Para uma melhor compreensão deste estudo, é fundamental conhecer a estrutura conceptual da contabilidade, cujas terminologias podem assumir diferentes significados, dependendo das áreas de atuação e dos autores que cunharam os respetivos conceitos.
A contabilidade tem como objetivo primordial a recolha, análise e comunicação de informações económicas/financeiras destinadas a atender as necessidades das partes interessadas numa organização. Estes parceiros, denominados stakeholders, podem ser divididos em duas categorias: utilizadores externos, como acionistas, investidores, fornecedores, credores, agências reguladoras e entidades fora da organização, e utilizadores internos, como administradores, gestores e funcionários (Gonçalves et al., 2005)A contabilidade financeira fornece informações aos utilizadores externos. Encarrega-se do registo de todas transações em termos monetários, alterações patrimoniais e demostrações de resultados. Remete-se ao passado, apresentando os resultados à posteriori (e inalteráveis) e responde essencialmente a solicitações de ordem financeira, jurídica e fiscal (Horngren, et al., 2012; e Nabais, 1991). Tem carácter obrigatório e rege-se segundo o sistema de normalização contabilístico que tem por base princípios geralmente aceites (Pinto, 2015). No entanto, não fornece informação sobre as atividades da empresa (Pires, 2001).
Por outro lado, temos a Contabilidade de Gestão que integra a Contabilidade de Custos e Analítica. Alguns autores, defendem que esta designação contém características diferentes (Pereira & Franco, 1989), por outro lado outros autores, usam-nas indiferenciadamente, defendendo que existe a sobreposição de conceitos (Silva, 1991; Horngren et al., 2012).
Individualmente, o conceito de contabilidade de custos surge como um processo de identificar, medir, valorizar, registrar, acumular, verificar, analisar e posteriormente comunicar de forma interpretada, informações financeiras e não financeiras relacionadas os custos de aquisição ou uso de recursos em uma organização (Horngren et al., 2012; Mallo & Jiménez, 1997).
A contabilidade analítica, contempla a contabilidade de custos e não só. (Afonso, 2002). Compreende, por sua vez, todos os aspetos relativos à contabilidade de custos, e ainda todos os gastos e rendimentos respeitantes ás demais áreas da empresa (Caiado, 2011).
Carvalho (1999) refere que o plano de conta francês “define contabilidade analítica
como «uma forma de tratamento de dados cujos objetivos essenciais são os seguintes: por um lado, conhecer os custos das diferentes funções desenvolvidas pela empresa; determinar as bases de valorimetria de alguns elementos do balanço da empresa; explicar os resultados, comparando os custos dos produtos (bens e serviços) com os seus correspondentes preços de venda; por outro lado, estabelecer previsões de custos e de proveitos correntes (por exemplo, custos pré-estabelecidos e orçamentos de exploração), verificar a sua realização e explicar os desvios das resultantes (por exemplo, controlo de custos e de orçamento).”
Segundo Nabais (1987), citando Charles Brunet, a contabilidade analítica permite determinar por ramo de atividade, produto, serviço, cliente ou por outro elemento, valor do montante de vendas e o conjunto de custos incorridos em cada uma das categorias, com a finalidade de obter lucro ou prejuízo.
A contabilidade analítica tem como objetivo a valorização dos produtos fabricados e vendidos, a valorimetria de elementos ativos (como as existências) e imobilizações corpóreas, bem como o controlo de condições internas de exploração, demonstrando, através de custos e proveitos, como se desenvolveram as atividades das divisões, secções ou centros de trabalho da empresa (Nabais, 1991).
A Contabilidade de Gestão é a área da contabilidade mais ampla, pois não se encarrega só do apuramento e controlo de informação sobre custos, mas também tem
a seu cargo a avaliação do desempenho, bem como a utilização de informação que dispõe, para o planeamento e aperfeiçoamento de decisões, propondo, se necessário, a introdução de melhorias contínuas nos seus processos (Carruth, 2004).
Para Mahajan e Kulkarni (2008) a Contabilidade de Custos e a Contabilidade de Gestão complementam-se, dado que Contabilidade de Custos não atinge objetivos sem ser suportada pela Contabilidade de Gestão. Por outro lado, sem a Contabilidade de Custos a Contabilidade de Gestão torna-se inútil aos gestores, dado ser esta a sua principal fonte de informação.
A moderna contabilidade de custos é muitas vezes denominada de contabilidade de gestão porque a contabilidade de custos vê os gestores como os principais clientes da informação contabilística de custos. Os contabilistas de custo estão sensibilizados quanto à qualidade e rapidez da informação necessária a ser fornecida, de modo a que os gestores consigam fazer face ao seu meio envolvente (Hawkins et al., 2000).
Para Atkinson & Banker Rajiv, (2001) o ponto central deve ser “o foco nos custos
incorridos e o valor criado pelas atividades e processos”.
Atualmente, as dificuldades com que se depararam os processos de gestão devem- se ao crescimento das organizações, à utilização de tecnologias mais complexas e à necessidade de fazer face à concorrência em períodos de tempo cada vez mais curtos (Coelho, 2006).
A informação de que necessita atualmente é diferente daquela que era solicitada há décadas atrás (Atkinson & Banker Rajiv, 2001;e Giguère, 2006).
A diversidade de produtos associada a um aumento da complexidade dos processos industriais faz com que a contabilidade de gestão se depare com problemas relacionados com a falta de informação dos custos de produção no tempo solicitado, informação dos custos dos produtos distorcida e incapacidade de responder a questões relacionadas com a performance da organização (Johnson & Kaplan, 1987). Deste modo, é de a responsabilidade da Contabilidade de Gestão fornecer a informação necessária em cada momento, que permita uma análise técnico- económica de âmbito interno da empresa para suporte à tomada de decisões. Para se movimentarem num mercado competitivo, as organizações devem se adaptar constantemente ao meio e ter flexibilidade de realizar alterações permanentes, apoiando-se em sistemas de gestão que favoreçam a descentralização e o trabalho se equipa, de a atingirem os seus objetivos individuais e globais. (M. H. M. Coelho, 2006).