Cont rolo e m elhoria do processo de decisão

Um a vez definido os obj ect ivos e m et as, há que cont rolar os desvios das m ét ricas de desem penho e t om ar as devidas acções correct ivas. Cont udo, m uit as PME debat em - se com um a grande insuficiência de inform ação que perm it a cont rolar eficazm ente os desvios. Um sist em a de inform ação que responda t ardiam ent e às necessidades da gest ão, não responde proact ivam ent e aos desvios, m as ant es de form a react iva aos acont ecim ent os.

Para Pirt t im äki et al. ( 2006) , as m edidas da perform ance são escolhidas com base na visão e na est rat égia da organização. De seguida, os factores de sucesso são alinhados de acordo com as expect at ivas criadas pelos client es, e dem ais int ervenient es, com o int uit o de fornecer um a visão com o um t odo da organização e os fact ores que influenciam a sua evolução. Em t erceiro, as m edições devem est ar circunscrit as a um núm ero lim it ado de fact ores crít icos de sucesso. Em quart o, o sist em a de m edição deve reflect ir, t ant o quant o possível, a relação causa- efeit o para que a int erpret ação sej a im ediat a. Por últ im o, um sist em a de m edição deverá ser um a ferram ent a de com unicação e im plem ent ação da est rat égia da organização.

A prát ica norm al nas organizações que olham para a inform ação est á cent rada apenas na análise de sit uações m enos favoráveis, cont udo est a análise é um a acção react iva a um a sit uação negat iva. Num a circunst ância em que os result ados são positivos, as organizações não efect uam m udanças, t odavia, devem cont inuar a desenvolver acções que perm it am alavancar e opt im izar ainda m ais os result ados obt idos. Est a é a perspect iva pró- act iva da gest ão.

5 .4 .1 Foco react ivo

O foco react ivo im plica um a acção ( ou não) após a análise e respost a a um acont ecim ent o ou est ím ulo desfavorável. Habit ualm ent e, as organizações analisam a inform ação e t om am m edidas correct ivas perant e um a adversidade.

Figura 20 – Exem plo da desagregação dos dados

Para Buzan et al. ( 2007) , as organizações react ivas desgast am t oda a sua energia e t odos os recursos na inversão de result ados negat ivos, em det rim ent o de m elhorar as suas com pet ências e explorar as oport unidades. Sem essas com pet ências e abordagens de negócio, as organizações não conseguem avaliar “ o rum o dos negócios” .

Por out ro lado, Peng ( 2008) , sust ent a que a est rat égia react iva é passiva. As organizações não se sent em com pelidas a agir na ausência de desast res ou prot est os. Mesm o quando surgem alguns problem as, a negação é a prim eira form a de defesa. Ou sej a, a necessidade de agir não é sem pre int eriorizada por m eios de crenças cognit ivas nem com o um a norm a prát ica.

A gest ão react iva m ant ém t oda a cadeia da organização em const ant e est ado de alert a e ansiedade. As m ét ricas são frequent em ent e est abelecidas de cim a para baixo, do pont o de vist a do gest or.

A prát ica e a realidade em presarial est á cent rada na análise de ocorrências desfavoráveis, ist o é, se est am os em presença de um result ado inferior ao fixado, a perspect iva é analisar o que correu m al e colocar a organização no seu t odo cent rada na inversão dessa ocorrência.

5 .4 .2 Foco pró- act ivo

A gest ão deve decidir se quer t om ar um com port am ent o react ivo ou um a at itude pró- act iva. As organizações que aplicam m edidas de foro pró- act ivo est ão vocacionadas para conhecer as oport unidades.

Para Kennedy- Glans e Schulz ( 2005) , exist em razões financeiras pelas quais as organizações devem escolher a gest ão pró- act iva. Num a gest ão pró- act iva é possível ant ecipar as falhas, o que se t orna m enos oneroso para as organizações que tom am um a at itude react iva na correcção de problem as.

Figura 21 – Exem plo da desagregação dos dados

Em cont rapart ida Buzan et al. ( 2007) , sust ent am que o foco é sobre a prevenção do t rabalho im produt ivo e a descobert a de problem as no pont o de origem . Para que isso sej a possível, as com unicações ent re t odos os níveis hierárquicos da organização devem concent rar- se nas necessidades depart am ent ais. Em bora a exploração das vant agens da gest ão pró- act iva sej a m ais económ ica, deve- se t er em atenção os cust os dessas decisões. Um a vez que envolve t oda a organização, desde os gest ores que alocam t odos os recursos para aplicar essas m edidas at é aos t rabalhadores que realizam o seu t rabalho, essas m edidas devem ser quant ificadas. Sendo que o m ais im port ant e, é a organização est ar a par das consequências para os seus client es dessas decisões.

Peng ( 2008) , considera que a est rat égia pró- act iva ant evê as m udanças inst it ucionais e esforça- se por fazer m ais do que o esperado. A gest ão, além de apoiar e pat rocinar t ais act ividades, considera essa est rat égia com o font e de diferenciação.

Em sum a, um sist em a de gest ão pró- act ivo oferece às organizações em geral, um a eficaz, eficient e e criat iva abordagem das

oport unidades que apenas são reveladas a quem est á despert o para essa realidade ( Buzan et al., 2007) .