4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.2. Resultados Obtidos
4.2.2. Construção do Orçamento
Apenas 25% dos entrevistados garantem fazer planejamento de longo prazo alinhado com os macro-objetivos da empresa.
O Gráfico 3 mostra esse posicionamento dos entrevistados.
Gráfico 3 Orçamento de Longo Prazo
Fonte: Elaborado pela Autora
100% afirmam que a construção do orçamento é realizada em conjunto com os gerentes das demais áreas do hotel.
25% dos entrevistados levam pelo menos 2 meses para a construção do orçamento e que, mesmo assim, esta construção ainda sofre alterações, conforme orientação de acionistas e matriz, para ter uma versão final após 4 meses de seu início.
50% dispendem não mais do que 1 mês na construção do orçamento, e 25% demoram mais do que 2 meses na construção, não excedendo 4 meses.
O Gráfico 4 apresenta o tempo de montagem e estruturação do orçamento. 25% 75% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% sim não
Gráfico 4 Tempo de Montagem e Estruturação do Orçamento
Fonte: Elaborado pela Autora
Apenas 12,5% dos entrevistados utilizam o método do Orçamento Base Zero na construção do orçamento, e os 87,5% demais, utilizam o orçamento de tendência, como mostra o Gráfico 5.
Gráfico 5 Método de Orçamento
Fonte: Elaborado pela Autora 25% 50% 25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Menos de 2 meses Menos de 1 mês Mais de 2 meses
Quanto tempo é dedicado à montagem e
estruturação do orçamento?
87,5% 12,5%
Método de Orçamento
100% dos entrevistados afirmam que são estipuladas metas anuais na construção do orçamento, e todos incluem indicativos operacionais de desempenho.
Nenhum entrevistado pontua o nível de transparência inferior a 5, 12,5% pontuam entre 5 e 7, 62,5% pontuam entre 7,1 e 9, e 25% pontuam entre 9,1 e 10, como mostra o Gráfico 6.
Gráfico 6 Nível de Transparência do Orçamento
Fonte: Elaborado pela Autora
No que concerne à percepção de utilidade, 12,5% dos entrevistados pontuam-na abaixo de 5; 62,5% apontam entre 5,1 e 8, e 25% indicam acima de 8,1, como apresentado no Gráfico 7.
12,5%
62,5% 25,0%
Qual o nível de transparência do orçamento?
Gráfico 7 Percepção de Utilidade do Orçamento
Fonte: Elaborado pela Autora
4.2.3. Retroalimentação
Sobre a retroalimentação, 37,5% afirmam fazer Forecast, 25% fazem revisão semestral, 12,5% mencionam que o orçamento é estático e não fazem revisão durante o ano e 25% fazem revisão trimestral, como mostra o Gráfico 8.
Gráfico 8 Retroalimentação do Orçamento
Fonte: Elaborado pela Autora 12,5%
62,5% 25,0%
Qual sua percepção de Utilidade do
Orçamento?
0 a 5 5 a 8 8 a 10 37,5% 12,5% 25,0% 25,0%Retroalimentação
Forecast Orçamento Estático Revisão Semestral Revisão TrimestralDentre os entrevistados apenas 12,5% afirmam que não fazem ajustes, os demais, 87,5% asseguram ser o orçamento flexível, como mostra o Gráfico 9.
Gráfico 9 Flexibilidade do Orçamento
Fonte: Elaborado pela Autora
Com relação à capacidade de reparo do orçamento, 12,5% dos entrevistados garantem que ela está abaixo de 5; 50% afirmam que a capacidade de reparo está entre 5,1 e 8; e 37,5% mencionam estar acima de 8,1, conforme Gráfico 10.
Gráfico 10 Capacidade de Reparo do Orçamento
Fonte: Elaborado pela Autora 87,5% 12,5%
Flexibilidade
Flexível Sem Ajustes 12,5% 50,0% 37,5%Qual a capacidade de reparo do
Orçamento?
4.2.4. Controle
Quanto ao controle, 100% dos entrevistados afirmam fazer análises comparativas entre orçado versus realizado, bem como análise dos indicativos operacionais.
Todos os entrevistados afirmam que os resultados são discutidos com todos os níveis gerenciais, pelo menos 1 vez por mês.
4.2.5. Gestão
Quanto à gestão, 12,5% dos entrevistados pontuam sobre a utilização do orçamento na tomada de decisão em seu dia a dia abaixo de 5; 62,5% pontuam entre 5,1 e 8; e 25% pontuam acima de 8,1, dados mostrados no Gráfico 11.
Gráfico 11 Tomada de Decisão no Dia a Dia
Fonte: Elaborado pela Autora
75% dos entrevistados apontam utilizar o orçamento para estruturar as ações futuras. 12,5% 62,5% 25,0%
Tomada de Decisão
0 a 5 5 a 8 8 a 10O Gráfico 12 demonstra que 12,5% dos entrevistados não aceitam margem de desvio no orçamento, e 87,5% aceitam desvio de 5%.
Gráfico 12 Margem de Desvio no Orçamento
Fonte: Elaborado pela Autora
87,5% dos entrevistados investigam os desvios em uma pontuação acima de 8, e 12,5% entre 5,1 e 8. Nenhum dos entrevistados afirma que o nível de investigação esteja abaixo de 5, como mostra o Gráfico 13.
Gráfico 13 Investigação dos Desvios
Fonte: Elaborado pela Autora 87,5% 12,5%
Margem de Desvio
Aceitam desvio de 5% Não aceitam desvio
Investigam os Desvios
4.2.6. Crítica
Quanto às críticas ao orçamento, 37,5% não fazem críticas ao orçamento, apenas elogios.
37,5% apontam que o problema do orçamento está na questão cultural dos gestores, por eles não compreenderem totalmente a potencialidade da sua boa execução.
12,5% mencionam que o problema do orçamento está no tempo demasiado na construção.
12,5% afirmam que as informações ainda ficam retidas com a gerência e não são disseminadas.
O Gráfico 14 mostra esses dados.
Gráfico 14 Críticas ao Orçamento
Fonte: Elaborado pela Autora
Nenhum dos entrevistados enxerga o orçamento como forma de engessar a operação, desestimular o envolvimento ou inibir a criatividade.
37,5% 37,5% 12,5% 12,5%
Críticas ao Orçamento
Sem críticas Questão cultural Tempo de construção Informações retidas na gerênciaCONSIDERAÇÕES FINAIS
O orçamento vem sendo utilizado por empresas de todos os setores e tamanhos e se mostra uma ferramenta significativa no processo de gestão, capaz de fornecer informações importantes para tomada de decisão.
Para seu melhor uso, os executivos e gestores precisam incorporar o processo orçamentário na cultura da empresa, para que este se torne uma ferramenta efetiva, e seu potencial possa ser explorado de forma positiva para agregar valor à organização.
O orçamento, além de projetar os resultados conforme os objetivos da empresa promove a estrutura das ações que devem ser seguidas para se atingir tais resultados, com base no planejamento estratégico da empresa, que é o plano operacional com riqueza de detalhes.
Tão importante quanto planejar e estruturar o plano operacional é a fase de execução e controle do orçamento, para que se possa acompanhar o desempenho da empresa, conforme os resultados se realizam; caso o realizado versus o orçamento não se concretize conforme esperado, os executivos têm as informações com agilidade em mãos para tomarem decisões que permitam à empresa um tempo hábil para ações criativas que garantam um resultado de longo prazo e atendam às expectativas da alta administração.
O trabalho apresenta três estudos acerca da temática orçamento. A pesquisa da Deloitte, de 2014, demonstra que os gestores entrevistados entendem a importância do processo orçamentário, porém, a barreira cultural ainda se faz presente nas organizações, o que dificulta a percepção de toda a potencialidade que o orçamento pode oferecer para as empresas.
O trabalho de Rana (2010) relaciona o orçamento ao resultado das empresas e, em sua pesquisa, aponta que 55% dos entrevistados acreditam que o orçamento de fato indica o alcance da estratégia. Já Gimenez (2009) desenvolve uma pesquisa sobre o orçamento em modelos de gestão flexível (Beyond Budgeting) e gestão econômica, bem como, apresenta as principais características das duas formas de gestão; estas apresentam distinções, e cada qual se adequa às empresas de diferentes maneiras, não enfatizando qual é o melhor modelo, mas, sim, contribuindo para melhor compreensão de ambos os modelos.
O setor hoteleiro na cidade de São Paulo se mostra competitivo pelo grande crescimento do setor nas últimas décadas, e a busca pela maximização dos resultados faz com que os gestores tenham que utilizar ferramentas de gestão que lhes auxiliem no processo de tomada de decisões.
A pesquisa realizada no setor hoteleiro demonstra a grande percepção dos gestores sobre a relevância do orçamento, mas, ainda assim, a forma de construção do orçamento, que para a maioria das empresas pesquisadas é baseado no orçamento de tendência, pode ser aperfeiçoada, a fim de eliminar ineficiências de anos anteriores e melhorar ainda mais os indicadores de desempenho dos hotéis.
Na pesquisa igualmente foram encontrados gestores que reconhecem a dificuldade cultural do uso do orçamento com os gestores de áreas operacionais, mas que estão constantemente trabalhando para que todos possam incorporar o processo de planejar, executar e controlar como um modelo de gestão contínuo.
Dentre os entrevistados todos acreditam na potencialidade do orçamento, mesmo que dificuldades sejam encontradas no decorrer do caminho, uma vez que o processo induz o envolvimento de toda a equipe por um objetivo comum, instaurando a boa comunicação e a transparência. Segundo um dos entrevistados, as empresas que não fazem orçamento e controle estão propensas ao fracasso. Ainda assim, há entrevistado que acredita que o orçamento não lhe dá condições de auxílio, visto que se trata de um relatório formal, que não sofre ajuste e cuja construção não é participativa entre todas as áreas operacionais envolvidas.
Nesse sentido, responde-se à questão problema considerando que o sistema orçamentário consegue sim auxiliar na gestão dos indivíduos pesquisados.
Desta forma, foram atingidos os objetivos deste estudo, com resultado positivo, pois, realmente, os gestores, em sua maioria, entendem o orçamento como uma grande ferramenta de gestão, que pode auxiliá-los na tomada de decisão. Igualmente com o planejamento estratégico e o controle. O processo como um todo ainda pode ser aperfeiçoado com técnicas, como o Orçamento Base Zero (OBZ), que busca eliminar as ineficiências do passado e melhorar a barreira cultural visando maior envolvimento dos gestores de todas as áreas.
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