargas Rápidas ... 54
5.2 Análise da pesquisa acerca da Sinergia ... 54
5.3 Resultados da reestruturação da precificação ... 57
6. Conclusões ... 61
7. Referências Bibliográficas ... 63
8. Anexos ... 66
Anexo A: Tabela de precificação - modelo adaptado de custeio por absorção... 66
1. Introdução
O ato de empreender vem ganhando cada vez mais espaço no cotidiano do brasileiro. A partir de inúmeros casos de sucesso e oportunidades que o país vem demonstrando, cada vez mais pessoas se arriscam nesse oceano de desafios e conquistas. Porém, o risco é alto. Compreender o ramo em que se está investindo, estudar e analisar são ações extremamente importantes, independentemente da área que se escolheu. Visto isso, este projeto analisa uma empresa, criada por dois empreendedores que, atuando no ramo de serviços alimentares e bem-estar social, se deparam com questões internas que exigem mudanças decisivas para o negócio.
Em um primeiro momento, este artigo organiza o levantamento de conceitos para a elaboração desta análise. Traz um estudo sobre a área dos serviços alimentares, analisando as tipologias existentes, a estrutura e os modelos de negócio aplicáveis. Além disso, levanta as tendências específicas e as barreiras que o setor enfrenta. Em seguida, aborda o tema da contabilidade e da estrutura financeira, apontando os modelos existentes, suas aplicações e importâncias para qualquer negócio. Focaliza os conceitos de custeio e quais os métodos de mapeamento de custos e gastos. Por fim, retrata a importância da relação subjetiva entre diferentes setores de uma organização e a sinergia dentro deste tema.
A partir disso, a etapa seguinte do projeto foi realizar uma análise completa do empreendimento. Os resultados, modelos de gestão, estrutura e principalmente a relação subjetiva entre os dois serviços oferecidos: alimentação e treino funcional. Com esses dados, foi possível compreender a realidade da organização, levantar as oportunidades e propor um projeto de melhorias para aumentar o desempenho do empreendimento, com foco no restaurante.
Por fim, o projeto visa desenvolver as oportunidades mais relevantes para a empresa estudada, a partir de pesquisas de campo, análises internas e simulações financeiras. De forma geral, visa gerar propostas, que podem ser aplicadas pelo estabelecimento, objetivando melhoria significativa na administração e, consequentemente, nos resultados da organização como um todo.
1.1 Situação-problema
A extensa quantidade de informações disponíveis, de forma fácil e direta, cria a falsa sensação de entendimento do mercado por diversos empreendedores que pretendem entrar no ramo de serviços alimentares. Estima-se que a mortalidade dos empreendimentos em restaurantes atinja aproximadamente 80% nos dois primeiros anos de funcionamento (Maricato, 2005). Alguns estabelecimentos conseguem se estabilizar por mais tempo no mercado, sobrevivendo sem levantar muitos lucros, mas com a expectativa de algum dia alcançarem fama e prestígio para, de fato, se tornarem lucrativos. Para Fonseca (2000), os estabelecimentos que fracassam no ramo dos serviços alimentares, em sua maioria, têm em comum a falta de preparo, de informações e de planejamento. Lippel (2002) complementa: “Administração de custos hoje, trabalhando na sua redução, é um fator fundamental para administrar cautelosamente todos os seus processos, atividades, bem como oferecer um planejamento verdadeiro para decisões futuras, não somente a curto prazo, mas também a longo prazo, vencendo nesta atualidade competitiva, onde os clientes estão cada vez mais exigentes e buscando melhores custos/benefícios, podendo aderir a estratégias de mercado com seriedade e responsabilidade.”
1.2 Objetivo
O objetivo macro do estudo é compreender como a administração de um restaurante é fundamental para que seu desempenho atinja as expectativas. Para tal, temos a compreensão do modelo de negócio de um estabelecimento, a partir de entrevistas e visitas ao local, com o objetivo de entender quais são as oportunidades do estabelecimento e avaliar sua viabilidade.
Como objetivo secundário, temos o mapeamento e a priorização das oportunidades encontradas a partir da Matriz GUT, que direciona para o estudo da precificação do cardápio e da sinergia entre os setores da empresa. Com isso, foi proposto um modelo de precificação com base no método de custeio por absorção, histórico de venda, custos fixos, variáveis e taxas aplicadas sobre o negócio.
Por fim, objetiva-se a análise da sinergia para a construção de uma interpretação realista sobre a relação entre os serviços oferecidos pela empresa.
1.3 Delimitação
Para realizar o levantamento de dados do projeto, será feita uma análise do fluxo de caixa do estabelecimento no ano de 2019, respeitando-se as mudanças na estrutura e no modelo, praticadas pelo mesmo, neste período. Por limitação de acesso, não foi possível levantar os dados dos anos anteriores. Além disso, por conta de o período do estudo ter sido no ano de 2020, o qual sofreu grande impacto da pandemia mundial nomeada COVID-19, alguns fatores da pesquisa foram influenciados. Isso pode ser observado nas entrevistas com clientes e nas visitas ao empreendimento, pois ambas tiveram impactos negativos e foram adaptadas.
1.4 Questões levantadas
As principais questões a serem respondidas por este estudo podem ser introduzidas como:
a) A partir de uma gestão dos custos e de um planejamento com base nos dados financeiros de um restaurante, é possível tirar um estabelecimento do prejuízo e implementar um modelo lucrativo? b) Até que ponto a presença do restaurante retorna benefícios subjetivos
para a organização como um todo?
1.5 Importância do estudo
Atualmente, existem alguns artigos científicos que propõem o estudo financeiro de estabelecimentos, aplicando métodos de gestão de custos e de custeio através de uma análise dos resultados. Entretanto, os estudos focam somente em analisar as questões financeiras diretas, que abordam o estudo de caso, analisando a gestão dos custos internos e sua metodologia de custeio. A proposta deste projeto é levantar argumentos baseados em situação real, onde serão levadas em consideração o estudo da sinergia e a reestruturação do modelo de precificação, como fatores para reverter a situação de um empreendimento que corre o risco de encerrar as suas atividades pelo seu histórico de resultados negativos.
1.6 Organização do estudo
O presente estudo foi desmembrado em seis capítulos: Introdução, Revisão da Literatura, Metodologia, Estudo de Caso, Análise dos resultados e Conclusão.
O capitulo atual, denominado Introdução, situa o leitor no estudo, pois apresenta e contextualiza o tema em questão, expõe a situação problema e os objetivos deste estudo perante ela, e evidencia as questões a serem respondidas como resultado. O capítulo seguinte, Revisão da Literatura, apresenta a referência bibliográfica do tema estudado. Conforme mencionado na seção anterior, apresenta uma contextualização do mercado de Food Service, a introdução sobre a contabilidade e a correlação entre setores.
O capítulo 3, Metodologia, abrange as etapas realizadas para a concretização do estudo e obtenção dos resultados, e informa a respeito da coleta de dados e fontes exploradas. O capítulo 4, denominado Estudo de Caso, destina-se à compilação e apresentação dos dados obtidos durante o mesmo. Os resultados encontrados, bem como as análises e a estruturação do modelo serão discutidos e apresentados no capítulo 5, Análise de Resultados. Por fim, o capítulo 6 apresenta as considerações finais a respeito do tema, e sugere pontos de inclusão e análise para futuros estudos.
2. Revisão da Literatura
Este capítulo é destinado à contextualização teórica do projeto e é divido em três momentos. Inicialmente, o capítulo retrata o contexto do mercado de Food Service do Brasil, sua estrutura e tipologia. Em seguida, é apresentado o novo modelo de negócio, baseado no sistema contemporâneo de delivery e marketplace. São levantados dados históricos e dados atuais relativos ao consumo e à economia em torno da alimentação fora do lar, e assim as barreiras que o setor enfrenta. Como ênfase do projeto, são introduzidos os conceitos de contabilidade e custos, como fatores fundamentais para um empreendimento do ramo e uma introdução ao conceito de Custeio, sua aplicação e foco na metodologia que será utilizada no projeto. Por fim, trata do conceito de sinergia e da relação subjetiva em diferentes setores de uma empresa.
2.1 O mercado de Food Service
Food Service é o termo designado para o mercado de alimentação fora do lar.
Este setor consiste em oferecer serviços alimentares, abrangendo a produção e distribuição de alimentos, equipamentos e serviços relacionados. Por definição do dicionário Aurélio (1999), restaurante é um estabelecimento comercial onde se preparam e/ou servem refeições, e que pode existir em diferentes modelos, tais como: restaurantes e bares, padarias, buffets e até mesmo deliveries, sendo todos estes caracterizados como o setor de Food Service.
Segundo a ANR (Associação Nacional de Restaurantes, 2020), o setor gera 6 milhões de empregos no Brasil, através de cerca de 1 milhão de negócios, que somam um faturamento de 176 bilhões de reais em 2018, o que corresponde a 2,7% do Produto Interno Bruto (PIB) do país. De acordo com o SEBRAE (2019), a expectativa de crescimento do setor é superior a 5% para o ano de 2019, e a Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABIA, 2019) destaca que o setor tem crescido a uma média anual de 14,2%. Visto isso, é inquestionável sua importância para a economia, o que acaba também aumentando a importância de compreender a sua estrutura e comportamento. Além dos fatores econômicos, Fonseca (2000) complementa afirmando que muitas pessoas são motivadas a abrir um restaurante pelo prazer em
cozinhar e receber; entretanto, esquecem que cozinhar em casa é muito diferente de administrar um negócio no ramo. Com isso, o restaurante tradicional se tornou um negócio almejado por diversos empreendedores.
2.1.1 Estrutura e Tipologia
Para Fonseca (2000), todo restaurante tem um conceito, um público alvo, um ambiente, um tipo de comida, um tipo de serviço, uma faixa de preço, entre outros. E todos esses fatores visam criar um produto que vá suprir determinado anseio de certo público. Muller e Woods (1994) defendem que existem cinco principais classificações de estabelecimentos do ramo de serviços alimentares, que podem ser traduzidos como: de serviço rápido, médio nível, alto nível, luxo moderado e business, ou refeições comerciais. Para os autores, cada tipologia representa um conjunto de características próprias que os define e atributos competitivos que ressaltam cada modelo de negócio. Entretanto, existem padrões comuns entre os estabelecimentos que fizeram sucesso em escala, dando-se destaque às habilidades e competências para gerenciar a marca e aos atributos que envolvem a sua estratégia de mercado.
Oliveira (2006) conceitua restaurante, a partir dos seguintes elementos básicos: tipologia do estabelecimento, localização ou ponto, público alvo, faixa de preço, padrão de qualidade dos produtos ou serviços e ambiente (clima, tema e design). Por outro lado, Iglesias (1990), levanta a hipótese da divisão da indústria de restaurantes em duas categorias: serviços de luxo e serviço de fast food ou de mesa, e self-service. O autor destaca a caracterização da tipologia do estabelecimento com base no seu método de servir ou na ênfase dada a uma característica em particular. Pelo método de servir, o autor inclui a mesa ou sofá, cafeteria, balcão, drive-in, para viagem, entre outros. Já pelas características, as mais importantes são a necessidade do consumidor, a atmosfera, o projeto do estabelecimento, o menu, a localização e propriedade ou a combinação entre elas. Fonseca (2000) levanta uma divisão mais objetiva, classificando os restaurantes da seguinte maneira:
• Restaurante Tradicional: estrutura mais simples com cardápio extenso. Foco em refeições consideradas tradicionais localmente e com aceitação geral. Serve um público extremamente eclético, atendendo desde crianças até idosos.
• Restaurante Internacional: estabelecimentos com foco em atender a demanda de viajantes ou hóspedes em hotéis. Seu objetivo é apresentar um cardápio que aborde diversas culturas, visando o público que não quer mais experimentar os pratos locais e sim rever algo de sua cidade natal.
• Restaurante Gastronômico: é caracterizado pela assinatura de um chef de cozinha ou alguma autoridade no ramo. Apresenta cardápio com grande criatividade e ambientes únicos que agregam as experiências e as expectativas do cliente. Possuem baixa rotação e elevado ticket médio.
• Restaurantes de Especialidades: apresentam-se em diversas formas, e são caracterizados com algum tipo de especialidade e, por isso, com um cardápio mais enxuto. São inúmeros os tipos, incluindo Grills, Típicos, Fast-Food, etc. • Restaurantes de Coletividades: localizados em centros empresariais e
industriais. Possuem foco na produção em escala, menor custo e cardápio balanceado, buscando atender às necessidades nutricionais.
Oliveira (2006) contraria: “Não existe consenso acerca de quais são as categorias de restaurantes. Elas variam de acordo com o tempo e a cultura alimentar”. Assim, um fator comum presente em todas as classificações levantadas é o modelo clássico de estrutura física contendo os seguintes componentes básicos: um salão de atendimento, estoque, cozinha, garçons, equipe da cozinha, caixa e administração. Entretanto, com o avanço dos meios de comunicação e principalmente das tecnologias e plataformas de marketplace no ramo alimentar, o setor de serviços alimentares se encontra em uma grande transformação. Até mesmo os setores que já utilizavam o serviço de delivery com excelência sentem o impacto da mudança no hábito do consumidor. O modelo de restaurante clássico começa a perceber a necessidade de se adaptar para atender a uma nova demanda.
2.1.2 O novo conceito de delivery
As novas tecnologias do ramo do Food Tech vêm definindo um novo padrão de consumo no Brasil. Com o crescimento desse hábito, o mercado de apps de delivery chegou a faturar onze bilhões em 2018, com uma estimativa de participação de 15% no setor de alimentação e bebidas (ABRASEL, 2019). Segundo o SEBRAE (2019), mais de 50% dos estabelecimentos utilizam algum serviço de delivery, o que demonstra uma maré de restaurantes abrindo portas para essa função. A pesquisa
realizada pela EGG, em 2019, demonstra que 47% dos estabelecimentos investiram nada ou muito pouco em tecnologia, e dos que o fizeram, 15% estão investindo em seus próprios aplicativos de delivery, devido às elevadas taxas dos intermediários. Essa mesma pesquisa apontou que a maioria dos consumidores está na faixa etária de 19 a 45 anos, o que representa uma grande fatia do mercado como adepta desse novo modelo de consumo, visto que 22% afirmam ter reduzido a ida a restaurantes, por conta do uso de aplicativos, o que gera resultados positivos e também negativos para o setor.
Apesar do aumento nas vendas, pelas novas oportunidades dos aplicativos de
delivery, este modelo pode alterar o comportamento do consumidor em direção a
preços e qualidades inferiores. O uso de intermediários, como os aplicativos, diminui sensivelmente as margens alcançadas no negócio e, além disso, promove um movimento de mercado exclusivamente próprio. Ou seja, os restaurantes que não estão inseridos nos aplicativos não são vistos pelos clientes e nem sempre isso é feito de modo competitivo, visto que o setor de aplicativos de delivery ainda não possui legislação própria.
Além disso, os avanços da era digital causaram uma inflexão na indústria de serviços de alimentação ao consumidor, trazendo uma atualização nas formas de percepção e avaliação de qualidade, entre os consumidores. Websites, blogs, aplicativos e redes sociais estão cada dia mais presentes na avaliação recíproca entre clientes e fornecedores de serviços (Stefanini et al. 2017). Com as ferramentas de pesquisa, a reputação online torna-se um fator cada vez mais importante. Não basta o marketing “boca a boca” dos clientes fidelizados se, no ato do consumo, essa informação não for coerente com o que está exposto virtualmente. É cada vez mais importante monitorar os feedbacks e os comentários online, visto que estes se tornaram uma grande porta de entrada de novos clientes.
Os estabelecimentos tentam acompanhar o meio digital com diferentes estratégias. Mais da metade dos empresários de restaurante que investem em mídias sociais utilizam agências externas ou um funcionário interno com dedicação exclusiva para cuidar desse setor (EGG, 2019). Essa pesquisa também aponta uma grande dificuldade do ramo em lidar com esse novo hábito, visto que 83% dos donos de restaurantes não estão satisfeitos com as ações e os resultados. Segundo a TripAdvisor (2018), que é um dos principais canais virtuais de referências gastronômicas para seus clientes, os influenciadores são uma peça chave para os
negócios na era digital, e seus seguidores tornam-se clientes de forma mais rápida e eficaz do que pelos métodos tradicionais.
O aumento do investimento em entregas e pedidos on-line colocou a indústria em uma posição semelhante àquela do varejo há 5 anos, com o comércio on-line crescendo rapidamente, mas com “experiências” ao vivo (lojas físicas) cada vez mais exigidas (seja para “mostrar” virtualmente ou para “sair da rotina”). O ramo dos serviços alimentares encontra um grande desafio: adaptar-se a este novo método de consumo e também conciliar as duas experiências: “à distância” e “presencial”, mantendo seu padrão de qualidade e alcançando as expectativas do cliente. Para sobreviver nesse mercado, as empresas do ramo alimentar necessitam de grande flexibilidade na produção, ou seja, é cada vez mais necessário oferecer, com rapidez, mercadorias e serviços diferenciados que satisfaçam a expectativa do consumidor (Tinoco, 2008).
Portanto, a questão crucial é desenvolver um método para alinhar as tendências de consumo, via delivery, com as decisões de investimento dos restaurantes, de modo que a sua estratégia de mercado seja complementar e não excludente. Um fato que comprova isso é que a experiência do consumidor é construída em ambas as vias. Tanto o consumo presencial quanto o via delivery constroem opiniões definitivas sobre o estabelecimento. Ou seja, não basta o restaurante investir em ambiente e atendimento local se o consumidor recebe um produto de má qualidade e um serviço à distância repulsivo. A jornada do cliente se torna mais complexa e o setor deve estar preparado para essa nova tendência.
Para Fonseca (2000), a análise do comportamento do consumidor ganha destaque na tomada de decisão voltada para o setor, de forma que é possível mapear um padrão comum, independentemente do tipo de modelo gastronômico. A Figura 1 representa o fator expectativa, definido pelo autor como característica presente em todas as etapas do processo de consumir e sintetiza a experiência do cliente em algum estabelecimento alimentício.
Figura 1 - Comportamento do cliente. Fonte: Tecnologias Gerenciais de restaurantes. FONSECA, 2000.
O estudo das necessidades do cliente pode ser considerado a base para alcançar as expectativas do mesmo. Christensen e Raynor (2003) definem a necessidade do cliente como “os resultados que ele busca atingir”, e concluem que este conhecimento é a base para a categorização dos mercados por circunstância e este conceito pode ser interpretado como aquilo que realmente atribui valor do ponto de vista do cliente.
Para Lippel (2002), a falta de preparo dos empresários, neste setor, gera problemas cotidianos em relação a funcionários, fornecedores, capital de giro, fluxo de caixa, atendimento e outros. Eles não conseguem tomar as decisões corretas, gerando, assim, um grande risco de insucesso.
2.1.3 As barreiras do setor
Com a tendência cada vez maior do consumo fora do lar, esse mercado vem ganhando empreendedores com diferentes propósitos. Conforme a Figura 2, 77,5% dos empreendimentos do ramo de serviços alimentares são administrados por empresários individuais. Porém, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2019), esse percentual representa cerca de apenas 29% dos donos individuais de restaurantes, visto que 71% não possuem CNPJ e não constam no índice.
Figura 2 - Índice da Natureza Jurídica no ramo de Food Service. Fonte: Neoway, 2019.
Em outras palavras, a grande maioria dos estabelecimentos são dirigidos por empreendedores individuais, que, em sua maioria, não possuem registro legal. Este fato conecta-se ao grande índice de fechamento de empresas, uma vez que, em muitos casos, a falta de experiência, no setor e nas questões administrativas gerais, são fatores determinantes para a não sobrevivência do negócio. Pelo menos 50% dos restaurantes fecham as portas antes mesmo de completarem dois anos, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL, 2019), e isso pode ser explicado por diversos fatores, que vão da má administração do negócio até às diferenças comportamentais dos consumidores. O gráfico da Figura 3 apresenta os índices de abertura e fechamento de novos negócios no setor de Food Service, ilustrando e confirmando essa elevada taxa.
Figura 3 - Índice de abertura e fechamento de novos negócios por ano. Fonte: Neoway, 2019.
Uma pesquisa do SEBRAE, feita em 2014, voltada para os empreendedores no ramo da gastronomia, mostrou dois principais fatores determinantes para o
fechamento em menos de 2 anos. O primeiro fator é a falta de informação sobre o mercado, uma vez que, antes da abertura do negócio, são realizadas pesquisas rápidas e superficiais a respeito das preferências e hábitos de consumo dos clientes da região, ou nem mesmo são realizadas tais pesquisas. O segundo motivo é a falta de planejamento básico nas suas atividades, ou seja, pouco tempo dedicado à elaboração de um plano de negócios e à análise da estrutura financeira (custeio, impostos, legislação, etc). Os dados revelam que 55% dos donos de restaurantes entrevistados não tinham realizado nenhum tipo de plano de negócios antes de abrir o estabelecimento. A Figura 4 ilustra a importância de um planejamento bem estruturado antes da abertura de um negócio no ramo alimentício. Os gráficos demonstram que mais de 80% das empresas encerradas realizaram um planejamento superficial em comparação às empresas em atividade, o que, sem a menor dúvida, realça a importância do planejamento como estratégia de sobrevivência no mercado.
Figura 4 - Tempo de planejamento antes de abrir versus situação da empresa. Fonte: Sebrae, 2014. Segundo Porter (1989), o objetivo principal da estratégia é proporcionar à empresa um posicionamento privilegiado. Entretanto, esse privilégio não elimina a concorrência, mas proporciona vantagens competitivas. O sucesso de um estabelecimento está relacionado com os fatores estratégicos gerais e estruturais, que abrangem a localização, o tipo de serviço oferecido, o ambiente, o marketing e o perfil do cliente, em cada estabelecimento. O gráfico da Figura 5 demonstra que muitos empreendimentos operam no nível de atividade considerada Média ou Muito baixa, demonstrando que ainda há muito potencial que pode ser explorado em margem expressiva, nos negócios desse ramo. Isso retrata que as tomadas de decisão voltadas para questões estratégicas, desde o nascimento do negócio, são fatores limitantes para determinar o faturamento anual do negócio, visto que a produtividade
e a qualidade dos serviços estão relacionadas com a eficácia dos processos dos mesmos (Oliveira, 2006).
Figura 5 - Nível de atividade dos estabelecimentos de Food Service. Fonte: Neoway, 2019
Com o crescimento do ramo, nos últimos anos, diversos estabelecimentos com apropriações rasas de custos acabam não sobrevivendo. Para Martins (2003), sobreviver em mercados cada vez mais competitivos demanda altos níveis de qualidade, eficiência e produtividade, eliminando desperdícios e reduzindo custos. Assim, é necessário que a gestão tenha sempre informações precisas e atualizadas para um apoio eficaz ao processo decisório estratégico.
Fonseca (2000) complementa que os estabelecimentos fracassados têm, em comum, falta de preparo, de informação e, principalmente, falta de planejamento. Neste âmbito, outro fator determinante é a relação do negócio com seus fornecedores. Porter (1989) ressalta que, da mesma forma que esta relação pode trazer grandes benefícios, um fornecedor influente pode impactar negativamente, aumentando os preços e fazendo desaparecer o potencial de lucro de determinada atividade. Para Pigatto e Alcantara (2007), os fornecedores podem ser melhor compreendidos quando os mesmos são inseridos na análise da cadeia de suprimentos. Porém, a relação entre os agentes de uma cadeia de suprimentos é complexa, pois interesses comuns e conflitos aparecem simultaneamente. Para que esta relação construa uma base forte, é necessário que exista uma negociação transparente entre os dois lados, mas as empresas não podem descartar seus objetivos, ou seja, o saldo positivo que as mantém competitivas no mercado.
Uma área crucial no ramo dos serviços alimentares é a parte financeira. Rebelato (1997) afirma que os custos de um estabelecimento estão diretamente ligados à lucratividade do setor. Com isso, os restaurantes comerciais, que são empresas que, na sua grande maioria, não dispõem de sistema de custeio ou nem mesmo de
mecanismos de apropriação de custos, estão sujeitos a falhas financeiras. Este desconhecimento, além de abalar economicamente a empresa, ele a compromete financeiramente, em termos de fluxo de caixa, e provoca desvios para fins não centrais e não estratégicos, comprometendo as oportunidades mais promissoras e revelando, por fim, o desvio de foco do negócio.
ANGNES (2013) afirma que o mercado de alimentação sofre influências de fatores subjetivos, como: hábitos, costumes e aspectos estacionais e cíclicos, que dificultam a previsibilidade. Entretanto, os fatores objetivos, como custo, qualidade e processos, podem ser gerenciados para aumentar as chances de sucesso do estabelecimento.
2.2 Contabilidade
A contabilidade é a ciência social dedicada ao controle de dados financeiros e econômicos de uma instituição e consiste no registro, organização, demonstração, análise e acompanhamento das transações financeiras de uma entidade. Tem como finalidade garantir a administração efetiva do patrimônio da instituição, uma vez que o registro coerente com a realidade da organização deve auxiliar tomadas de decisões futuras.
As instituições, normalmente, têm sua gestão contábil dividida em duas categorias principais: a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial. Enquanto a contabilidade financeira fornece informações a usuários externos, ou seja, entidades e indivíduos que estão fora do sistema interno da organização, a contabilidade gerencial, por sua vez, foca nos usuários internos. A Figura 6 demonstra, de forma resumida, as características de cada contabilidade, frente aos seus usuários alvo.
Figura 6 - Comparação entre Contabilidades adaptado. Fonte: Garrison et al. – 2013.
Além disso, existe ainda a área que engloba o estudo dos custos. Esta é denominada como contabilidade dos custos e tem como objetivo medir os recursos econômicos consumidos provendo a relação de produtos e serviços de uma organização. Tanto a contabilidade gerencial como a financeira utilizam a análise dos custos como principal base de dados.
2.2.1 Contabilidade Financeira
Segundo Martins (2003), até meados do século XVIII, prevalecia a Contabilidade Financeira como principal ferramenta de controle econômico vigente nos estabelecimentos. Naquela época, os bens eram quase todos produzidos por uma pessoa ou por pequenos grupos. Antes do surgimento das indústrias, a contabilidade poucas vezes teve influência de entidades jurídicas. Entretanto, com a industrialização, a atividade contábil teve que ser adaptada, sair do comércio primitivo, de compra e venda simplificada, e ingressar no comércio industrial. Desse modo, foi possível o desenvolvimento de critérios que englobassem a nova necessidade real, como, por exemplo, a relação de estoque e seu valor. As novas variáveis de controle financeiro começam a corresponder ao montante, que equivale ao poder de compra e
de desenvolvimento de uma empresa. No âmbito industrial, é perceptível a influência do estoque como fator de apuração do resultado, visto que este influencia diretamente no lucro bruto e indiretamente no desempenho geral da empresa.
As fórmulas 1 e 2, representadas abaixo, demonstram a relação de Custo de Mercadoria Vendida e Lucro Bruto, respectivamente. Segundo Viceconti (2017), tais fórmulas podem ser utilizadas como indicadores no âmbito da Contabilidade Financeira, reforçando a importância da administração do Custo do Estoque para uma instituição. A proposta é de passar, por meio de relatórios que incluem dados como estes descritos acima, a informação sobre a saúde da organização para agentes externos interessados em acompanhar o seu desempenho. Martins (2003) enfatiza que com o surgimento do Mercado de Capitais, nos EUA e em alguns países europeus, e o advento do Imposto de Renda, a influência de uma auditoria interna que siga os princípios da Contabilidade Financeira se concretizou, principalmente visando acompanhar os órgãos regulamentadores e tornar a empresa bem vista por investidores. (1) 𝐶𝑀𝑉 = 𝐸𝑖 + 𝐶 − 𝐸𝑓 (2) 𝐿𝑏 = 𝑉 − 𝐶𝑀𝑉 Onde: 𝐶𝑀𝑉 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎 𝐸𝑖 = 𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝐶 = 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑓 = 𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑉 = 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝐿𝑏 = 𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜
De acordo com Garrison et al. (2013), a contabilidade financeira enfatiza consequências de atividades passadas e o desempenho da empresa. Essas informações são apresentadas através de relatórios financeiros, tais como demonstrativo de resultados, balanço e demonstrativo de fluxo de caixa, e devem seguir as regras de regulamentação estabelecida pelos órgãos vigentes. Esses relatórios podem ser utilizados como instrumento de captação de investimento e
empréstimo, e, nesse caso, são direcionados a acionistas, credores e órgãos regulamentadores, principalmente. Apesar da complexidade e utilidade da Contabilidade Financeira para fins externos e legislativos, cada vez mais as empresas modernas que não se encaixavam no modelo industrial inicial começam a identificar a necessidade de um modelo focado na gestão interna.
2.2.2 Contabilidade Gerencial
A Contabilidade Gerencial é direcionada para o controle interno e, portanto, enfatiza decisões que afetam o futuro (Garrison et al. 2013). Visa otimizar o gerenciamento dos custos da organização com foco nos indicadores essenciais para que os gestores consigam acompanhar os detalhes e planejar ações de melhoria. De forma geral, é bastante flexível e seus relatórios podem adotar qualquer formato que seja visto como adequado para a gerência no momento. Essa área da contabilidade nasce da necessidade das organizações criarem análises mais flexíveis e se adequarem melhor a determinado produto, de forma que os gestores consigam ter uma visão mais ampla de todas as atividades da empresa. Segundo Garrison et al. (2013), a Contabilidade Gerencial auxilia a gerência a realizar três atividades vitais para o funcionamento de uma instituição: planejamento, controle e tomada de decisão. O planejamento envolve analisar para estabelecer objetivos alcançáveis dentro da realidade da empresa e especificar as formas de como concluí-los. O controle envolve uma série de feedbacks que visam garantir que o planejado seja executado de forma correta ou, caso seja necessário, atuar para que haja modificações, à medida que mudanças apareçam. Por último, a tomada de decisão envolve selecionar uma alternativa entre diversas possíveis, com base em informações adequadas.
Padoveze (2010) defende que a contabilidade gerencial é fundamental para toda entidade. O seu foco são os usuários internos, em quaisquer níveis, que necessitem acessar informações contábeis para o processo de planejamento, controle das operações e tomada de decisão. O autor reforça que esta área complementa as outras duas (financeira e de custos), de forma a construir uma estrutura de ciência contábil abrangente, dentro da realidade do mercado atual. Anthony (2008) é mais direto ao assumir que a Contabilidade Gerencial preocupa-se com as informações contábeis úteis à administração e que é fundamental para o Sistema de Controle Gerencial de uma empresa.
Segundo Viceconti (2017), a partir da análise de relatórios de Contabilidade Gerencial, podem ser avaliadas questões como capacidade de produção frente aos pedidos dos clientes, cortes de produtos ou linhas de produtos, cálculo do preço de venda de um produto, terceirização de insumos, reforma de equipamentos antigos ou compra de novos, exportação a um preço inferior ao do mercado interno, margem de lucro por produto etc. A Contabilidade Gerencial se utiliza dos dados de custos para auxiliar no controle financeiro e garantir escolhas estratégicas baseadas em argumentos sólidos economicamente. Esses dois aspectos são fundamentais para manter a organização saudável dentro do âmbito econômico, além de tornar a gestão mais visual e estável.
2.2.3 Contabilidade dos Custos
Esta contabilidade é justificada a partir da necessidade dos contadores em criar uma adaptação do sistema de controle financeiro industrial para as empresas comerciais modernas, como resposta ao seu mecanismo diferente de compra e venda. Enquanto a contabilidade financeira utiliza os dados de custo para apresentar o demonstrativo de resultados e construir a relação de estoque, a contabilidade gerencial analisa os custos para concentrar dados suficientes e prover argumentos para tomadas de decisão estratégicas.
Segundo Viceconti (2017), a solução foi adaptar a Contabilidade Financeira, focada no industrial, substituindo o item Compras pelo pagamento dos fatores que entram na produção, como matéria-prima, salário dos trabalhadores e energia, entre outros gastos, denominados Custos da Produção. Este ramo, que ficou conhecido como contabilidade dos custos, para o autor citado acima pode ser definido como a área da contabilidade que mede os recursos econômicos consumidos para prover produtos e serviços.
De forma geral, a Contabilidade dos Custos de uma organização auxilia as tomadas de decisão, visando construir argumentos estratégicos que podem determinar a sobrevivência ou não do estabelecimento no mercado. Martins (2003) defende que devido à alta competitividade no mercado, as empresas já não podem mais definir seus preços apenas de acordo com os custos incorridos, e sim, também, com base nos preços praticados no mercado em que atuam. Isso faz com que o gerenciamento da Contabilidade dos Custos ganhe mais relevância frente à tomada
de decisões de uma empresa. O autor complementa: “O conhecimento dos custos é vital para saber se, dado o preço, o produto é rentável; ou, se não rentável, se é possível reduzi-los (os custos).”
Para compreender como é feito o estudo dos custos de um estabelecimento, é fundamental interpretar suas saídas como produtos, independentemente da denominação, seja produto ou serviço. Sendo assim, o custo do produto é uma medida monetária para o montante de recursos usados para a produção do mesmo. Compõem o custo do produto os valores dos fatores de produção utilizados para sua obtenção (Martins, 2003). É possível, dessa forma, estudar a atividade financeira de uma instituição com base na classificação dos seus entrantes e produtos gerados. Para tal, na contabilidade geral, utilizam-se os Custos Diretos e Indiretos e sua distinção é feita a partir dos quesitos de rastreabilidade de cada custo do produto.
São classificados como o primeiro tipo aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados. São custos rastreáveis ao produto de forma a abordar uma medida objetiva do mesmo. Alguns exemplos são a matéria-prima, mão de obra direta, depreciação e consumo elétrico do maquinário utilizado, embalagens etc.
Por outro lado, os custos indiretos são aqueles que necessitam de cálculos, estimativas ou rateios para serem identificados e alocados a cada produto especificadamente. Para gerar esta estimativa, são utilizados critérios pré-estabelecidos, bases de dados, histórico da companhia ou tendências do mercado. Exemplos de custos indiretos podem ser o aluguel do espaço, a limpeza, a energia elétrica não associada ao maquinário de produção, entre outros.
Algumas observações são importantes quando se analisa a origem dos custos. Para organizações que produzem somente um produto, é possível simplificar o estudo, alocando todos os custos como diretos. Além disso, alguns custos que naturalmente seriam diretos podem ser considerados indiretos quando sua relação com os produtos é muito pequena, não compensando o trabalho de associá-los a um produto específico.
O estudo dos custos não se limita à sua origem. É importante compreender a sua relação com os níveis de produção. Os custos fixos são aqueles cujos valores são sempre os mesmos, independentemente do volume produzido ou exercido como serviço. Por exemplo, o aluguel do estabelecimento, que é fixo em relação à atividade da organização, mas pode variar conforme o tempo, devido a ajustes imobiliários.
Por outro lado, os custos variáveis são aqueles que oscilam conforme a produção ou atividade da empresa. Estão diretamente ligados com o produto ou serviço e influenciam diretamente no seu custo. São exemplos a matéria-prima consumida e o combustível utilizado para deslocamento no caso de alguns serviços.
Essa relação define conceitos que serão utilizados no estudo de caso deste artigo. Segundo Viceconti (2017), o custo variável está diretamente ligado à quantidade produzida, e isto implica que é constante o custo variável unitário, ou seja, o custo variável dividido pela quantidade produzida. Entretanto, o custo fixo unitário, ou seja, o custo fixo dividido pelas unidades produzidas, decresce conforme aumenta a produção. Com isso, a gerência consegue informações que estabelecem padrões, orçamentos e previsões, e de fato acompanham o planejado. Para construir essa relação de custo e valor de venda, são utilizados os métodos de custeio, fator fundamental para que as empresas consigam estabelecer dados para tomadas de decisão.
2.3 Custeio
Segundo Beber et al. (2004), custeio pode ser definido como a forma de alocar o custo de produção de um determinado produto ou serviço. Esse custo engloba tanto as variáveis, despesas que são diretamente proporcionais à oferta dos bens ou serviços, quanto os fixos, que não são diretamente alterados pelo acréscimo ou decréscimo da produção. Dentro do âmbito financeiro de uma instituição, o custeio representa o ato de avaliar o preço de um produto ou serviço, dando significado ao processo de venda. Para Martins (2003), custeio significa apropriação de custos, sendo possível levantar diversos métodos para compreender os custos de uma organização e definir seu custeio. Segundo Dubois et al. (2008), todos os métodos de custeio têm por objetivo determinar o custo unitário de cada produto ou serviço prestado por uma entidade. Os autores ressaltam que quanto maior a fidelidade do sistema de custeio ligado a esse processo, maior será a qualidade da informação. Assim, os métodos de custeio visam concentrar a relação dos gastos com a produção da maneira que melhor se adapte à realidade da instituição.
Para Abbas et al. (2012), esses métodos são utilizados para, entre muitas outras informações, determinar o valor dos objetos de custeio; reduzir custos, melhorar os processos; eliminar desperdícios; decidir entre produzir ou terceirizar; e
eliminar, criar e aumentar, ou diminuir a linha de produção de certos produtos. Os métodos mais citados e utilizados na prática empresarial são o custeio por absorção, o custeio variável, o método das seções homogêneas (RKVV) e o custeio baseado em atividades (ABC).
2.3.1 Métodos tradicionais
Os 3 primeiros (absorção, variável e RKVV) são considerados os métodos tradicionais, por atuarem em cima da matéria prima e mão de obra como principais fatores de produção, que influenciam nos custos e na sua relação com a quantidade produzida (Megliorini, 2012). Essa característica faz com que estes modelos de custeio gerem resultados com ênfase na variável de quantidade produzida, de acordo com o volume da produção.
O custeio por absorção é o método que aloca aos produtos ou serviços todos os custos, sejam eles variáveis, fixos, indiretos ou diretos. Megliorini (2012) enfatiza que o custeio por absorção é caracterizado como o método com base em períodos, o que facilita sua implementação. Ou seja, todos os custos incorridos neste período, sejam fixos ou variáveis, são apropriados aos produtos fabricados em certa escala de tempo. Além disso, por agregar todos os custos, sejam eles indiretos ou diretos, e seguir os conceitos básicos de custeio, é considerado o método formalmente aceito pela legislação e fiscalização. Como ponto negativo principal se destaca a ausência de uma relação clara entre os custos e os bens ou serviços, fazendo com que sejam quase sempre distribuídos a partir de critérios de rateio com grande grau de arbitrariedade.
O mesmo autor define o custeio variável como método estruturado para atender as necessidades gerenciais de uma organização, por englobar aos produtos fabricados em determinado período somente os custos variáveis dos mesmos, sejam diretos ou indiretos. Para Martins (2010), os custos fixos na composição do valor de um produto ou serviço não são de grande interesse para a gerência, visto que esses custos existem independentemente do volume produzido. Esse método é muito eficiente para identificar os bens ou serviços mais rentáveis e para encontrar a quantidade de vendas que a empresa tem que alcançar para pagar seus custos fixos, despesas, e alcançar o lucro. Entretanto, Abbas et al. (2012) ressaltam que, na prática, a separação dos custos fixos e variáveis não é tão clara como aparenta, pois ainda
existem os custos semivariáveis e semifixos (aqueles que mudam de estado a partir de determinada quantidade produzida ou de serviço prestado), podendo no custeamento incorrerem problemas de continuidade de dados para a empresa.
O custeio por método das seções homogêneas (RKW), tem como principal característica a análise baseada na divisão da empresa em centros de custos. Para realizá-la, é necessário identificar os custos provenientes de cada produto, distribuindo-os em centros de custo, que englobam os custos diretos e indiretos do produto ou serviço. Para Martins (2010), esse método é muito utilizado para chegar ao valor de “produzir e vender” pois considera o rateio dos custos e despesas, todos juntos, tornando-se necessário somente acrescentar o lucro desejado para ter o valor final de um produto ou serviço. Abbas et al. (2012) acrescentam que este custeio possibilita mapear todos os custos de uma produção com informações precisas, porém o método não distingue custos fixos e variáveis, o que pode levar a algum equívoco na tomada de decisão e, por fim, não é aceito pela legislação.
2.3.2 Custeio Baseado em Atividades (ABC)
O custeio ABC (Activity Based Costing) é classificado como um método mais contemporâneo, como resposta a um ambiente mais competitivo e que exige das empresas uma preocupação maior com a gestão dos custos da produção.
Para Megliorini (2012), a técnica deste custeio tem como fundamento a apuração dos recursos como consumíveis das atividades executadas. E os produtos, serviços e outros objetos de custeio resultam dessas atividades e estão ligados aos seus custos. A partir da informação de quanto cada atividade consome dos custos em geral (diretos e indiretos separadamente), são identificados os direcionadores, e assim, estima-se quanto de uma atividade é destinada para determinado produto ou serviço.
Este método é baseado em três etapas fundamentais, sendo a primeira o mapeamento de todas as atividades da empresa por setor e dos produtos e serviços resultantes destas atividades. Em seguida, identifica-se a origem dos custos para se construir uma relação entre estes e as atividades. Por fim, relacionam-se os custos das atividades aos produtos ou serviços, com um direcionador que melhor os representa. Ou seja, é apontada a maneira como os produtos consomem as atividades. A Figura 7 demonstra de forma visual o fluxo de criação do custeio ABC.
Figura 7 – Representação custeio ABC – Fonte: Bacic, 2011
Souza e Carvalho (2012) ressaltam que esse método de custeio se mostra o mais relevante numa situação em que seja necessário analisar processos para gerar reestruturações e aperfeiçoamentos. Entretanto, por não separar os custos fixos, mas sim, relacioná-los aos bens ou serviços, esse método é considerado um custeio mais detalhado.
2.4 Sinergia e Estratégia de Mercado
Segundo o dicionário Aurélio (1999), a palavra sinergia significa juntar diversos órgãos para se executar uma função; um esforço coletivo que busca um melhor resultado do que aqueles obtidos individualmente. Para Inojosa (2001), sinergia pode ser definida como a atuação isolada de sistemas, a fim de prover itens essenciais, sem a preocupação de integrá-los. Dessa forma, o conceito de entidades diferentes atuando independentemente, de forma a gerar um resultado maior para o todo, também pode ser aplicado a organizações que dispõem de setores diferentes que, de alguma forma, atuam em conjunto, dentro de um ambiente competitivo.
A influência de diferentes setores ou produtos de uma mesma empresa, no mercado, pode ser vista como, quanto a questões de marketing, de forma positiva; por exemplo: quando uma marca já conhecida lança um produto novo e com este eleva o status macro da empresa, como a qualidade já conhecida por seus clientes.
E também de forma pejorativa, se for o caso do lançamento de novo produto de uma empresa que já possua imagem negativa no mercado. Neste caso, muitas empresas preferem não vincular seus nomes e acabam criando novas marcas.
Para Ruão (2013), o produto e a marca constituem, portanto, elementos distintos, já que o primeiro seria aquilo que a empresa fabrica, e o segundo, aquilo que a empresa vende. A marca, a partir das ações de marketing desenvolvidas, constitui o principal motor da compra, influenciando na conceituação da empresa por parte dos consumidores. O valor subjetivo de uma empresa vai além das características físicas do produto ou da qualidade do serviço, é elemento intangível que está agregado a todos os pilares de uma instituição. Com isso, pensar na sinergia de uma organização como uma força tarefa de todos os seus produtos e serviços na construção da marca é uma grande vantagem competitiva no mercado.
3. Metodologia
O presente trabalho busca a solução de problemas específicos de interesse local (pesquisa aplicada), através de números reais, dados estatísticos e modelos matemáticos e financeiros (quantitativa), aplicação de entrevista e pesquisa individual (qualitativa), objetivando maior familiaridade com o problema (exploratória), por meio de um estudo de caso que caracteriza o objeto em foco.
Para atingir o objetivo citado, este projeto buscou entender as oportunidades de melhoria em uma empresa que atua no ramo dos serviços alimentares e de treinamento funcional. Para tal, a metodologia do projeto foi dividida da seguinte maneira:
1. Compreensão da dinâmica da organização, a partir do ponto de vista interno, passado pelos sócios;
2. Levantamento de dados qualitativos e quantitativos da organização, a partir do acesso interno e de entrevistas com stakeholders;
3. Levantamento e priorização das oportunidades a serem exploradas no empreendimento;
4. Desenvolvimento das prioridades abordadas.
3.1 Coleta de dados
A análise dos dados da organização teve como objetivo compreender quais são os reais fatores que levam a empresa a não alcançar o desempenho esperado. Para realizar o agrupamento dos dados necessários à análise, foram levantadas as seguintes informações:
• Extrato Bancário do restaurante no período entre 01/01/2019 – 01/01/2020;
• Relatório das entradas via cartão (recebimentos do restaurante) no período entre 01/01/2019 – 01/01/2020;
• Relatório dos produtos vendidos no restaurante no período entre 01/10/2019 – 01/01/2020.
• Ficha técnica dos produtos vendidos no estabelecimento; • Entrevista qualitativa com os sócios da empresa;
• Entrevista quantitativa com 14 clientes;
Os relatórios financeiros foram as principais referências quantitativas para análise econômica do empreendimento. A partir da abertura das informações pelos sócios, foi possível ter acesso aos dados reais do estabelecimento, tornando assim esta análise mais precisa e realista. Entretanto, para preservar a imagem da empresa, foram utilizados multiplicadores hipotéticos padronizados, com o intuito de manter as proporções mais próximas do real. Além disso, para a análise de vendas e precificação, foram utilizados o relatório de produtos vendidos e a ficha técnica dos mesmos para desenvolver a relação de custo e venda do cardápio.
Para levantar as oportunidades de melhoria na organização, foram feitas visitas ao local e entrevistas com os sócios e clientes. No total foram mais de 10 (dez) horas de trocas de informações com os sócios, gerando assim dados suficientes para hipóteses qualitativas sobre a situação do estabelecimento. Estas entrevistas foram guiadas a partir de um roteiro primário acerca do tema, mas foram majoritariamente conduzidas no formato de perguntas e respostas. Por outro lado, foram realizadas pesquisas quantitativas, a partir de um formulário on-line, com os clientes, visando confirmar as hipóteses criadas durante a construção deste projeto.
3.2 Definição e Priorização
A partir dos dados levantados, foi possível classificar as oportunidades encontradas em 5 principais aspectos. São eles:
• Planejamento do delivery;
• Administração do capital de giro; • Custeio e precificação do cardápio; • Controle do estoque;
• Compreensão da sinergia entre os ramos de atuação da empresa.
Para definir quais oportunidades devem ser priorizadas frente às adversidades que a empresa enfrenta, foi utilizado um método qualitativo de análise junto aos sócios do empreendimento, que levou em consideração, como principal argumento, a hipótese de fechar ou não o estabelecimento. Visto isso, a prioridade desse estudo é
levantar dados que validem ou não a sinergia entre os setores da empresa, comprovando uma relação positiva entre o restaurante e o serviço de treinamentos.
Além disso, outros fatores importantes englobam as oportunidades encontradas, como por exemplo, mudar a situação atual do empreendimento e o mesmo começar a dar um lucro significante para a empresa. Para realizar a priorização dos demais fatores, foi utilizada a Matriz GUT como ferramenta auxiliar na decisão, por representar um sistema capaz de classificar cada aspecto identificado de acordo com sua gravidade, urgência e tendência, em uma escala de 1 a 5, sendo 5 mais alarmante e 1 menos alarmante.
3.3 Construção
3.3.1 Acerca da Sinergia
O primeiro fator a ser analisado é a sinergia entre os segmentos da organização. Para realizar esta análise foi desenvolvido um formulário online para ser enviado aos clientes atuais do treinamento, visando uma análise quantitativa. O objetivo é compreender a relação de captação de clientes entre os dois setores. Esse formulário engloba os seguintes tópicos:
1. Você conhece o Restaurante Vegano do Pura Vida? 2. Qual você conheceu primeiro?
3. Como você conheceu o Pura Vida Training?
4. Você concorda com a seguinte frase: " Eu confio mais na proposta do treinamento, sabendo que o Pura Vida Training está associado ao restaurante vegano."?
5. Você concorda com a seguinte frase: "Acredito que o estilo de vida proposto pela citada empresa, para atividades físicas e alimentação, está associado a um movimento de sustentabilidade."?
As perguntas 1 e 2 têm como objetivo levantar a visibilidade do restaurante perante os alunos do treinamento e entender qual a porcentagem de inscritos que conheceram o treinamento, a partir do serviço de alimentação. A pergunta 3 objetiva entender todos os possíveis canais de entrada de novos alunos. Esta análise levanta a representatividade do restaurante para introduzir o treinamento a novos clientes.
As perguntas 4 e 5 visam gerar resultados que analisam o marketing. A primeira tem como foco entender se há relação do restaurante com a imagem da empresa como um todo e se o mesmo passa a sensação de qualidade para os potenciais clientes. A segunda busca um objetivo macro de imagem, sendo a sustentabilidade uma das propostas da marca. É importante levantar, frente à opinião dos clientes, se este objetivo está sendo alcançado.
3.3.2 Acerca do Modelo de Precificação
Segundo a matriz GUT aplicada, o fator mais alarmante dentro dos levantados foi a oportunidade de melhoria frente ao processo de custeio e precificação dos produtos oferecidos pelo restaurante. Para realizar uma precificação eficiente e que comporte a realidade do estabelecimento, o preço cobrado por cada produto se torna uma característica extremamente importante, visto que determina a entrada de capital no estabelecimento. Esse tópico influencia nos demais pontos levantados, visto que, a partir do momento que a precificação dos seus serviços está de acordo com a sua estrutura de contabilidade e alinhada com as expectativas do mercado, é possível diminuir o impacto das demais fatores, em situação de não conformidade.
Para o estudo do modelo de precificação, foi realizado um mapeamento do processo, a partir de entrevistas com os sócios e visitas, conforme citado anteriormente. Com isso, o processo atual foi classificado como modelo incomum no ramo. A precificação atual do restaurante é calculada a partir de uma ficha técnica que representa o valor de cada prato em termos de matéria-prima, ligada à sua receita pré estabelecida. Este valor de custo é multiplicado por 4 (quatro), que foi o fator identificado como suficiente para englobar os custos fixos e as variáveis indiretas do estabelecimento. O objetivo desta estratégia utilizada é simplificar o custeio das atividades sem ter uma estrutura de cálculo de rateio dos custos. Os entrevistados reconhecem que este não é o método mais correto, porém é o que torna o controle das vendas mais fácil internamente.
A partir da análise dos custos e do mapeamento das atividades do estabelecimento, foi realizado o levantamento de qual seria o melhor método de custeio. Apesar do custeio ABC ser considerado o método mais preciso, a falta de padronização nas atividades fez com que o mapeamento e rateio se tornassem inviáveis. Visto isso, o método de custeio de absorção foi escolhido por assumir todos
os custos em determinado período, sejam eles custos fixos ou variáveis, a partir de um fator determinado para rateio.
Para definir o rateamento dos custos indiretos de mão-de-obra, aluguel, “pro labore” dos sócios, gás, luz e água, foi utilizada a média de consumo dos últimos doze meses para definir o padrão mensal. Para o cálculo da depreciação, foram levantados os itens utilizados, assim como a sua vida útil, criando-se assim um valor de média representativo do valor total dos itens utilizados pela empresa (utensílios de cozinha, equipamentos e utensílios de servir os clientes) com um valor de utilização média de 5 (cinco) anos e valor residual de 10% (dez por cento). A depreciação e outros custos, como material de limpeza, por exemplo, foram situados como “Outros”, no cálculo.
Além disso, para ter uma precificação apurada, é fundamental levantar as taxas que recaem sobre o faturamento. Estas podem ser identificadas em duas modalidades: os impostos aplicados ao estabelecimento e a porcentagem estabelecida pela máquina de cartão. A primeira é definida a partir do enquadramento fiscal do estabelecimento. Neste caso, o restaurante é enquadrado como Simples Nacional, o que de certa forma facilita o levantamento, pois a tributação já inclui as taxas de IRPJ (Imposto de Renda de Pessoa Jurídica), CSLL (Contribuição Social sobre Lucro Líquido), COFINS (Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social), PIS/Pasep (O Programa de Integração Social e o Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público), CPP (Contribuição Patronal Previdenciária) e ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços). Para essa identificação, foi realizada uma consulta à tabela padrão do Ministério da Fazenda, que se baseia na receita bruta anual do estabelecimento.
Para calcular a taxa paga para realização de cobranças via cartão, foi definida uma variável representativa a partir do cruzamento da porcentagem de pagamentos via cartão e a taxa ponderada paga às operadoras. A relação de pagamentos feitos, via cartão, foi retirada do sistema interno de registro nos últimos 4 meses, e as taxas para cada tipo de transação são definidas pela empresa contratada para o serviço.
Por fim, a escolha dos produtos consiste na seleção da produção realizada internamente. Para os demais produtos, como bebidas e sobremesas compradas prontas dos fornecedores, o cálculo padrão para restaurantes é uma margem de lucro entre 20% a 40%. Como estes produtos não possuem atividades consideráveis ligadas aos mesmos, não serão levados em consideração neste cálculo. Os produtos
indicados para uma nova precificação são exclusivamente os produzidos na cozinha, de modo a utilizar toda a estrutura.
A partir dessas premissas, foi possível desenvolver um novo modelo de precificação, com base no método de custeio por absorção. Esse modelo aplica o rateio dos custos fixos, utilizando o fator matéria-prima de um certo produto em relação à soma do todo. Com isso, os pratos com ingredientes mais caros acabam proporcionalmente tendo um maior valor de custo fixo agregado. Este método reflete a realidade do estabelecimento, visto que quanto mais caras são as matérias-primas de um prato, maiores são os seus impactos na economia de um estabelecimento, com as características de muita diversidade de pratos, pouca padronização de demanda e com muitos ingredientes de uso exclusivo de prato único.
